知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心，是建設(shè)學(xué)習型組織的最重要的手段之一。
知識管理的定義
知識管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。」受到1990年代的信息化(資訊化)蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為組織累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。
所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個人文與技術(shù)兼?zhèn)涞闹R系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。
管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。"
在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產(chǎn)，組織和個人的最重要任務(wù)就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，并做出更好地決策。在2000年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰(zhàn)略的層次："歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經(jīng)濟發(fā)展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經(jīng)濟實體。"
對于組織和個人，知識管理（Knowledge management, KM）都已經(jīng)成為偉大機遇和挑戰(zhàn)。
什么是知識
知識是用于生產(chǎn)的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發(fā)展報告－知識促進發(fā)展》
知識的特性
知識具有以下四個特性，也正是由于這些特性使知識難于被管理：
1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。
2. 散亂、遺漏和更新需要。
3. 不確定的價值。
4. 不確定的利益分成。
知識的分類
隱性知識是高度個性化而且難于格式化的知識，主觀的理解、直覺和預(yù)感都屬于這一類。
- 顯性知識 (Explicit Knowledge)
顯性知識是能用文字和數(shù)字表達出來，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享，比如編輯整理的程序或者普遍原則。
知識的轉(zhuǎn)換
隱性知識與顯性知識的相互轉(zhuǎn)換
顯性知識和隱性知識的區(qū)別
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顯性知識 |
隱性知識 |
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定義 |
是能用文字和數(shù)字表達出來的，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享，并且經(jīng)編輯整理的程序或者普遍原則。 |
是高度個性而且難于格式化的知識，包括主觀的理解、直覺和預(yù)感。 |
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特點 |
存在于文檔中 |
存在于人的頭腦中 |
| 可編碼的（Codified） |
不可編碼的（Uncodified） |
| 容易用文字的形式記錄 |
很難用文字的形式記錄 |
| 容易轉(zhuǎn)移 |
難于轉(zhuǎn)移 |
根據(jù)Delphi Group的調(diào)查顯示，企業(yè)中的最大部分知識（42%）是存在于員工頭腦中的隱性知識；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識總和卻又大于隱性知識�？梢�，隱性知識和顯性知識在企業(yè)中的分布是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。
Where corporate knowledge resides
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顯性知識和隱性知識的轉(zhuǎn)換模型
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日本知識管理專家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了顯性知識和隱性知識相互轉(zhuǎn)換的SECI模型：
- 群化（Socialization）
- 隱性知識轉(zhuǎn)換為隱性知識（Tacit to Tacit）
- 即通過共享經(jīng)驗產(chǎn)生新的隱性知識的過程。
- 比如一個新進人員通過觀察資深同事的工作來學(xué)習經(jīng)驗和技巧。比如人們針對共同主題展開的談話和討論。
- 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：如何識別和組織領(lǐng)域中的專家？如何溝通協(xié)作？如何總結(jié)和傳遞經(jīng)驗教訓(xùn)？
- 外化（Externalization）
- 隱性知識轉(zhuǎn)換為顯性知識（Tacit to Explicit）
- 即把隱性知識表達出來成為顯性知識的過程。
- 比如將實踐工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)成書面形式。
- 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：缺乏自動化的流程來捕捉隱性知識，缺乏貢獻隱性知識的激勵環(huán)境。
- 融合（Combination）
- 顯性知識轉(zhuǎn)換為顯性知識（Explicit to Explicit）
- 即顯性知識組合形成更復(fù)雜、更系統(tǒng)的顯性知識體系的過程。
- 比如從多個來源收集、整理和學(xué)習知識，并獲得新的發(fā)現(xiàn)，得到新的知識。
- 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：大量知識被獨占或隱藏，存在于不同介質(zhì)中的知識難于整合，難于搜索。
- 內(nèi)化（Internalization）
- 顯性知識轉(zhuǎn)換為隱性知識（Explicit to Tacit）
- 即把顯性知識轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性知識，成為企業(yè)的個人與團體的實際能力的過程。
- 比如通過閱讀大量的書籍來豐富自己的知識。
- 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：信息量過大，缺乏指導(dǎo)。
SECI模型的特點：
- The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
- The structure is positivist. [Yolles 2000]
為了實現(xiàn)顯性知識和隱性知識之間的良性循環(huán)，必須保障以下幾點：
- （Culture change）必須創(chuàng)建公開透明和鼓勵共享的企業(yè)文化。
- （Direct benefits）必須有清晰的激勵措施來鼓勵共享，而且用戶能夠從知識管理中獲得直接的好處。
- （Support of senior management）必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的強大支持。
- （Balance between explicit and tacit）必須給予顯性知識和隱性知識同等的重視，只關(guān)注其中之一也不會取得成功。
知識管理的兩個極端
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在知識管理中存在著兩個極端，一端是“獲取”，另一端是“連接能力”。
以“獲取”為重點的知識管理，將帶動一系列針對顯性知識的獲取、存儲和組織，這里強調(diào)的是人與文檔之間的聯(lián)系。
以“連接能力”為重點的知識管理，則帶動一系列針對隱性知識的對話、討論和交流，這里強調(diào)的是人與人之間的聯(lián)系。
在這兩個極端之間，是可選擇的多種不同的知識管理傾向。這些選擇（包括兩個極端在內(nèi)）并沒有對錯之分。企業(yè)完全要根據(jù)自身情況做出最合適的選擇。比如在知識管理的初期可能會重視顯性知識的“獲取”，而隨著知識管理的不斷深入而逐步增加對“連接能力”的關(guān)注。但是，顯性知識和隱性知識是應(yīng)該而且必須受到同等重視的。所以，在知識管理相對成熟時，也就應(yīng)該達到兩個極端的平衡點，使兩種知識得到流暢的轉(zhuǎn)換和提高。
知識管理的兩個策略
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針對顯性知識和隱性知識的不同特性，有學(xué)者提出采用不同的策略進行知識管理。
針對顯性知識可以采用編碼化（Codified）的策略。將顯性知識搜集整理成文檔的形式，這樣就可以在組織內(nèi)重復(fù)使用。采用這種策略，要著重激勵員工，讓他們將知識記錄下來。
針對隱性知識可以采用個人化（Personalised）的策略。將隱性知識吸收消化成為自己的知識，這樣就可以在組織中培養(yǎng)出大量的專家。采用這種策略，要著重激勵員工共享自己的知識。
在歐美公司，強調(diào)搜集、分配、重復(fù)利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術(shù)捕捉和分配這些顯性知識。
在日本公司，強調(diào)創(chuàng)造合適的氣氛和條件，以利于隱性知識的交流。比如崗位輪換、師徒制、長期雇用等等。
但是我認為，以上策略忽略了兩個極為重要的方面－－協(xié)作和學(xué)習。
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隨著時代的發(fā)展和技術(shù)的進步，針對顯性知識的編碼已經(jīng)日趨成熟。尤其是內(nèi)容管理系統(tǒng)（Content Management System,CMS）在企業(yè)中得到了充分的重視和認可，諸如政策、流程、技術(shù)手冊等顯性知識都得到了很好的存儲和管理�，F(xiàn)在知識員工所從事的工作越來越復(fù)雜，為了完成目標需要調(diào)用越來越龐雜的知識，進行越來越頻繁的溝通。所以針對隱性知識僅僅個人化是遠遠不夠的，現(xiàn)在更需要強調(diào)協(xié)作（Collaboration）的重要性。
所謂協(xié)作，就是要增加員工之間的知識流動，綜合利用所有個體的知識來完成任務(wù)。通過交流溝通，發(fā)現(xiàn)和分享彼此的隱性知識；通過談話討論，發(fā)掘和研究更深層次的知識；通過群體思維，激發(fā)產(chǎn)生新的知識。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，跨地域、跨時區(qū)的遠程交流已經(jīng)不存在問題；而軟件技術(shù)的發(fā)展，也使協(xié)作溝通和組織學(xué)習更加容易和簡單。諸如討論區(qū)（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即時通訊（Instant Messaging），尤其是近期興起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隱性知識的效率。
必須強調(diào)，如果沒有公開透明的企業(yè)文化，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，任何技術(shù)都不可能發(fā)揮其應(yīng)有的效力。技術(shù)只能起到促進作用，而不是決定作用。
在組織內(nèi)通過學(xué)習和交流，實現(xiàn)知識共享。知識不會因為傳播而減少，交流和分享卻能使整個團隊的集體智慧增加。若只是強調(diào)個人知識的增長，無法最大化團隊整體的競爭優(yōu)勢，也無法將專家頭腦中的隱性知識轉(zhuǎn)換為企業(yè)的知識資產(chǎn)，并長久保留下來；相反，強調(diào)成員的協(xié)作，實現(xiàn)成員的知識共享和流動，就能快速提高團隊的知識總量和集體智慧，增強企業(yè)競爭力。因此，良好的知識協(xié)作，不但能培養(yǎng)強大的專家，也能創(chuàng)造強大的企業(yè)，可謂是個體和群體的雙贏。
不管是內(nèi)化，還是協(xié)作，學(xué)習在知識轉(zhuǎn)換的過程中都起著至關(guān)重要的作用。
It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994
在完成識別后，還是有很多知識無法被完全劃分為顯性知識或者隱性知識。比如一份文檔，可能要傳遞的知識有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言傳身教的。所以必須有一個學(xué)習的過程，以尋找最好的路徑來轉(zhuǎn)移知識。顯性知識和隱性知識的相互轉(zhuǎn)換是永無止境的（Never-ending）、循環(huán)反復(fù)的（Closed-loop）。人們利用顯性知識完成工作，這同時也是學(xué)習的過程，員工可以將自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)成隱性知識，繼而用文字的形式記載下來，并更新存在的顯性知識。由此可見，顯性知識與隱性知識的轉(zhuǎn)換是無縫閉合的，是雙向流動的。而達成兩者有機結(jié)合的就是－－學(xué)習。
結(jié)論
隨著隱性知識和顯性知識的不斷轉(zhuǎn)換，個人和企業(yè)的知識都得到有效的利用和積極的發(fā)展。組織機構(gòu)憑借協(xié)作和學(xué)習，由一個被動的機械體系變革為一個主動的生態(tài)體系。知識自由流淌在組織的每根血管之中，企業(yè)變成一個能自我驅(qū)動、自我調(diào)節(jié)、自行變革的生命體。個人也借助學(xué)習和交流，不斷增強知識積累，成為能夠自我激勵、自我超越的鮮活個體。
個人知識與組織知識的相互轉(zhuǎn)換
19 世紀初隨著蒸汽機的發(fā)明，人類出現(xiàn)了第一次工業(yè)革命，由此8000 年的農(nóng)業(yè)文明宣告結(jié)束。100 年后，在19 世紀末和20 世紀初，德國人發(fā)明了系統(tǒng)性工業(yè)研究與發(fā)展的概念和電氣化，又一次把人類推進到第二次工業(yè)革命帶來的新世界當中。隨著科技發(fā)展的日新月異和經(jīng)濟全球化進程的加快，20 世紀末到21 世紀初，人類社會在微電子技術(shù)、生物技術(shù)、新材料科學(xué)、電子通訊、機械工具和機器人、計算機等六種劃時代的技術(shù)引導(dǎo)下穿越信息革命時代，步入知識經(jīng)濟時代，她是人類社會歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。
在變動的經(jīng)濟環(huán)境中，惟一可以確定的是環(huán)境充滿了不確定因素，要掌握競爭優(yōu)勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)。一個企業(yè)其競爭力的強弱取決于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權(quán)益，而且應(yīng)該加上企業(yè)的無形資產(chǎn)。而“知識管理”在企業(yè)提升價值的過程中起到最為關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的發(fā)展趨勢和動力。
知識管理是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉(zhuǎn)移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優(yōu)勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內(nèi)部知識。外部知識指與組織相關(guān)的各組織、機構(gòu)擁有的知識，如企業(yè)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、用戶網(wǎng)絡(luò)、同行業(yè)其他企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即政府網(wǎng)絡(luò)中的知識。組織內(nèi)部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據(jù)組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式：
1、 個人知識：即員工通過以往的經(jīng)驗和培訓(xùn)而獲得的知識；
2、 人際關(guān)系：指知識存在的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。對于未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關(guān)系圈子里的人請教，然后才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內(nèi)部員工的關(guān)系網(wǎng)是組織一項重要的隱性知識資源；
3、 數(shù)據(jù)庫：通過結(jié)構(gòu)化的方式存儲的、對組織有益的規(guī)范化知識。數(shù)據(jù)庫有助于員工在解決同類問題時節(jié)省時間、精力和資源；
4、 工作流程和支持系統(tǒng)：指組織完成某種任務(wù)時采取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟件和硬件的支持系統(tǒng)。個人的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以通過組織的工作流程和支持系統(tǒng)加以沉淀；
5、 產(chǎn)品和服務(wù)：產(chǎn)品和服務(wù)在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)來判斷組織創(chuàng)造知識的能力；
6、 固化在組織內(nèi)組織制度、管理形式、組織文化中的知識；
在組織內(nèi)部知識的6 種形式中，存在于員工頭腦中的個人知識是最富于創(chuàng)造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉(zhuǎn)移特性，無法反映員工向他人轉(zhuǎn)移知識的意愿或程度。為了說明員工之間的知識共享，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類：
�。�1）、共享知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識；個人向他人完整地轉(zhuǎn)移知識的過程就是知識的共享化。
�。�2）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共享但因某種原因未能轉(zhuǎn)移的知識；二是個人不能夠與他人共享的知識，不能共享的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。
顯性知識包括共享知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共享知識和隱藏知識之間的區(qū)別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉(zhuǎn)化為共享知識，第二類隱藏知識可以轉(zhuǎn)化為第一類隱藏知識。
- 一、組織知識共享的基本方式
知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經(jīng)驗擴散到組織的層面。這樣在組織內(nèi)部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統(tǒng)可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。
從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共享最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認為，根據(jù)個人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。
�。�1）、編碼化方法指組織通過內(nèi)部的管理機制和溝通渠道，將個人知識復(fù)制成較為顯性的知識表現(xiàn)方式，如工作流程，或進一步表達成數(shù)據(jù)庫的形式。這種方法中，信息技術(shù)將發(fā)揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。
各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎(chǔ)。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數(shù)據(jù)庫。組織可以根據(jù)知識的可編碼程度，以及知識本身的性質(zhì)，將知識編碼成工作流程或數(shù)據(jù)庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業(yè)務(wù)流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規(guī)范化甚至標準化。而數(shù)據(jù)庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入數(shù)據(jù)庫后，就可以方便地被其他組織內(nèi)部成員使用。
（2）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯(lián)系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰(zhàn)略性課題時，由于問題本身復(fù)雜又不具有重復(fù)性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據(jù)要求，將具有不同領(lǐng)域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。
根據(jù)個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人- 人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電于郵件等媒介實現(xiàn)信息共享。這種方法適用于個人之間比較了解，可以直接確定誰對某個領(lǐng)域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領(lǐng)域的列表，還可以是一個聯(lián)絡(luò)小組，專門負責幫助組織內(nèi)部員工尋找所需求的專家。
- 二、組織內(nèi)知識共享策略
�。�1）創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，正如Putnam所指出的那樣：“ 一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑�！币环矫妫瑥闹R的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。
組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識共享的價值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。
�。�2）降低組織成員知識基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應(yīng)有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對成員知識基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識，確保員工具備完成職責所需的基礎(chǔ)知識，使全體員工對本企業(yè)所需的各種知識有所了解。此外，組織在設(shè)計知識管理系統(tǒng)時，應(yīng)設(shè)計合理的激勵系統(tǒng)，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉(zhuǎn)移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業(yè)知識創(chuàng)新的貢獻等。企業(yè)制度應(yīng)能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。
�。�3）設(shè)定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標是實現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識共享的過程也必須以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為前提。對共享知識的甄選非常復(fù)雜，可以通過以下幾方面來進行。
·分析組織的長期規(guī)劃和目標。通過組織戰(zhàn)略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標所必須的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，形成關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發(fā)點。
· 對關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)流程進行分解，尋找為完成這些活動和業(yè)務(wù)所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業(yè)知識管理的重點，也是對企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識。
·發(fā)現(xiàn)知識杠桿點中的有關(guān)人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨當一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。
· 根據(jù)知識分類確認知識在組織中存在的形式和發(fā)揮作用的情況。對于顯性知識，如技術(shù)文檔、產(chǎn)品說明、市場規(guī)劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統(tǒng)計和描述，包括知識背景、知識網(wǎng)絡(luò)、知識與組織之間的關(guān)系等，并分析這些知識在組織發(fā)揮作用的情況。
·以組織本身、顧客和業(yè)務(wù)伙伴的作業(yè)流程為線索，將組織現(xiàn)有知識與為實現(xiàn)組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結(jié)合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。
知識在哪里
企業(yè)中~1.gif)
企業(yè)中主要存在以下幾類知識：
- 業(yè)務(wù)知識：由ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)所生成和管理。
- 員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經(jīng)驗、工作記錄。
- 流程知識：將知識嵌入業(yè)務(wù)流程之中，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)能有專家知識支持。
- 組織記憶：記錄現(xiàn)有經(jīng)驗以備將來之用。包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。
- 客戶知識：通過客戶關(guān)系發(fā)展深層知識，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以此贏得更多客戶。
- 產(chǎn)品和服務(wù)知識：產(chǎn)品中要有知識含量，圍繞產(chǎn)品提供知識密集服務(wù)。
- 關(guān)系知識：提高跨領(lǐng)域的知識流動，比如利用與供應(yīng)商、客戶以及雇員的關(guān)系等。
- 知識資產(chǎn)：智慧型資本/專利和無形知識產(chǎn)權(quán)，控制其發(fā)展和利用。
- 外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業(yè)外部收集到的知識和情報。
什么是知識管理
- APCQ（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）對知識管理的定義是：知識管理應(yīng)該是組織一種有意識采取的戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業(yè)績的目的。
- 斯威比（Karl E. Sveiby）從認識論的角度對知識管理的定義是：知識管理是利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的藝術(shù)。
知識管理的起源
斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知識型企業(yè)》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業(yè)的管理》一書，提出一整套知識型企業(yè)管理理論和實用方法，成為知識型企業(yè)管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。為什么需要知識管理
- 知識成為最主要的財富來源
- 形成競爭優(yōu)勢需要知識管理
- 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要知識管理
- 優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營需要知識管理
- 信息技術(shù)的發(fā)展催生知識管理
知識管理的重要性
21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。企業(yè)實施知識管理的原因在于：
（1）競爭加劇
市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快， 所以企業(yè)必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值；
（2）顧客導(dǎo)向
企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價值；
（3）工作流動性增強
雇員的流動性加快， 雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識，企業(yè)有失去其知識基礎(chǔ)的風險；
（4）環(huán)境的不確定性加大
環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學(xué)習已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；
（5）全球化的影響
全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創(chuàng)造與知識轉(zhuǎn)換的能力。知識創(chuàng)造、知識獲取和知識轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學(xué)習能力，學(xué)習是企業(yè)加強競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。
知識管理的構(gòu)成元素
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知識管理的架構(gòu)
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知識管理的戰(zhàn)略
知識管理戰(zhàn)略必須支持經(jīng)營戰(zhàn)略，并且超越經(jīng)營戰(zhàn)略。--CKO Summit 2000
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- 知識管理的戰(zhàn)略模式
- 把知識管理作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略
- 知識轉(zhuǎn)移和最優(yōu)實踐活動
- 以客戶為重點的知識戰(zhàn)略
- 建立組織成員對知識的責任感
- 無形資產(chǎn)管理戰(zhàn)略
- 技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)造戰(zhàn)略
知識管理的流程
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知識管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)層次
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知識管理系統(tǒng)的技術(shù)要素
一個完善的知識管理系統(tǒng)應(yīng)該具備以下七種技術(shù)要素：
- 門戶技術(shù)
- 搜索引擎動技術(shù)
- 協(xié)作技術(shù)
- E-Learning技術(shù)
- 商業(yè)智能技術(shù)
- 內(nèi)容管理技術(shù)
- 集成技術(shù)
知識管理的主要組織形式
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知識歷程圖(Knowledge Storyboard)，是指在企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)中，支持流程所需的知識以及參與其中的人的圖表。
將人、流程和知識有機地結(jié)合在一起。
1. 了解業(yè)務(wù)流程的運作
2. 分解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵事件點
3. 找出每個事件點的相關(guān)人員
4. 找出每個事件點的相關(guān)知識
知識網(wǎng)絡(luò)圖(Knowledge Network)，是將知識按照方便使用和管理的原則進行分類，建立中心知識和圍繞中心知識的衛(wèi)星知識。
將流程中的各個知識點聯(lián)系在一起。
1. 確認中心知識內(nèi)容
2. 分解衛(wèi)星知識內(nèi)容
3. 為每個衛(wèi)星知識配備負責
導(dǎo)師制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指為每一位新員工有針對性地指定一位導(dǎo)師，導(dǎo)師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應(yīng)和發(fā)展。
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- 優(yōu)勢：
- 為企業(yè)提供人才保障
- 增加同事親和力和團隊凝聚力
- 有助于隱形知識轉(zhuǎn)化為顯性知識
- 實施步驟：
1. 確定導(dǎo)師和被培養(yǎng)對象的資格
2. 確定培養(yǎng)方向、方法、內(nèi)容和課題
3. 考核和優(yōu)化
實踐社團(Community of Parctice, Cop)，是指為分享知識和情感所組成的非正式團體。
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- 優(yōu)勢：
- 有利于情感的交流
- 有利發(fā)掘個人的隱性知識
- 有利于知識的共享和創(chuàng)新
- 有利于提升凝聚力
- 有利于發(fā)現(xiàn)和吸引人才
- 實施步驟：
1. 明確社團關(guān)注的領(lǐng)域
2. 明確社團的核心價值
3. 選擇社團促進者協(xié)調(diào)社團的活動
4. 吸引成員加入社團
5. 通過實踐分享知識
事后總結(jié)(After Action Reviews, AAR)，是指通過總結(jié)過去成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，改進未來的表現(xiàn)。
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- 優(yōu)勢：
- 有利于獲取隱性知識并將其轉(zhuǎn)化為顯性知識
- 有利于診斷和評估個人及團隊的表現(xiàn)
- 有利于提高發(fā)現(xiàn)和總結(jié)知識的能力
- 有利于培養(yǎng)團隊的學(xué)習精神
- 實施步驟：
1. 及時地召開總結(jié)會議
2. 營造良好的討論氛圍
3. 指定一個推動者
4. 重新審視項目目標和交付物
5. 尋找項目成功或失敗的原因
6. 確保所有參與會議者都充分發(fā)表了自己的意見
7. 總結(jié)改進的措施
8. 記錄事后總結(jié)會議的內(nèi)容
9. 分享從事后總結(jié)會議中獲得的知識
企業(yè)信息門戶(Enterprise Information Portal, EIP)，是指將企業(yè)的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)集成到一個信息管理平臺之上，并以統(tǒng)一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速地建立企業(yè)對企業(yè)和企業(yè)對內(nèi)部員工的信息門戶。
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- 優(yōu)勢：
- 提供統(tǒng)一的信息訪問渠道
- 提供不間斷的服務(wù)
- 提供強大的內(nèi)容管理能力
- 提供個性化的應(yīng)用服務(wù)
- 提供協(xié)作工作的平臺
- 實施步驟：
1. EIP的規(guī)劃
2. EIP產(chǎn)品和供應(yīng)商的選擇
3. EIP的實施
4. EIP的持續(xù)改進
企業(yè)Blog（Corporate Blogging），是企業(yè)創(chuàng)建和維護的Blog系統(tǒng)。既可以是面向內(nèi)部的，也可以是面向外部的。由于操作簡便，用戶參與度高，可以用于知識分享和溝通交流。
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- 優(yōu)勢：
- 使用方便
- 可以快速的發(fā)布信息
- 使用基于會話和主題的交流方式
- 可以及時地獲得反饋和建議
- 能夠提高客戶滿意度
- 實施步驟：
1. 創(chuàng)建公開和透明的企業(yè)文化
2. 部署B(yǎng)log系統(tǒng)
3. 積極回應(yīng)從Blog反饋的信息
4. 創(chuàng)建鼓勵Blog的激勵制度
5. 將Blog變成日常工作的組成部分
專家黃頁（Experts Yellow Page），是將專家的詳細資料和掌握的知識列示在黃頁上，方便有需要的員工在適當?shù)臅r間找到適當?shù)娜瞬@得適當?shù)闹R。
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- 優(yōu)勢：
- 可以加強員工間的溝通與合作
- 發(fā)現(xiàn)和充分利用員工的知識
- 增強員工的成就感
- 實施步驟：
1. 收集員工的信息
2. 按知識領(lǐng)域?qū)T工分類并識別出專家
3. 創(chuàng)建具有強大分類和搜索功能的黃頁系統(tǒng)
4. 提供利于合作的技術(shù)和流程
5. 對專家進行認證和激勵
知識管理的實施步驟
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- 構(gòu)建支持知識管理的組織體系
- 加大對知識管理的資金投入
- 創(chuàng)造有利于知識管理的組織文化
- 制定鼓勵知識創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移的激勵措施
- 開發(fā)支撐知識管理的信息技術(shù)
- 建立知識管理評估系統(tǒng)
知識管理的成功關(guān)鍵
- 知識管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合
- 高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持
- 全部員工的積極參與
- 重視知識共享的企業(yè)文化
- 鼓勵知識共享的激勵制度
- 扁平化柔性化的組織架構(gòu)
- 易于使用的知識管理軟件
知識管理的失敗原因
知識管理的七個認識誤區(qū)
1. 知識管理是關(guān)于學(xué)術(shù)研究的
知識管理系統(tǒng)應(yīng)該把關(guān)注的焦點放在快速增長、改善運營和增加利潤空間上。
2. 知識管理是關(guān)于技術(shù)的
知識管理不是一個單純技術(shù)項目，它必須能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。
3. 知識管理是萬能的
知識管理不可能一天就解決所有的信息問題，應(yīng)該從小處開始逐步取得成效。
4. 知識管理的目標是建立一個文檔庫
知識管理不僅僅是為了保存信息，更重要的是要利用知識幫助企業(yè)做出更好的決策。
5. 能買到一個現(xiàn)成的系統(tǒng)
知識管理的工具繁多，核心問題是怎樣把這些工具和你的成長，運營和技術(shù)戰(zhàn)略進行集成。
6. 知識管理就是控制知識
知識管理不是為了控制知識，而是要努力培育一種分享知識的企業(yè)文化。
7. 做好之后，他們就會用的
知識管理的成功應(yīng)用，必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定支持并配合鼓勵知識共享的企業(yè)制度。
知識管理的十種失敗因素
1. 沒有獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
2. 由上而下進行的項目，沒有底層的參與
3. 忽略在人事和技術(shù)上的后續(xù)支出
4. 選擇錯誤的技術(shù)解決方案
5. 沒有預(yù)先設(shè)定運營的目標
6. 選擇錯誤的顧問公司
7. 錯誤的衡量過程
8. 制定寬泛的策略，無法完全實現(xiàn)
9. 忽略用戶的因素
10. 缺乏實施后的持續(xù)改進
知識管理的評估方法
可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：
- 人力資本
- 培訓(xùn)費用
- 組織學(xué)習
- 員工忠誠度
- 管理經(jīng)驗
- 創(chuàng)新資本
- 研發(fā)費用
- 從事創(chuàng)新的員工比率
- 產(chǎn)品更新
- 知識產(chǎn)權(quán)
- 客戶資本
- 滿意度
- 服務(wù)質(zhì)量
- 合作的時間
- 重復(fù)購買
- 銷售額
- 知識識別階段
- 知識庫中聯(lián)系的數(shù)目
- 知識庫中主題的數(shù)目
- 點擊率
- 生產(chǎn)力
- 知識誘導(dǎo)階段
- 來自于知識庫的新需求
- 可達到的相關(guān)資源
- 知識分發(fā)階段
- 知識利用階段
- 知識聚集活動中的系統(tǒng)利用率
- 用戶滿意度
- 知識利用過程中產(chǎn)生的商業(yè)機會
知識管理的主要收益
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結(jié)語
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Market competition becomes competition on knowledge!
管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會》中表示："我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。" 如何管理好知識？是現(xiàn)代企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)！
隨著近年來，知識管理市場的逐步擴大和企業(yè)對知識管理重視程度的不斷提高，知識管理正在成為企業(yè)信息化的熱點。我堅信，在不遠的將來，KM將像ERP那樣成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。
知識管理和內(nèi)容管理關(guān)系
知識管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業(yè)對二者有個清楚的認識，幫助企業(yè)選擇到底是該知識管理還是內(nèi)容管理，以及什么時候?qū)嵤┲R管理和內(nèi)容管理。
1、知識管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對象不同
針對知識管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關(guān)注的是對企業(yè)內(nèi)外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內(nèi)外部的研究報告、標準規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗，和隱含在企業(yè)業(yè)務(wù)中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識或經(jīng)驗。內(nèi)容管理中的"內(nèi)容"實質(zhì)上就是任何類型的數(shù)字信息的結(jié)合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務(wù)文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內(nèi)容管理主要是對顯性知識的管理。
同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應(yīng)用學(xué)習、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內(nèi)容管理只是針對靜態(tài)的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉(zhuǎn)化成有組織的內(nèi)容和知識，實現(xiàn)知識的關(guān)聯(lián)化。
2、知識管理和內(nèi)容管理目前的實踐主體不同
從目前知識管理和內(nèi)容管理實踐的企業(yè)或機構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識管理主要還是面對企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實現(xiàn)企業(yè)價值增值，在具體實施方面重點關(guān)注企業(yè)知識的梳理，知識和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。
3、過程&目的--必然的融合
根據(jù)IDC研究報告指出，知識管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎(chǔ)--企業(yè)內(nèi)容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內(nèi)容管理和知識管理并不是獨立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達到知識管理，內(nèi)容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內(nèi)容管理和知識管理在各自關(guān)注的領(lǐng)域獨立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內(nèi)容管理就會真正成為知識管理的一部分。
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知識管理實施的五個步驟
第一步:認知
認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:
- 全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知培訓(xùn)，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；
- 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；
- 評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。
該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點:
- 企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應(yīng)特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；
- 知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務(wù)層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動力。
第二步:規(guī)劃
知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類 型的詳細分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括:
- 從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；
- 制訂知識管理相關(guān)戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；
- 在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎(chǔ)。
規(guī)劃階段的難點主要包括:
- 知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結(jié)合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；
- 以知識管理思想為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程的改造；
- 知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。
第三步:試點
此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結(jié)合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。
主要工作內(nèi)容:每個企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同，其完成任務(wù)所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識應(yīng)用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識，如何識別關(guān)鍵知識，并判斷關(guān)鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結(jié)果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。
本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應(yīng)該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等�？梢哉f，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。
難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。
第四步:推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內(nèi)容:知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復(fù)制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學(xué)習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。
難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
第五步:制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結(jié)束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。
這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎(chǔ)上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。
重點:知識管理深入業(yè)務(wù)體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。
難點:知識管理深入業(yè)務(wù)體系的流程調(diào)整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。
縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結(jié)合國內(nèi)知識管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，可以預(yù)見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質(zhì)量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關(guān)鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。
然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進知識管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設(shè)計實施路徑，發(fā)揮出知識管理的真正價值。
中國知識管理典型應(yīng)用模式
第一種模式是建設(shè)專用的小系統(tǒng)。比如聯(lián)想、EPSON，重點關(guān)注就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設(shè)專家?guī)欤央[性的專家資源建設(shè)起來；同時建設(shè)CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。
第二種模式是建設(shè)傳統(tǒng)系統(tǒng)順帶引進知識管理。有些企業(yè)是在辦公自動化建設(shè)過程當中會引入知識管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設(shè)kOA知識管理平臺；有些企業(yè)是在個性化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導(dǎo)向的，項目運作過程中的知識應(yīng)該怎么樣去管理，這也改進了其業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計理念、設(shè)計方式，可以稱為知識化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
第三種模式就是建設(shè)門戶，這個模式得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。它有兩種不同的做法，一個是不整合：沒有對企業(yè)已有的系統(tǒng)去整合，只是關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識、企業(yè)里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識本身，還關(guān)注與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的深度整合。
第四種模式以信息系統(tǒng)知識化（建知識化應(yīng)用開發(fā)平臺）為目標的統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施，用全面的角度考慮未來信息系統(tǒng)的知識化，供這樣的平臺還可根據(jù)你的業(yè)務(wù)和管理的不斷變化提供靈活的二次開發(fā)空間，滿足業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的需求。在知識化應(yīng)用開發(fā)平臺種封裝了很多知識管理的應(yīng)用機制和模式，方便企業(yè)更靈活地去做自主開發(fā)。
第五種模式是跨部門、地域的知識社區(qū)，在國外企業(yè)有好多成功例子，比如前面說的BP，國內(nèi)企業(yè)也在不斷引進這樣模式，尤其是一些大型的集團企業(yè)有很多分支公司、分支機構(gòu)，他們希望針對某個專業(yè)知識領(lǐng)域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。
第六種模式是其它不同的個性化的KM專業(yè)應(yīng)用，比如elearning、創(chuàng)新管理、專業(yè)搜索工具，都是一些個性化的專業(yè)應(yīng)用。
不同的應(yīng)用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業(yè)在推進知識管理應(yīng)用的時候首先要思考應(yīng)用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發(fā)現(xiàn)一些基本的KM系統(tǒng)建設(shè)策略對于企業(yè)知識管理的成功推進具有很好的指導(dǎo)作用：
第一個策略，業(yè)務(wù)導(dǎo)向策略。關(guān)注的是知識管理對“我”、對我的部門有什么幫助，注重自己的業(yè)務(wù)工作過程中的知識沉淀。大慶勘探設(shè)計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關(guān)注的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產(chǎn)生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。
第二個策略，門戶導(dǎo)向策略。不僅僅關(guān)注“我”，還關(guān)注“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務(wù)。不僅注重內(nèi)管理還關(guān)注外服務(wù)，建立部門內(nèi)外的知識傳播服務(wù)網(wǎng)。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務(wù)，把企業(yè)的培訓(xùn)資源集中化管理再傳播的門戶。
第三個策略，不僅僅關(guān)注“我”、關(guān)注“他”，還關(guān)注大家，以知識社區(qū)方式促進專業(yè)知識交流的策略。國外有些專家學(xué)者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導(dǎo)向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導(dǎo)向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結(jié)構(gòu)就是知識社區(qū)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，可見知識社區(qū)的定位很高，作用很大，尤其對于集團企業(yè)來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業(yè)的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業(yè)知識的交流。
第四個策略，以知識地圖促進核心知識標準化傳播策略，它主要是關(guān)注企業(yè)的核心的戰(zhàn)略重點性知識。在開店管理的例子中，我們發(fā)現(xiàn)開店管理對企業(yè)來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標準化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關(guān)注重點，
第五個策略，共性功能和個性功能相結(jié)合策略，關(guān)注的是資源整合。我們發(fā)現(xiàn)在一些大型的企業(yè)中不同的部門會根據(jù)自身的需求開發(fā)一些功能應(yīng)用，而且經(jīng)常是重復(fù)開發(fā)。尤其是企業(yè)IT部門在規(guī)劃的時候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一部署實施，在這個基礎(chǔ)上做一些個性化的實施，就顯得尤為重要。
不同的策略在企業(yè)該如何應(yīng)用，要根據(jù)企業(yè)對業(yè)務(wù)的不同理解來推進。比如我們在某企業(yè)推進的1、2、3、4、5式的知識管理應(yīng)用：要建立1大社區(qū)，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內(nèi)部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業(yè)務(wù)文檔、經(jīng)驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當中的核心流程固化。清楚了未來要達到12345的目標，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。