在國內(nèi)的中小型企業(yè)中大多屬于傳統(tǒng)制造行業(yè)，近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展成功地完成了資本積累和規(guī)模擴張，有的還實現(xiàn)了基地化、工業(yè)園化的生產(chǎn)。但是由于規(guī)模擴張?zhí)?，這些企業(yè)大多沒有同時實現(xiàn)管理集約化，特別是生產(chǎn)管理過程中的信息的嚴重不對稱，大大影響了經(jīng)營管理的效率，使得企業(yè)整而不合，大而不強。

　　因此，借助管理信息化手段來突破瓶頸是這類傳統(tǒng)制造行業(yè)的經(jīng)營模式真正實現(xiàn)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的重要途徑。但是，在這類傳統(tǒng)制造企業(yè)內(nèi)導入管理信息化并不是一件容易的事情。甚至有一些企業(yè)說“不用ERP會死，用了EPR死得更快”。無論是原有管理模式的業(yè)務、全體員工對信息化的認識和掌握程度以及IT的軟硬件技術基礎都是一個個兇猛的攔路虎。只有將流程、員工和技術這三個要求整合在一起，整體規(guī)劃、分步實施，培訓先導、學用結(jié)合，以我為主、為我所用，才能真正將信息化植入到企業(yè)運營全過程中，實現(xiàn)管理信息化的投資回報。

流程：整體規(guī)劃、分步實施

　　管理信息化的導入離不開與業(yè)務流程的緊密結(jié)合。河北新大東在信息化過程中將遇到的第一個大問題就是業(yè)務流程的重組和整合。由于擴張速度快和低成本擴張戰(zhàn)略，新大東從未對原有的業(yè)務流程進行過整合與優(yōu)化，在業(yè)務管理上既有新大東的模式，也有國營大廠的經(jīng)驗。因此，如果從局部著手導入信息化，重復建設造成的浪費以及各自為營造成的整合困難很容易使計劃夭折。因此，圍繞核心業(yè)務流程進行系統(tǒng)規(guī)劃，再分步實施，對新大東來講是上上策。

　　首先，整體規(guī)劃。新大東可以從整個供應鏈的角度來進行業(yè)務流程規(guī)劃，將集團的采購、物料、排產(chǎn)、庫存、訂單和物流等核心業(yè)務流程進行梳理、整合或重組。這一系列的業(yè)務流程管理動作有利于理順目前集團各組織的協(xié)同關系，而依據(jù)核心業(yè)務流程來對信息化管理進行整體規(guī)劃是減少重復建設和避免各分部系統(tǒng)整合困難的有效保證，也可以有效地控制企業(yè)信息化投入的總成本。整體規(guī)劃等于是在企業(yè)核心業(yè)務的平臺上畫就了一張管理信息化的藍圖。

　　其次，分步實施。企業(yè)的資源是有限的，所以好鋼要用到刀刃上，整體規(guī)劃的目的是為了分步實施。因此，需要根據(jù)對企業(yè)效益影響的重要性、緊迫性，對核心業(yè)務流程的主要環(huán)節(jié)進行評估，排序。這些排序可以協(xié)助決策信息化從哪一個管理環(huán)節(jié)入手，從哪一個信息化模塊入手，也有利于決定管理信息化逐漸推進的計劃和時間表，以保證信息化推進的連續(xù)性和發(fā)展性。同時，分步實施是采取地一個業(yè)務管理環(huán)節(jié)與一個信息化系統(tǒng)模塊相對應結(jié)合的方法，而且是開發(fā)一個、推進一個、成功一個、推廣下一個，與全面開花相比，這種實施方法可以快速復制前一個環(huán)節(jié)整合的成功經(jīng)驗，大大縮短后續(xù)信息化推廣的時間周期和成本。對于加快信息化推進的速度有重要作用。

　　整體規(guī)劃從大處著眼，分步實施從小處著手。圍繞企業(yè)的核心業(yè)務流程進行整體規(guī)劃和分步實施是準確把握企業(yè)管理信息化定位的基礎，也就是企業(yè)管理信息化戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的確定對于企業(yè)信息化的穩(wěn)步推進有著重要的意義。

員工：培訓先導、學用結(jié)合

　　對于技術導向的IT人來講，員工這個因素往往是信息化過程中最容易被忽視的因素。其實，企業(yè)內(nèi)的管理信息化，系統(tǒng)的開發(fā)和整合離不開員工，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入與管理離不開員工，系統(tǒng)的使用和完善更離不開員工。因此，充分調(diào)動企業(yè)員工，尤其是非IT類員工使用信息化工具的積極性，是管理信息化推進成功與否的決定性因素。在信息化導入過程中，人的方面主要遇到的阻力會來自于以下幾個方面。 

　　首先是要求員工改變工作習慣的困難。傳統(tǒng)制造業(yè)的員工大都已經(jīng)適應了原有的工作方法。對于習慣了在打印好的表格上填數(shù)字的車間工作人員來講，要讓他們改用電腦進行數(shù)據(jù)錄入和管理顯然是他們難以適應的。尤其是在系統(tǒng)上線并軌運行的時候，可能既需要手工報表，又需要信息化錄入，以保證工作的連續(xù)性和測試系統(tǒng)的穩(wěn)定性。這無疑是增加了他們的工作量。

　　其次對員工信息化工作技能方面的困難。傳統(tǒng)制造業(yè)的員工大多學歷較低，沒有經(jīng)過信息化方面的專業(yè)學習和培訓；一些有經(jīng)驗的車間和辦公室管理人員在這方面更沒有基礎，再加上年齡大接受能力降低，無疑也將大大增加他們接受新的管理方式的意愿和能力。

　　再次是員工特別是骨干員工對于信息透明化的理解和接受的困難。筆者曾經(jīng)在一家傳統(tǒng)的外貿(mào)集團工作，由于忽視了人的因素，花上百萬購置的ERP軟件和幾十臺電腦曾一度成了擺設，員工們根本不愿意把自己的客戶資料和經(jīng)營信息進行透明化管理。不僅貿(mào)易企業(yè)，傳統(tǒng)制造企業(yè)也存在著這樣的問題。信息化使得企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)和信息無比透明，以前可以利用的一些空子沒有辦法利用了。特別是一些涉及到專家系統(tǒng)和知識管理的信息化系統(tǒng)，還需要大家把自己的經(jīng)驗和知識貢獻分享出來，這是許多傳統(tǒng)思想不能接受的。

　　因此，在信息化導入的過程中，一定要堅持以人為先，先解決員工的接受問題，再解決技術問題的，這樣才有可能確保順利的推進。根據(jù)筆者多年來推行管理信息化的經(jīng)驗，在系統(tǒng)實施前，充分做好員工，尤其是系統(tǒng)關鍵用戶的培訓工作是至關重要的。一方面，通過先導培訓可以通過友好的溝通協(xié)商解決員工對信息化系統(tǒng)的認識問題，讓他們充分學習和了解信息化管理對他們個人的利益，尤其是要解決在系統(tǒng)全面上線前，員工要同時應對兩種工作方法，需要多投入大量的時間和精力的問題，與人力資源等相關部門配合，積極提高他們配合信息化改造和運用信息化工具的意愿。另一方面，通過先導培訓，讓員工早日接觸相關的軟件，掌握相關的技能，以提高員工掌握信息化工作的能力。學以致用是解決員工接受信息化手段的另一個關鍵因素。絕大部分員工很難充分認識到管理信息化的好處。即使我們進行先導培訓，員工也存在著一個接受和相信的問題。

　　因此，在系統(tǒng)的二次開發(fā)、相關培訓和上線整合過程中，充分為使用者考慮，學用結(jié)合，讓員工自己體會到信息化給自己工作帶來的便利是非常重要的。一般可以通過以下幾種方法。比如說在對自行開發(fā)軟件進行需求分析或?qū)徺I軟件進行GAP分析時，應該充分聽取這些關鍵用戶的意見，并用實際行動體現(xiàn)對他們意見的尊重和采納；在開發(fā)和設計用戶界面時，充分考慮友好性，特別是直接使用者的操作習慣，讓他們參與系統(tǒng)的測試和改進建議；在培訓和上線過程中，讓關鍵用戶通過使用，參與到SOP手冊的編寫和制訂過程中，讓他們從用戶的角度來寫信息化的操作規(guī)程，會更加面向操作者。類似的方法還有很多，需要IT人充分發(fā)揮自己的聰明才智，或與相關業(yè)務部門配合來做得更好。

技術：以我為主，為我所用

　　管理信息化的技術來源一般有三個：采購供應商的信息化解決方案、自行設計開發(fā)和IT外包。對于初涉管理信息化的絕大多數(shù)傳統(tǒng)制造企業(yè)來講，自行設計開發(fā)無疑成本高，風險大；而IT外包的成本因為沒有經(jīng)驗數(shù)據(jù)，也無法確定。因此，采購供應商的信息化解決方案無疑是一開始相對較好的選擇之一。其實，不管是采用哪一種方法，與企業(yè)的核心業(yè)務流程和管理實際相匹配無疑是最重要的。而作為軟件企業(yè)來講，出于市場容量和開發(fā)升級成本的考慮，一般都比較注重軟件的通用性，這與企業(yè)的個性化需求顯然有一定的沖突。因此，在選擇供應商的時候，堅持以我為主，為我所用是解決信息化技術問題的重要原則。

　　一、重視需求分析，充分理解“我要什么”。有一些企業(yè)采購信息化產(chǎn)品的時候很喜歡叫廠商來進行介紹，說他們的軟件有什么好處，有什么優(yōu)點。其實，每一種產(chǎn)品都是“尺有所短，寸有所長”，往往到最后很難做出正確的選擇。因此，前面提到的整體規(guī)劃、分步實施就非常重要了。企業(yè)內(nèi)的IT人員要通過對業(yè)務流程的學習、研究和理解，確定自己對軟件功能的最主要需求是在哪一方面或哪一個環(huán)節(jié)。尤其是在分模塊導入的時候，更要清楚地知道自己對實際功能的需求是哪些，把自己的注意力充分放在哪些對業(yè)務有重要影響的80%的實用功能上，而不要片面的追求技術先進或功能多而全上，這樣才有助于作了正確的選擇。

　　二、重視兼容性能，充分體現(xiàn)“以為我主”。在很多時候，大而全地上一個ERP系統(tǒng)對于企業(yè)來講并不是一個最合理的選擇。尤其是象新大東這種傳統(tǒng)型企業(yè)來講，成本高、周期長，難度大。很可能會從一些局部環(huán)節(jié)和模塊入手。那在采購多個軟件的時候，一定要考慮軟件的兼容性，尤其是數(shù)據(jù)接口的兼容性，是不是能夠支持多種數(shù)據(jù)模式的輸入和輸出。這樣一來，即使以后要調(diào)整系統(tǒng)，也可以保證數(shù)據(jù)的安全和延續(xù)性，同時也可以在其他模塊軟件的采購過程中有更多地選擇，從而更好地控制成本和質(zhì)量，擺脫供應商的控制。

　　三、重視客制能力，充分實現(xiàn)“為我所用”。歸根到底，管理信息化的效益要體現(xiàn)在實際運營管理過程中，要跟企業(yè)的業(yè)務流程相結(jié)合。每個企業(yè)的情況不同，總會與軟件供應商提供的技術模塊有著這樣或那些的差異（GAP）。因此，管理軟件買來能用基本是不可能的，總需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行一定的調(diào)整。有些供應商雖然軟件本身不錯，但是缺乏相應的二次開發(fā)和客制化能力，不能有效地分析和理解客戶的需求，也不能解決實施中的技術難題。這樣的信息化導入無疑是沒有價值的。

　　四、重視投資回報，充分保證“我的利益”。信息化投入是一筆不小的投資，所以必須重視其投資回報率。在決策導入的切入點的時候，在選擇合作伙伴的時候，在分步實施的推進過程中，隨時關注信息化的投資回報是保證企業(yè)利益的一個重要方面。有不少企業(yè)在信息化過程中常常會因為沒有重視投資回報，要么是純技術導向，崇尚“高精尖”，在軟硬件上盲目超前投入，造成資金浪費；要么是純實用主義導入，強調(diào)夠用就好，投入過于保守，造成系統(tǒng)上線之時，就是技術淘汰之是，導致重復投資。這兩種都是不可取的。這就需要IT人也對企業(yè)信息化的技術經(jīng)濟性負責，充分運用價值工程理論把80%的資源，投入到80%的IT需求上去，實現(xiàn)信息化的效益最大化。在整個導入過程中，全面運用項目管理的技術和手段，控制導入的進度、質(zhì)量和成本，以保證投資回報率。在傳統(tǒng)制造型企業(yè)導入信息化的過程中，流程、員工和技術是如同一個鐵三角，相輔相成，缺一不可。以業(yè)務流程為核心，結(jié)合業(yè)務流程來規(guī)劃信息化的總體范圍和實現(xiàn)路徑；以關鍵員工為主體，提高他們的參與熱情和信息化技能；以實際需要為目的，圍繞整體規(guī)劃框架和員工實際使用來采購和實現(xiàn)IT技術，這樣才能將管理信息化穩(wěn)步導入，體現(xiàn)出信息化的效益。