業(yè)績(jī)考核與行為考核

績(jī)效考核的種類(lèi)

1.按時(shí)間劃分

　　（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。

　�。�2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

2.按考核的內(nèi)容分

　　（1）特征導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。

　�。�2）行為導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考量。

　�。�3）結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.按主觀和客觀劃分

　�。�1）客觀考核方法�？陀^考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。

　　（2）主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

　　綜上所述，對(duì)各級(jí)人員的考核可以從以下方面進(jìn)行：知識(shí)（專(zhuān)業(yè)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)、社會(huì)閱歷等）、工作業(yè)績(jī)、工作能力（組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等）、工作態(tài)度、工作方法、工作效率、組織紀(jì)律、道德品質(zhì)、配合度、學(xué)習(xí)精神、團(tuán)隊(duì)精神、成本意識(shí)、目標(biāo)達(dá)成、績(jī)效改進(jìn)等。不同職級(jí)的人員考核的重點(diǎn)不盡相同，各考核點(diǎn)所占分值權(quán)重不一樣，但績(jī)效改進(jìn)是每一位被考核者都必須包含的內(nèi)容，它是落實(shí)績(jī)效考核PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)。

績(jī)效考核的作用

一、 達(dá)成目標(biāo)

　　績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

二、 挖掘問(wèn)題

　　績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。

三、 分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。

四、 促進(jìn)成長(zhǎng)

　　績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏�！】�(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。

績(jī)效考核的主題

　　合格的績(jī)效考核者應(yīng)了解被考評(píng)者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機(jī)會(huì)，同時(shí)要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時(shí)，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評(píng)者的上司、同事、下屬、被考評(píng)者本人和外部專(zhuān)家。

　　上司考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎(jiǎng)懲相結(jié)合，有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點(diǎn)，由于上司掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會(huì)挫傷下屬的積極性。

　　同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被考評(píng)者了解全面、真實(shí)。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關(guān)系影響，可能會(huì)使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況。最適用的情況是在項(xiàng)目小組中，同事的參與考核對(duì)揭露問(wèn)題和鞭策后進(jìn)起著積極作用。

　　下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能達(dá)到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開(kāi)展。

　　自我考核是最輕松的考核方式，不會(huì)使員工感到很大壓力，能增強(qiáng)員工的參與意識(shí)，而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會(huì)使工作績(jī)效得到改善。缺點(diǎn)是自我考核傾向于高估自己的績(jī)效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績(jī)效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

　　外部專(zhuān)家考核的優(yōu)點(diǎn)是有績(jī)效考評(píng)方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，理論修養(yǎng)高，與被考評(píng)者沒(méi)有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點(diǎn)是外部專(zhuān)家可能對(duì)公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外，聘請(qǐng)外部專(zhuān)家的成本較高。

績(jī)效考核的技巧

　　實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。

　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門(mén)或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。

績(jī)效考核的流程

　　1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；

　　2、盡量將工作量化；

　　3、人員崗位的合理安排；

　　4、考核內(nèi)容的分類(lèi)　

　　5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題�！�

　　6、明確工作目標(biāo)；

　　7、明確工作職責(zé)；

　　8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；

　　9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相同的同類(lèi)員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來(lái)證明）；

　　10、給員工申訴的機(jī)會(huì)。

績(jī)效考核的形式

按考評(píng)時(shí)間分類(lèi)

　�。�1）日�？荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng)；

　�。�2）定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng)，如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。

按考評(píng)主體分類(lèi)

　　分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。 即“360度考評(píng)方法”。

　　（1）主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng)，由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況，也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。

　�。�2）自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

　�。�3）同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。

　　（4）下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。

　�。�5）顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng)體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀察員工績(jī)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。

按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類(lèi)

　�。�1）定性考評(píng)。其結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述，或?qū)�員工之間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以?xún)?yōu)、良、中、及、差等形式表示；

　�。�2）定量考評(píng)。其結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

績(jī)效考評(píng)的方法

　　1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。

　　2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。

　　3、配對(duì)比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

　　5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級(jí)考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。

　　7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

　　8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　9、360°考核法：又稱(chēng)交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿�方�?60°交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶(hù)評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。

　　20、平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）：是一種全新企業(yè)綜合測(cè)評(píng)體系，代表了國(guó)際上最前沿的管理思想。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。

績(jī)效考核的周期

績(jī)效考核周期的概念

　　績(jī)效考核周期也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核�？�(jī)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

　　由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過(guò)短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開(kāi)支；但是，績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，從而影響績(jī)效管理的效果。因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期。

確定績(jī)效考核周期的方法

　　績(jī)效考核周期確定，需考慮因素以下幾個(gè)因素：

　　1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jī)效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些。

　　2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長(zhǎng)一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。

　　3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考核到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。

績(jī)效考核的原則

　　1、公平原則　公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。

　　2、嚴(yán)格原則

　　考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎�(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

　　3、單頭考評(píng)的原則

　　對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。

　　4、結(jié)果公開(kāi)原則

　　考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

　　依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。

　　6、客觀考評(píng)的原則

　　人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)�肯定成�?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

績(jī)效考核的推行

　　在遵循以上原則二的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績(jī)效考核推行由無(wú)到有，往往會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是：

　　形式期，績(jī)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段。此時(shí)考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績(jī)效工資掛鉤主要是讓各級(jí)人員找到考核的感覺(jué)，掌握考核的方式方法。

　　行事期，績(jī)效考核已逐步開(kāi)展、漸入佳境時(shí)所處的階段。此時(shí)考核開(kāi)始與績(jī)效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進(jìn)入實(shí)操階段；

　　習(xí)慣期，此時(shí)績(jī)效考核已形成習(xí)慣，具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言。到在這個(gè)階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會(huì)自發(fā)的進(jìn)行考核，統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會(huì)首先以過(guò)往的績(jī)效為依據(jù)；

　　文化期，此時(shí)績(jī)效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競(jìng)爭(zhēng)、公開(kāi)要求的平等氛圍。

績(jī)效考核制度參考

總則

　�。ㄒ唬┠康�

　　1．通過(guò)績(jī)效管理將部門(mén)和員工個(gè)人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)。

　　2．在績(jī)效管理過(guò)程中促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力。

　　3．通過(guò)績(jī)效管理提高公司的管理水平、提升員工的工作績(jī)效，促進(jìn)公司快速發(fā)展。

　　4．通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效、工作能力等進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，為員工薪資調(diào)整、職位變動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)。

　�。ǘ�）適用范圍

　　公司所有人員，但下列人員除外。

　　1．公司總經(jīng)理

　　2．臨時(shí)工、小時(shí)工

　　3．在試用期內(nèi)的員工

績(jī)效管理流程

　　績(jī)效管理主要包括制訂績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋4項(xiàng)工作，績(jī)效管理流程是一個(gè)循環(huán)的工作過(guò)程，各自的主要工作事項(xiàng)見(jiàn)下圖。

制訂績(jī)效計(jì)劃	確定績(jī)效目標(biāo) 根據(jù)績(jī)效目標(biāo)制訂績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效實(shí)施與管理	被考核者完成本職工作 各級(jí)考核者為被考核者提供指導(dǎo)和幫助 各級(jí)考核者觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)及完成的工作業(yè)績(jī)
績(jī)效反饋	告知被考核者考核結(jié)果 對(duì)被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足之處進(jìn)行分析 針對(duì)被考核者有待提高的內(nèi)容制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
績(jī)效考核	各級(jí)考核者根據(jù)被考核者的實(shí)際工作表現(xiàn)對(duì)其展開(kāi)評(píng)估

績(jī)效考核

　　（一）考核人員分類(lèi)

　　根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門(mén)一般工作人員（包括一般生產(chǎn)、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、行政事務(wù)類(lèi)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員）4類(lèi)。

　�。ǘ�）考核實(shí)施主體

　　考核由綜合部負(fù)責(zé)組織，督促和指導(dǎo)各級(jí)主管對(duì)其下屬員工進(jìn)行考核，并對(duì)考核中出現(xiàn)的問(wèn)題給予協(xié)調(diào)和處理。

　　員工考核由部門(mén)經(jīng)理組織實(shí)施；中高層領(lǐng)導(dǎo)考核由總經(jīng)理組織實(shí)施。

　�。ㄈ�）考核期及考核時(shí)間

　　考核分為月度考核、季度考核和年度考核3種，具體考核時(shí)間如下表所示。

　　考核期及考核時(shí)間安排一覽表

　　

考核時(shí)間	考核類(lèi)別	考核實(shí)施時(shí)間	考核結(jié)束時(shí)間	考核對(duì)象
1月1日～12月31日	年度考核	1月10日	1月25日	所有人員
每個(gè)季度	季度考核	下個(gè)季度第一個(gè)月的上旬	?	所有人員
每月	月度考核	次月的前三天	?	銷(xiāo)售人員

考核內(nèi)容

　　考核分為工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三大部分，不同部門(mén)和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同，各部門(mén)應(yīng)根據(jù)各職位的要求來(lái)確定其權(quán)重所占比例的大小。

　　1．工作業(yè)績(jī)

　　（1）任務(wù)績(jī)效，與具體職務(wù)的工作內(nèi)容或任務(wù)緊密相連，是對(duì)員工本職工作完成情況的體現(xiàn)，主要考核其任務(wù)績(jī)效指標(biāo)的完成情況。

　�。�2）管理績(jī)效，主要是針對(duì)行政管理類(lèi)人員，考核其對(duì)部門(mén)或下屬人員管理的情況。

　�。�3）周邊績(jī)效，與組織特征相關(guān)聯(lián)的，是對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)結(jié)果的體現(xiàn)。

　　2．工作能力

　　工作能力分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力與綜合能力。

　　3．工作態(tài)度

　　工作態(tài)度主要考核員工對(duì)待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)，其考核指標(biāo)可以從工作主動(dòng)性、工作責(zé)任感、工作紀(jì)律性、協(xié)作性、考勤狀況5個(gè)方面設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　4．附加分值

　　附加分值主要是針對(duì)員工日常工作表現(xiàn)的獎(jiǎng)懲記錄而設(shè)立的。

年度考核得分計(jì)算

　　1．高層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%

　　2．中層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%

　　3．基層管理人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%

　　4．一般工作人員年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%

績(jī)效溝通與反饋

　�。ㄒ唬┛�(jī)效溝通

　　綜合部將考核結(jié)果告知被考核者，被考核者的直接上級(jí)會(huì)就績(jī)效考核的結(jié)果與被考核者面談，若被考核者對(duì)考核結(jié)果無(wú)異議，則在考核結(jié)果表上簽字確認(rèn)；若有異議，則可進(jìn)行績(jī)效考核申訴。

　　（二）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

　　對(duì)被考核者的績(jī)效考核結(jié)束后，各級(jí)考核者與被考核者應(yīng)及時(shí)對(duì)其績(jī)效中未達(dá)到公司要求的內(nèi)容進(jìn)行分析并制訂出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。各級(jí)考核者應(yīng)為被考核者提供績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)和幫助，并跟蹤其改進(jìn)結(jié)果。

績(jī)效考核的步驟

　　企業(yè)的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專(zhuān)項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。

　　第一步 確定考核周期

　　依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場(chǎng)周期、銷(xiāo)售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績(jī)效考核。對(duì)需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核�？梢詫�(shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開(kāi)展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。

　　第二步 編制工作計(jì)劃

　　按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門(mén)、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門(mén)或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開(kāi)展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。

　　第三步 校正量效化指標(biāo)

　　績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開(kāi)展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。

　　第四步 調(diào)控考核過(guò)程

　　在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。

　　第五步 驗(yàn)收工作成效

　　每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績(jī)效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。

　　第六步 考核結(jié)果運(yùn)用

　　考核的目的是改進(jìn)績(jī)效、推進(jìn)工作、提高效率。考核對(duì)象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡(jiǎn)說(shuō)幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。

　　一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績(jī)效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。

　　二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤。考核對(duì)象由于主觀因素，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。

　　三是信息整合，通過(guò)考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理?yè)p耗信息、工作問(wèn)題信息和人才信息等等�？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

績(jī)效考核的基礎(chǔ)

應(yīng)具備的條件

　　績(jī)效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

　　1、企業(yè)初創(chuàng)期

　　投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性未能體現(xiàn)。

　　2、企業(yè)成長(zhǎng)期

　　經(jīng)過(guò)了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過(guò)提高公司各部門(mén)工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　3、企業(yè)成熟期

　　發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績(jī)效考核經(jīng)過(guò)了完善過(guò)程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

　　4、企業(yè)衰退期

　　業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績(jī)效考核處于次要位置，其對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。

　　5、企業(yè)更生期

　　通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長(zhǎng)期，績(jī)效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長(zhǎng)進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。

　　6、小結(jié)

　　并非任何企業(yè)都能實(shí)施績(jī)效考核管理，處于成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，使績(jī)效考核成為可能。因此企業(yè)績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過(guò)程。

績(jī)效考核需考慮的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┛己四康�

　　要開(kāi)展績(jī)效考核工作，首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效考核工作，這個(gè)問(wèn)題不加以明確，勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。

　　企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作，核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題，正是績(jī)效考核所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。

　　（二）目標(biāo)責(zé)任體系

　　1、從目標(biāo)到責(zé)任人

　　績(jī)效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。

　　2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)

　　因目標(biāo)不是獨(dú)立部門(mén)可完成的，從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，并對(duì)協(xié)作部門(mén)相互間的配合提出具體要求。

　　3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可

　　對(duì)工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致，這時(shí)以責(zé)任書(shū)的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎(jiǎng)懲條件，由責(zé)任書(shū)發(fā)出者與責(zé)任書(shū)承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書(shū)的方式確定。

　�。ㄈ�）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

　　1、成功關(guān)鍵因素

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系，因無(wú)論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考核的過(guò)程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、指標(biāo)確定

　　（1）通過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時(shí)間要求。

　　（2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

　�。�3）可衡量化，不論是與過(guò)去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費(fèi)的代價(jià)比較，都有可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。

　�。�4）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。

　�。�5）經(jīng)過(guò)同意制定，說(shuō)服力強(qiáng)。

　�。ㄋ模┛己宿k法

　　1、直線制管理考核辦法

　　在平衡計(jì)分卡考核體系下，對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考核人，對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門(mén)的測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見(jiàn)。以上意見(jiàn)進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績(jī)效考核成果。

　　公司董事長(zhǎng)由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核；董事長(zhǎng)及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶(hù)等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，吸收黨委、工會(huì)成員參加測(cè)評(píng)；董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門(mén)負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶(hù)等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，可吸收黨委、工會(huì)成員參加。

　　黨委書(shū)記則由上級(jí)主管部門(mén)、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸收職工代表參加測(cè)評(píng)；工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門(mén)、黨委書(shū)記、黨委委員、職工代表參加測(cè)評(píng)。其他人員以此類(lèi)推。

　　這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門(mén)及個(gè)人測(cè)評(píng)，可力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。

　　2、管理者的考核責(zé)任

　　主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，不宜以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對(duì)自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對(duì)下屬工作不滿(mǎn)意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評(píng)議方式，讓員工說(shuō)出自己想說(shuō)的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對(duì)管理人的不滿(mǎn)，對(duì)考核工作不僅無(wú)促進(jìn)作用，還會(huì)走向阻礙工作開(kāi)展的方向。管理者在被管理者心目中樹(shù)立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。

　　3、考核辦法評(píng)價(jià)

　　考核辦法沒(méi)有先進(jìn)與落后，只要適合于企業(yè)實(shí)際，能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī)，對(duì)開(kāi)展工作有效地起到了促進(jìn)作用，考核辦法就值得采納。

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　　1、考核信息反饋

　�。�1）對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。

　　（2）對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明，讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)的認(rèn)可。對(duì)于考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責(zé)任人原由，聽(tīng)取他對(duì)改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。

　　（3）切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測(cè)引起負(fù)面影響。

　　2、考核成果兌現(xiàn)

　　對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書(shū)的獎(jiǎng)懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

　　（六）持續(xù)性考核

　　績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理，構(gòu)成績(jī)效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問(wèn)題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開(kāi)展下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級(jí)管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來(lái)越大。

　�。ㄆ撸┡c績(jī)效考核掛鉤的注意問(wèn)題

　　1、對(duì)企業(yè)盈虧平衡負(fù)責(zé)，即有業(yè)績(jī)底線要求，達(dá)成業(yè)績(jī)底線方可享有全額底薪，達(dá)不成業(yè)績(jī)底線則只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），一般取底薪的50%。

　　業(yè)績(jī)底線一般指企業(yè)的量本利分析得出的盈虧平衡點(diǎn)。

　　2、總經(jīng)理可以有一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)和接待費(fèi)用支配權(quán)，該比例與總業(yè)績(jī)掛鉤

　　3、高管拿業(yè)績(jī)提成，提成比例可根據(jù)不同的業(yè)績(jī)額度向上增長(zhǎng)；

　　4、代總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理可以拿分紅，工作績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良，在職期限達(dá)到一定時(shí)間的甚至可獲得注冊(cè)股。

　�。ㄆ撸�為什么要進(jìn)行績(jī)效考核

　　一是沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，任何事沒(méi)有考核、檢查和監(jiān)督就沒(méi)有管理，就是會(huì)形成做好做壞一個(gè)樣，做和不做一個(gè)樣，因?yàn)槲覀儾皇谴箦侊埖臅r(shí)代了，因?yàn)楣�司的發(fā)展要規(guī)范。大家想想，我們的每一項(xiàng)工作如是沒(méi)有檢查，沒(méi)有考核，或是說(shuō)安排了沒(méi)有人過(guò)問(wèn)是不是就會(huì)流于形式，董事長(zhǎng)經(jīng)常說(shuō)的一句話是員工原意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事----

　　二是為了對(duì)過(guò)去的工作業(yè)績(jī)作出客觀全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出改進(jìn)方案。通過(guò)考核，看到問(wèn)題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)；

　　三是為了對(duì)員工有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，員工或是管理人員、工程師工作一段時(shí)間后，對(duì)其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)其能力有一個(gè)公正的評(píng)價(jià)，如何做這樣的評(píng)價(jià)呢？口說(shuō)無(wú)憑，是不是用這樣的評(píng)價(jià)來(lái)做出一個(gè)公正的結(jié)論。通過(guò)事實(shí)來(lái)說(shuō)明能力和你的業(yè)績(jī)是不是更有說(shuō)服力。

　　四是為了提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)工作過(guò)程的有效控制，及時(shí)了解任何員工任一項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的一種檢驗(yàn)通過(guò)績(jī)效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰(shuí)能干，誰(shuí)不能干，考核結(jié)果一目了然。用考核的方式來(lái)證明員工的業(yè)績(jī)，具有客觀性、真實(shí)性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)�？傊�，現(xiàn)在不是吃大鍋飯的時(shí)代了。通過(guò)考核提高大家的工作積極性，有效地激勵(lì)好員工，促進(jìn)公司更快發(fā)展！保證公司各項(xiàng)任務(wù)的完成。

　　真正做好績(jī)效考核，還要有時(shí)間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來(lái)源，是否合理，不要造成，不考核還好，以考核就死這種尷尬局面。

　　真正做好考核：

　　1：戰(zhàn)略層面的績(jī)效、公司層面的績(jī)效、部門(mén)（團(tuán)隊(duì)/班組）層面的績(jī)效和崗位（員工）層面的績(jī)效，每一層面都要就具體細(xì)節(jié)討論。

　　2：具體實(shí)施層面：在實(shí)施過(guò)程中，分部門(mén)、分組進(jìn)行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的項(xiàng)目記錄下來(lái)，進(jìn)行跟蹤，完善。

　　3：實(shí)施的時(shí)間：在實(shí)施過(guò)程中，各層面應(yīng)有共同的觀念，必須保證有一定的時(shí)間給予緩沖，總結(jié)，正常的3-6個(gè)月才能反映出真正的效果，還要做出預(yù)案，以防實(shí)施過(guò)程中突發(fā)問(wèn)題的產(chǎn)生，以免造成被動(dòng)。

　　4：總結(jié)、修正階段：實(shí)施3-6個(gè)月，進(jìn)行修正、修改，集中意見(jiàn)進(jìn)行再討論，再實(shí)施，再修正。

　　5：等各個(gè)部門(mén)實(shí)施達(dá)到效果后在全面展開(kāi)，整個(gè)薪酬考核才算完成。

信度與效度

　�。�1）信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)�員工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。

　　影響考績(jī)信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績(jī)的信度。為了提高考績(jī)的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

　�。�2）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績(jī)效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的東西。

　　為了提高考績(jī)的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測(cè)定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。

　　績(jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績(jī)效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

績(jī)效考核的誤差

　　1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差

　　由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。避免這種誤差，可以通過(guò)以下三種措施來(lái)進(jìn)行：

　　1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng)；

　　2）避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性；

　　3）避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌�職�?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。

　　2、光環(huán)效應(yīng)誤差

　　當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績(jī)也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。

　　3、趨中誤差

　　考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強(qiáng)迫分布法”，即將所有被考評(píng)人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。

　　4、近期誤差

　　由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來(lái)評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來(lái)得出正確考評(píng)結(jié)果。

　　5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差

　　考評(píng)人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響�？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見(jiàn)誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見(jiàn)誤差。

　　6、壓力誤差

　　當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門(mén)代為進(jìn)行。

　　7、完美主義誤差

　　考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過(guò)大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。

　　8、自我比較誤差

　　考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評(píng)人嚴(yán)格按照考評(píng)要求進(jìn)行考評(píng)。

　　9、盲點(diǎn)誤差

　　考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。

　　10、后繼效應(yīng)

　　后繼效應(yīng)亦稱(chēng)記錄效應(yīng)，即被考評(píng)人在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)考評(píng)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)人在本期內(nèi)考評(píng)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評(píng)人不能認(rèn)真地按照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、不受上期考評(píng)記錄的影響，對(duì)每個(gè)被考評(píng)人獨(dú)立地進(jìn)行每一次的考評(píng)。解決方法是訓(xùn)練考評(píng)人一次只評(píng)價(jià)全體被考評(píng)人績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。

績(jī)效考核的操作

　　最正確的績(jī)效考核操作方式，必須掌握下列的法則：

　　1. 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次（管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷）。

　　2. 判別企業(yè)目前的行政效率程度（完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化、基本手工化）。

　　3. 按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績(jī)效考核模型（BSC綜合型、目標(biāo)管理綜合型、異常管理綜合型）。

　　4. 一切的運(yùn)作，必須采用自動(dòng)化（電腦化操作）。

　　5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。

　　6. 考核的項(xiàng)目、評(píng)分方式、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”、“可操作性”。

　　7. 考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。

　　8. 要經(jīng)過(guò)試算、試運(yùn)行、調(diào)整期幾個(gè)階段，最后進(jìn)入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。

績(jī)效考核方案（范例）

某企業(yè)行政部績(jī)效考核方案

　　一、考核目的　　

　　通過(guò)考核，對(duì)行政部工作人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中所表現(xiàn)出來(lái)的能力、工作努力程度及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，全面評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個(gè)崗位的工作業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

　　二、考核實(shí)施細(xì)則

　�。ㄒ唬� 考核頻率

　　行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)落實(shí)并實(shí)施，人力資源部給予指導(dǎo)與配合，年度綜合考核由人力資源部統(tǒng)一組織實(shí)施。

　�。ǘ�） 使用范圍

　　企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。

　　（三） 考核內(nèi)容

　　1. 工作態(tài)度，即積極主動(dòng)地對(duì)待工作，遇到責(zé)任范圍內(nèi)的問(wèn)題應(yīng)及時(shí)報(bào)告，并提出相關(guān)解決辦法。其主要包括如下五個(gè)方面：

　�。�1） 出勤率

　　（2） 工作主動(dòng)性

　�。�3） 工作積極性

　�。�4） 合作性

　　（5） 工作責(zé)任感

　　2. 工作任務(wù)

　�。�1） 工作計(jì)劃完成率。

　�。�2） 業(yè)務(wù)協(xié)作，主要考核其配合他人完成工作的態(tài)度及結(jié)果，如服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。

　�。�3） 公文處理的及時(shí)率。

　�。�4） 文稿起草的及時(shí)率。

　�。�5） 公文處理的差錯(cuò)率。

　　（6） 企業(yè)內(nèi)部信息通報(bào)的完成率、及時(shí)率和準(zhǔn)確率。

　�。�7） 文件管理的規(guī)范性。

　　（8） 按時(shí)參加企業(yè)及部門(mén)的相關(guān)會(huì)議，不得無(wú)故遲到、缺席。

　　（9） 積極主動(dòng)地接收領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作并按時(shí)保質(zhì)保量地完成。

　　3. 工作能力

　�。�1） 專(zhuān)業(yè)技能

　�。�2） 組織協(xié)調(diào)能力

　�。�3） 溝通能力

　　三、績(jī)效考核反饋與申訴　

　　（一） 考核結(jié)果反饋

　　考核者應(yīng)向被考核者反饋考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按下列規(guī)定進(jìn)行逐級(jí)申訴。

　�。ǘ�） 績(jī)效考核申訴

　　1. 被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，被考核者有權(quán)向直接上級(jí)主管申訴；如果被考核者對(duì)直接上級(jí)主管的處理結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。

　　2. 人力資源部接到被考核者的申訴后，通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào)，在XX日內(nèi)告知申訴處理結(jié)果。

　　3. 員工如對(duì)處理結(jié)果仍不滿(mǎn)意，可向總經(jīng)理申訴。

　　四、考核結(jié)果存檔　行政部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果，于考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結(jié)果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。

KPI績(jī)效考核

　　KPI- Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

　　KPI是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

KPI體系的建立

　　建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。

KPI績(jī)效考核的要點(diǎn)

　　KPI績(jī)效考核體系強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過(guò)程中，要求任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。

如何做好目標(biāo)績(jī)效考核

考核指標(biāo)的SMART原則

　　? S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；

　　A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的；

　　R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；

　　T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。

如何設(shè)定目標(biāo)

　　目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

　　從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。

　　目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構(gòu)刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算和計(jì)劃。

　　目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。

　　通過(guò)目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

常見(jiàn)的指標(biāo)

　　銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售收入）

　　生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）

　　采購(gòu)成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）

　　管理成本（運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率）

　　營(yíng)銷(xiāo)成本（費(fèi)銷(xiāo)比）

　　人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）

　　稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷(xiāo)比）

　　商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

　　組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

　　財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）

目標(biāo)管理與績(jī)效考核

　　目標(biāo)管理是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

績(jī)效考核的PDCA循環(huán)

　　績(jī)效考核不是一個(gè)一步到位的過(guò)程，是一個(gè)互動(dòng)、循環(huán)、糾偏的過(guò)程，不斷通過(guò)Plan、Do、Check、Action四個(gè)步驟的循環(huán)逐步完善和落實(shí)。其主要流程有：

　　1、專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　2、方案上報(bào)公司高層審議，并根據(jù)審議意見(jiàn)進(jìn)行修訂

　　3、將修訂稿交各職能部門(mén)討論，收集討論意見(jiàn)，再次修訂

　　4、上報(bào)公司高層批準(zhǔn)、下發(fā)執(zhí)行。

　　5、合理的績(jī)效，防止發(fā)生極端的人際關(guān)系出現(xiàn)。