在強(qiáng)敵環(huán)伺之下，為什么弱小的新興組織能夠存在？

1947年的國軍看起來也蠻強(qiáng)

問：大公司的技術(shù)看起來蠻強(qiáng)的啊。答：1947年的國軍看起來也蠻強(qiáng)。

小公司的主要產(chǎn)出是，well，就是產(chǎn)品（product）。大公司的主要產(chǎn)出是共識（consensus），產(chǎn)品只是碰巧、偶爾得到的副產(chǎn)品。所以指責(zé)大公司忙忙碌碌的會(huì)議工程師們是不合情理的，因?yàn)樗麄儺a(chǎn)出的就是公司的主打產(chǎn)品：共識。只要每天都花八個(gè)小時(shí)討論，一定可以達(dá)成今天要干什么的共識。

大公司決策的緩慢無法被其資源的龐大所彌補(bǔ)。大公司和小公司都容易犯傻，區(qū)別是大公司糾正錯(cuò)誤比較困難。為了克服內(nèi)部的信息摩擦和組織摩擦，僅僅是對上、對下教育工作就可能要半年甚至一年的時(shí)間。錯(cuò)過市場窗口，投入十倍的人力也很難挽回。但是對規(guī)模的迷信往往使決策者不能意識到人月神話。

人月神話就是說，一個(gè)女人懷孩子要9個(gè)月，十個(gè)女人懷孩子還是要9個(gè)月。革命性技術(shù)的早期通常就是這么個(gè)局面，大公司拼人力也沒用。舉個(gè)例子：Webmail。當(dāng)初Hotmail和微軟談收購，據(jù)說蓋茨問手下：我們多長時(shí)間能做出來，得到回答說是20個(gè)人一年（也可能是半年，記不清了）。但是后來還是沒有做出來。那時(shí)候Hotmail只有兩個(gè)人。同樣，Yahoo 1997年推出Webmail，也是靠收購Rocketmail 。這就是當(dāng)時(shí)不可復(fù)制的技術(shù)，盡管Yahoo有很多很多人。

還可以參考一下Google在知識圖譜技術(shù)上的投入。2006年Google就開始投入做這個(gè)方向，一直摸不清楚該怎么做，先后n個(gè)失敗。一直到了2010年收購Metaweb （Freebase）才開始明白知識系統(tǒng)建模的要點(diǎn)。以后大批招本領(lǐng)域的牛人，又消化了兩年才推出知識圖譜。大公司不去做并不是因?yàn)槟切┘夹g(shù)大，而往往恰恰是因?yàn)槟切┘夹g(shù)小。小規(guī)模和大規(guī)模技術(shù)在文化上就不一樣。

大公司擅長綜合式創(chuàng)新，不擅長范式創(chuàng)新。Google無人車、IBM Watson是綜合式創(chuàng)新，Airbnb、Adsense（被Google收購前）是范式創(chuàng)新。在無模式可抄的范式創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，大企業(yè)優(yōu)勢并不大：

1）公司雖然有幾萬人，在一個(gè)前途未卜的新方向上，一下子放幾十個(gè)人，極少領(lǐng)導(dǎo)有這個(gè)guts。所以看起來無限的人力，具體到一件事上可能就三五個(gè)人。

2）為了項(xiàng)目立項(xiàng)，項(xiàng)目支持者不得不上來就說這個(gè)能做多大多大，小的市場領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)考慮的。還要照顧現(xiàn)有市場和渠道。最后的方案往往大而無當(dāng)。

3）大公司人貴，但是單兵投入度不夠，又要花大把時(shí)間在PPT和planning、plan for planning，和HR等各職能部門斗法，小公司10個(gè)人的預(yù)算搞定的事，大公司可能要100個(gè)人才行。

大公司唯一的優(yōu)勢就是絞肉機(jī)，十倍的人力不夠就鋪一百倍的人力，活活把對手絞死。但是到這種時(shí)刻，基本上前景已經(jīng)明朗了。如果一家創(chuàng)業(yè)公司有堅(jiān)硬的內(nèi)核和內(nèi)生的演化能力，那也不怕恐龍的絞殺了。

創(chuàng)新者的窘境

小公司和大公司拼工程師的話，本是打不過的，怎么都打不過。不過好在大公司有很多經(jīng)理，很多很多的經(jīng)理，小公司終于可以活上一活。特別支持想創(chuàng)業(yè)的話先去大公司待一段時(shí)間。兩個(gè)原因：一，如果在大公司待了幾年精神還沒有崩潰，那就可以勝任任何創(chuàng)業(yè)過程中的痛苦了。二，知道大公司的工程師一般有什么樣的戰(zhàn)友在領(lǐng)導(dǎo)他們，在創(chuàng)業(yè)過程中就不會(huì)失去信心了。

小公司和大公司比拼的，不是技術(shù)，不是規(guī)模，不是算法的精度和速度－－當(dāng)然，有些創(chuàng)業(yè)公司在這些方面一樣很棒。要比的，是對用戶需求的深刻理解，是快速市場檢驗(yàn)的能力。大公司經(jīng)理人往往關(guān)心的不是用戶需求，而且這種角色錯(cuò)位是制度性的，糾正極難。這是小公司存在機(jī)會(huì)的根本。

大公司本來就很難內(nèi)部革新，新方向都要靠并購才可能推進(jìn)。并購也不可能遏制市場競爭，反正被他們收購的公司大部分最后不了了之。就當(dāng)是人才采購好。第一梯隊(duì)的大公司，已經(jīng)沒有抄襲對象了，就只能內(nèi)部靠遺傳算法來探索。大多數(shù)組依然會(huì)成為那些失敗的探索。更多的時(shí)候只是幾個(gè)人之間的政治斗爭，拉上幾十人幾百人來墊背。

為什么創(chuàng)新多發(fā)生在小公司而不是大公司？大公司有龐大的中層干部，其中相當(dāng)大的比例最關(guān)心三件事：1）保住自己的位置 2）保住自己的位置 3）保住自己的位置。由此引發(fā)a) 信息封鎖 b) 武大郎開店 c) 計(jì)劃是用來搶地盤而不是執(zhí)行 d) 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 等等。在KPI體制下，這樣的中層會(huì)越來越多。

所以創(chuàng)新是與大公司的本性相違背的，即使是那些最優(yōu)秀的公司。大公司的核心任務(wù)是執(zhí)行，在一個(gè)已知的市場，為主流用戶提供盡可能好的服務(wù)?？墒沁@對創(chuàng)新往往是毒藥：面向未知，服務(wù)早期非主流用戶。大公司的經(jīng)理和工程隊(duì)伍，通常是按對已知市場培養(yǎng)的，對未知會(huì)不熟悉甚至抵觸。

主流企業(yè)之所以不能進(jìn)入進(jìn)攻型小企業(yè)所進(jìn)入的“雞肋市場”，兩方面原因：從成本上，內(nèi)部高層中層不可避免要內(nèi)斗，上下其手，文山會(huì)海，美其名曰流程。小公司的效率在傳統(tǒng)行業(yè)可以高30%的話，在web上可以高1000%。另一方面，對高層有利的市場競爭對中層未必有利，中層有動(dòng)機(jī)做對自己有利的信息過濾和陽奉陰違。

大公司里往往先不管有沒有實(shí)際需求，幾個(gè)經(jīng)理先打一架搶錢，執(zhí)行中80%的時(shí)間在郵件和ppt上，執(zhí)行后只有領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)用戶。官僚關(guān)心的是位置問題。 官僚控制的軟件最終的用戶只有一個(gè)人，是TA自己或者上司，而衡量軟件成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)也就是能否在這個(gè)過程中升職。這樣, 無論是人員的選擇, 功能的取舍, 開發(fā)的進(jìn)度, 都是以升官為導(dǎo)向的。這種只有一個(gè)用戶的軟件, 理所當(dāng)然的臭不可聞。

那這樣的軟件怎么還能面市呢？沒關(guān)系, 反正有的是錢, 可以雇很多人給豬抹口紅。如果給豬抹口紅也失敗了呢? 沒關(guān)系，反正有的是錢，買一個(gè)小公司，把他們的產(chǎn)品標(biāo)簽為2.0就可以了。該升職的繼續(xù)一路高升上去。

大公司是不是可以學(xué)習(xí)小公司的方法論，比如精益Lean方法呢？當(dāng)然有可能。但是實(shí)踐中，有一些前提，只有非常少的大公司、非常少的經(jīng)理能夠做到。最重要的是要有精益的權(quán)力。精益的核心思想是針對客戶需求做快速迭代。可是獲取客戶需求是一種權(quán)力，快速迭代也是一種權(quán)力，在一些組織里，獲得這些權(quán)力就是動(dòng)某些人的奶酪。這也是為何在大公司搞精益往往就是嘴皮上說說，操作不起來的。即使優(yōu)秀的大公司知道所謂的“創(chuàng)新者的窘境”理論，也往往無法克服本身機(jī)構(gòu)性的執(zhí)行-創(chuàng)新矛盾。

當(dāng)然，反例總是會(huì)存在，比如張小龍能沖破各種阻力搞出來微信。撥亂屬豪圣，俗儒安可通。

小公司不要模仿大公司

不要模仿大公司。不是特指某個(gè)技術(shù)（比如深度學(xué)習(xí)），但是基本大公司推的東西對小公司都是“垃圾”。你看到的是切片，不是過程。別人的過程，背后的邏輯一定是不適合你的。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的初創(chuàng)企業(yè)，他們真正的競爭優(yōu)勢，都是教科書里找不到的。而且大公司都有自己的技術(shù)基因。DNA不匹配的新技術(shù)在其他組織里面發(fā)展起來，其實(shí)是很不容易的。

大公司和小公司發(fā)展技術(shù)肯定是不同的。不差錢的組織可以容忍高昂的初始投入。兩種發(fā)展模式，一種是重的，用高投入換取遠(yuǎn)期收益，但可能等不到就死了。一種是輕的，lean，強(qiáng)調(diào)迭代和短期收益。小企業(yè)發(fā)展不應(yīng)照搬大企業(yè)的技術(shù)模式和產(chǎn)品模式。

初創(chuàng)公司根本不用去關(guān)心大公司出這個(gè)新技術(shù)，那個(gè)新技術(shù)。那些技術(shù)一般來說，沒有借鑒意義，連威脅都沒有。 技術(shù)人成熟的標(biāo)志之一是不再看大公司發(fā)布了什么就大呼小叫。所以呢，那些大公司的大手筆創(chuàng)新都沒必要太在意。別看各大公司都在搞深度學(xué)習(xí)，最后的結(jié)果不見得比他們前幾年搞語義網(wǎng)更靠譜。

我也看了一些國內(nèi)大公司背景的人寫的產(chǎn)品和運(yùn)營的的書，感覺對剛起步的小團(tuán)隊(duì)，這些書還是隔靴搔癢。大公司的人再怎么強(qiáng)調(diào)資源匱乏，他也體會(huì)不到真正的資源匱乏，包括那些無形的比如企業(yè)品牌。同樣的，我們也拜訪了一些大公司的產(chǎn)品經(jīng)理，基本戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作值得學(xué)習(xí)，但是整體經(jīng)驗(yàn)是難以復(fù)制的。不過如果不是有大公司背景的背書，那些人寫的書，又有誰看呢？這就是悖論。對小團(tuán)隊(duì)真正有用的經(jīng)驗(yàn)，只會(huì)在小范圍傳播。被出版的，特別是暢銷的，反而用處不大了。

剛起步，兩三個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，七八個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，和后來十多人的團(tuán)隊(duì)，做事方法都完全不同，更不用說那幾千幾萬人的公司了。大公司里的小團(tuán)隊(duì)，看起來人也不多，但是它的大環(huán)境就是一層保護(hù)傘，把許許多多的困難在當(dāng)事人感覺不到的情況下就擋住了。

別人的感情經(jīng)歷看再多也學(xué)不會(huì)談戀愛。所以創(chuàng)業(yè)少去看什么什么Twitter，F(xiàn)acebook，阿里，小米的老總怎么說，不看沒損失，看了中毒，就和瓊瑤阿姨的小說一樣。 還有大公司的技術(shù)路線，對小公司也是瓊瑤小說，看看好了，別學(xué)。跟機(jī)場書店里都能看到的大佬的書學(xué)創(chuàng)業(yè)我總覺得是挺不靠譜的一件事，就和跟皇帝學(xué)怎么省錢一樣不靠譜。

小公司要有渠道攻擊性

什么是初創(chuàng)企業(yè)？不是只看規(guī)模，而是要看有沒有攻擊性。沒有攻擊性的小企業(yè)，比如一個(gè)理發(fā)店，可以生存，但不具備生長空間。人，市場，技術(shù)，都要準(zhǔn)備著攻擊性。小企業(yè)一旦集中力量于防守，就是消極防御，不能長久。

但這個(gè)攻擊性，并不是做要直接和大公司硬杠，就和紅軍要在井岡山建根據(jù)地，而不是去打長沙一樣。這個(gè)攻擊性，是指建立一個(gè)有擴(kuò)大空間的新渠道。小公司關(guān)注的不應(yīng)該是大公司那里搶用戶，而是如何把不是用戶的人變成用戶。兩種小市場：一種是大市場里的細(xì)分市場——這種市場其實(shí)并不能充分發(fā)揮小公司的優(yōu)勢，特別是進(jìn)攻優(yōu)勢。另一種是種子市場，屬于把不是用戶的人變成用戶的早期階段。要選擇小的市場，但要份清種子和細(xì)分的區(qū)別。

創(chuàng)新容易抄，生意不容易抄。小公司做生意第一，技術(shù)創(chuàng)新第n。1）小公司最好不要試直接模式創(chuàng)新，還是技術(shù)創(chuàng)新 2）技術(shù)創(chuàng)新最好不是產(chǎn)品上的技術(shù)創(chuàng)新，而是模式上的技術(shù)創(chuàng)新 3）這個(gè)模式要是大公司懶得理的 4）這個(gè)技術(shù)要是其他小公司難以擁有的。 創(chuàng)新的核心是渠道創(chuàng)新。但拼運(yùn)營的渠道非小公司所長。應(yīng)該先找大公司看不上的小領(lǐng)域發(fā)展新渠道，用特有優(yōu)勢比如技術(shù)建立壁壘。大公司有技術(shù)沒興趣，小公司有興趣沒技術(shù)的那些渠道。摩拜單車就是好例子。

基本上，等行業(yè)領(lǐng)先者意識到顛覆式創(chuàng)新的重要性時(shí)，游戲已經(jīng)結(jié)束了。剩下的就是砸錢撐面子。AOL搞門戶，微軟搞搜索，谷歌搞社交，都是如此。顛覆式創(chuàng)新的特點(diǎn)之一者是行業(yè)領(lǐng)先者在被它攻擊時(shí)，往往選擇主動(dòng)逃避而不是反擊。在他們看來，顛覆式創(chuàng)新對應(yīng)的是低利潤的雞肋市場。小企業(yè)由于自身的靈活性，在雞肋市場上也能獲得足夠的利潤。事實(shí)上，如果小企業(yè)試圖進(jìn)攻大企業(yè)的主流市場，或者其中一個(gè)細(xì)分市場，會(huì)死得很難看。

同樣，不同的公司不同，舉反例可以舉不完。

小公司和小公司也不一樣

startup就是在尋找商業(yè)模式的小公司。已經(jīng)有穩(wěn)定商業(yè)的模式的，比如一個(gè)燒餅鋪?zhàn)樱筒皇莝tartup。沒有商業(yè)模式大公司那叫詐騙，也不是startup。其實(shí)大多數(shù)的項(xiàng)目并不適合用創(chuàng)業(yè)公司來承載。大多數(shù)有價(jià)值的事情（比如燒餅鋪?zhàn)樱┬枰氖切∑髽I(yè)，而不是資本主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)公司。

同樣是小公司，每個(gè)數(shù)量級采取的方法論也都是不一樣的。有一百萬用戶的方法不總是能用在只有1000個(gè)用戶的時(shí)候。不能生搬硬套。對消費(fèi)者Web應(yīng)用，發(fā)展1個(gè)用戶，10個(gè)用戶，100個(gè)用戶，1000個(gè)，10000個(gè)等等，所要采取的方針是不一樣的。每個(gè)階段有每個(gè)階段的做法。

Startup分很多階段。1-500個(gè)人的公司都叫startup，可是不管對員工還是創(chuàng)始人，要求的技能、里面的政治都是完全不同的。說startup該這樣，該那樣，要先分清到底是那一種startup？哪個(gè)階段？比如《四步創(chuàng)業(yè)法》，我覺得就不合適1-2個(gè)人公司，《Running Lean》就不合適500個(gè)人的公司。

又比如應(yīng)屆生適合不適合去startup？我覺得100個(gè)人以上的startup，應(yīng)屆生去和去大公司沒有本質(zhì)的區(qū)別，都是技術(shù)人員。最鍛煉人的是10人以下的小公司，那是全方位的鍛煉，不僅是技術(shù)。超過100人的公司已經(jīng)不能算創(chuàng)業(yè)公司了。在公司缺錢，缺方向，缺產(chǎn)品，缺名氣，一切都缺的時(shí)候加入公司是需要遠(yuǎn)見和勇氣的。大部分人不會(huì)這時(shí)候加入，即使有高薪。100個(gè)以后才加入的人，雇主不能期望他們從總體上還有早期員工的殺氣和能力。相應(yīng)的，員工也不能指望獲得比參加大公司更高的回報(bào)。

先別想“大”這個(gè)偽問題

對于大多數(shù)項(xiàng)目，用戶過少的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于用戶過多。即使在大公司，花了上千萬美元開發(fā)出來的產(chǎn)品，最后只有個(gè)位數(shù)的用戶也不稀奇。小公司，10個(gè)用戶，100個(gè)用戶，有1000個(gè)用戶就很成功了。高可用性，高并發(fā)這些，90%以上的可能是遇不到。界面，用戶體驗(yàn)這些，至少在早期才是根本。少操心什么大數(shù)據(jù)。

大數(shù)據(jù)不是沒有成本的。特別是對小公司，算法不是問題，計(jì)算現(xiàn)在也不是問題，數(shù)據(jù)才是最大的成本。大公司因?yàn)橛袛?shù)據(jù)奴隸制，可以搞一套粗放經(jīng)營的大數(shù)據(jù)算法，這個(gè)對小公司并不總是適用。小公司就要努力四兩撥千金，用具有催化劑、濃縮鈾性質(zhì)的小數(shù)據(jù)來最低成本的激活，放大有限數(shù)據(jù)。

工程上切忌過早優(yōu)化。對一個(gè)小公司，最可能的是用戶太少而不是太多，數(shù)據(jù)太少而不是太多。Google的第一版代碼很爛，效率很差，但在只有那一點(diǎn)用戶的時(shí)候，根本不需要考慮scale out的問題。公司更可能連硬件scale up的潛力沒發(fā)揮完就死了，完全不用操心那些所謂大數(shù)據(jù)的問題——或偽問題。

大公司招人，小公司招才

人才，人才。大公司招人，初創(chuàng)公司招才。

初創(chuàng)公司找需要它的人。大公司找它需要的人。

大公司經(jīng)理們很難按實(shí)際貢獻(xiàn)發(fā)工資，因?yàn)楦緹o法衡量貢獻(xiàn)。見Paul Graham 《如何創(chuàng)造財(cái)富？》（How to Make Wealth）“在一家大公司非常能干的人可能得不到應(yīng)有的回報(bào)”。

Paul Graham在上文還說：一個(gè)優(yōu)秀的程序員在小公司的效率是在大公司的30倍。我經(jīng)歷過的一個(gè)極端的例子：一個(gè)2天就能完成的工作，走完流程，足足花了2.5個(gè)人年才完成。效率損失99%。

有志于為土匪的，大公司工作或者名校畢業(yè)的背景未必是好事。那些地方不是培養(yǎng)土匪的，把一些錯(cuò)誤的理念從腦子里扔出去其實(shí)挺費(fèi)勁的。

同樣，所有的事情都可能有反例。

星星之火，可以燎原

87年前，當(dāng)紅軍放棄井岡山，去爭取贛南和閩西時(shí)，有些人懷疑，在強(qiáng)敵環(huán)伺之下，為什么弱小的新興組織能夠存在？毛澤東寫了《星星之火，可以燎原》，深入分析大的對手內(nèi)部面臨的種種矛盾。最后他寫道：

……決不是如有些人所謂“有到來之可能”那樣完全沒有行動(dòng)意義的、可望而不可即的一種空的東西。它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠(yuǎn)看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動(dòng)于母腹中的快要成熟了的一個(gè)嬰兒。

并無一帆風(fēng)順之事。之后，依然有長征。但是，星星之火，可以燎原。