北用友南金蝶”，憑借這句口號和在Windows時代快速轉(zhuǎn)型的先機(jī)，金蝶順利躋身“管理軟件”的一流廠商。​用友的銷售強(qiáng)，金蝶的市場牛。嘗到市場宣傳之利的金蝶在市場方面一向重視，能夠與用友分庭抗禮也與重視市場密不可分。​

    可嘆金蝶再怎么努力，終究擺脫不了老二的地位。其實(shí)當(dāng)老二是個很簡單的事兒，戰(zhàn)略上只需要追隨老大即可，加上兩家公司的人員來往導(dǎo)致的你中有我、我中有你，每年金蝶制定戰(zhàn)略只需要拷貝用友即可。​

    但是用友卻羞于金蝶為伍，用友一向很不屑的說：金蝶，切，比我們用友小多了?？墒窃噯枺诟魑豢垂傺壑?，餐廳領(lǐng)班比餐廳服務(wù)員就真的高一個檔次嗎？​

    追隨之苦與另辟蹊徑​

    前面提到，金蝶對用友采用的戰(zhàn)略是跟隨戰(zhàn)略，在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域也基本照方抓藥。​

    與用友e-HR先有NCe-HR（高端）后有U8HR（中低端）不同，金蝶e-HR卻是先有K/3HR，后有EASHR的。由于定位不同，早期二者在市場上并沒有太多碰撞，相反K/3卻因?yàn)榕cERP的結(jié)合緊密、產(chǎn)品界面友好清晰、功能簡單而獲得不少客戶信賴。到后期用友斬獲不少大單并且產(chǎn)品相對穩(wěn)定的時候，金蝶才發(fā)現(xiàn)自己的K/3有先天不足之處，包括對于集團(tuán)型客戶的管控實(shí)現(xiàn)等，于是苦于追趕的金蝶創(chuàng)造性的與楊國安搞在一起推出了個基于能力素質(zhì)模型的組織能力楊三角，并號稱將其思想深入到K/3的骨髓，一時間迷惑了不少喜歡聽“高大上”但是又囊中羞澀的客戶，在市場上占有一席之地。​

    客觀說，“楊三角”確實(shí)有很多獨(dú)到之處，并且其應(yīng)用應(yīng)該不僅僅局限于人力資源管理。輔以金蝶牛逼的市場宣傳，一時間鋪天蓋地的聲音傳播下來儼然金蝶“人力資源管理專家”的形象。能力素質(zhì)模型的產(chǎn)品貼標(biāo)也確實(shí)把其他國內(nèi)廠商推向了軟件的范疇，而把自己脫穎而出為富有管理靈魂的解決方案。​

    但是金蝶缺乏大拿級應(yīng)用架構(gòu)師和體系架構(gòu)師的致命缺憾，導(dǎo)致K/3HR定位高不高低不低，EASHR成熟度很差，客戶端需要400多M等、市場乏力，更加劇了K/3的定位混亂，對于成熟的客戶，能力素質(zhì)模型的噱頭根本站不住腳，相反功能的缺失、與基礎(chǔ)管理體系的割裂，更加顯得金蝶產(chǎn)品的四不像和致命之處。​

    定位不清與轉(zhuǎn)型之痛​

    受到IT行業(yè)前輩IBM的轉(zhuǎn)型帶來的滾滾利潤的誘惑，徐少春毅然決然請來了馮國華及IBM一票人，試圖嫁接IBM的先進(jìn)管理思想并謀求服務(wù)轉(zhuǎn)型。奈何中國民營企業(yè)家的思維局限和員工的能力差距，注定這是一個失敗的嘗試，最終的結(jié)果不僅僅傷害了“立下汗馬功勞”的老員工，更對金蝶的戰(zhàn)略方向帶來災(zāi)難性的迷失。本來金蝶在請來何經(jīng)華后縮短了與用友的差距，卻因?yàn)镮BM團(tuán)隊的入主滑向了另外一個極端。​

    其實(shí)，金蝶最可怕之處應(yīng)該是2010年的“固守中端”策略，應(yīng)該是最明智且對市場最有沖擊力的策略，奈何折騰幾年后再次回到原點(diǎn)，市場卻發(fā)生了變化，白白浪費(fèi)了大好青春。​

    同樣，在e-HR領(lǐng)域，金蝶的徘徊不前與用友的雙線獨(dú)立作戰(zhàn)形成鮮明對比，究竟是K/3強(qiáng)化還是EAS聚焦，即便是引入了一大批從用友、和勤等一批中高層骨干，但仍然未能回答戰(zhàn)略目標(biāo)焦慮的問題，到頭來，不僅僅市場乏善可陳，客戶也怨聲載道。​

    觸底反彈與迷茫的未來​

    處在改革開放前沿陣地的深圳，金蝶在創(chuàng)新方面還是有過人之處的，無論是前文提到的與“楊三角”的合作，還是早于國內(nèi)廠商研發(fā)中間件，都體現(xiàn)了金蝶求變的思路。尤其是后期緊跟云的提法推出了“云之家”，雖然還在暈頭轉(zhuǎn)向的尋找商業(yè)模式，但至少是種勇于嘗試的開拓之舉。2012/13金蝶一度因?yàn)镮BM群體抽身而出導(dǎo)致的現(xiàn)金流吃緊，也在斷臂求生粗暴裁人之后終于觸摸到了谷底。​

    用友的可嘆之處在于沒有意識到下行的風(fēng)險和未跌到底的未知恐懼，金蝶的可喜之處在于總算摸到了谷底，是否觸底反彈拭目以待，至少少了往下跌的擔(dān)心。云之家也許對金蝶來說是個有益的嘗試，本來在企業(yè)中，HR極容易被邊緣化，免費(fèi)的云服務(wù)，對于成長中的中小企業(yè)是個不錯的選擇。與騰訊的眉來眼去，雖沒有實(shí)質(zhì)性推動，但金蝶應(yīng)該獲得靈感不少，假如找到合適的商業(yè)模式，云之家未嘗不是顛覆傳統(tǒng)e-HR的一個突破口。但云的應(yīng)用最大的瓶頸在于是否能夠提供可持續(xù)、穩(wěn)定、可信賴的支持服務(wù)，金蝶自身財務(wù)實(shí)力的局限，也許是個致命的隱憂。​

    未來的e-HR的方向在人才管理、大數(shù)據(jù)分析和移動應(yīng)用，金蝶徘徊不前的EASHR和定位混亂的K/3HR都不足以承擔(dān)此等重要使命，是放棄e-HR淪落為ERP一個子模塊，還是強(qiáng)化其應(yīng)用獨(dú)立發(fā)展？迷茫。​

    致命隱患​

    粗暴的裁人雖然換得了斷臂求生，但也寒了人才的心。金蝶的用人策略一向很爛、口碑不好。文化的侵略性和市場的過度宣傳，直接體現(xiàn)為銷售過程的急功近利、銷售匿名信、舉報信、黑材料等的隨心所欲信手拈來。為了網(wǎng)羅人才不惜高薪誘惑，卻又死命壓價，即便引入進(jìn)來后也會找各種借口伺機(jī)打壓。削弱對手的同時，卻也揮霍了自己的機(jī)會。​

    也許，這是國內(nèi)民企的通病，也許是金蝶的獨(dú)有特色，但此毒瘤不解決，金蝶出頭之日堪憂。