由于公告顯示第二季度訂單金額下跌，李寧公司12月20日大跌近16%，盡管此后公布了一些調(diào)整策略，卻并未達(dá)到止跌效果，市值至今蒸發(fā)約50億港元。李寧宣布的調(diào)整策略之一是關(guān)閉業(yè)績不好的門店，提升單店銷售收入以促進(jìn)公司業(yè)績的增長，市場預(yù)計(jì)關(guān)店的數(shù)量可能達(dá)到500-600家。這對中國群雄割據(jù)的運(yùn)動(dòng)品牌市場而言，是一個(gè)危險(xiǎn)的信號。

李寧是中國最早迎戰(zhàn)外資品牌的國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)，雙星、回力等傳統(tǒng)品牌甚至沒有抵抗就銷聲匿跡，這是1990年代的故事。新世紀(jì)初以來，安踏、特步、361度等國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌集體崛起以及更多廉價(jià)山寨產(chǎn)品的沖擊，讓中國運(yùn)動(dòng)市場出現(xiàn)了戲劇性變化。

以耐克、阿迪達(dá)斯為代表的外資高端品牌開始向中端靠近，而大量在二三線城市占領(lǐng)市場的國產(chǎn)品牌也有了足夠力量從低端向中端前進(jìn)。李寧作為夢想向高端挺進(jìn)的國產(chǎn)品牌，在21世紀(jì)初的幾年，帶著老大的傲慢放棄了與低端制造商競爭，轉(zhuǎn)而向?qū)I(yè)領(lǐng)域開拓，這意味著李寧放棄了更多的市場份額并令那些后來者輕松地提高了品牌知名度，以至于今天的李寧被更多的品牌圍剿。

本土運(yùn)動(dòng)品牌主要執(zhí)行農(nóng)村包圍城市的市場戰(zhàn)略，通過在日益富裕的二三線城市大量開新店的模式實(shí)現(xiàn)了快速增長。而李寧是在一個(gè)幾乎沒有競爭的環(huán)境中誕生，長期依靠市場的自然成長而緩慢地?cái)U(kuò)大規(guī)模，并幸運(yùn)地成為國產(chǎn)品牌老大。因此，當(dāng)國產(chǎn)品牌如蝗蟲般的蠶食市場之時(shí)，高不成、低不就的李寧無法作出有力量的回?fù)簦@為他的不穩(wěn)定的定位付出代價(jià)。

尤其是在中國陷入長期通脹的背景下，上漲的房租、人工等大幅增加了終端零售門店的各項(xiàng)費(fèi)用，而且產(chǎn)品本身也隨著石油、棉花以及人工等價(jià)格的上漲而上漲。盡管李寧公告承諾幫助經(jīng)銷商應(yīng)對成本上漲的壓力，將提高給予經(jīng)銷商的折扣率，但這可能無法彌補(bǔ)大幅上漲的成本，并刺激經(jīng)銷商退出。除此之外，還有一個(gè)幽靈般的渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的專賣店模式，那就是網(wǎng)絡(luò)購物。由于運(yùn)動(dòng)鞋等產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)的尺碼度量，適合在網(wǎng)絡(luò)上出售，中國出現(xiàn)了很多專門出售鞋子的B2C網(wǎng)站，他們具有競爭力的價(jià)格也在沖擊著傳統(tǒng)的店鋪模式。

在成本上漲的游戲中，外資品牌具有優(yōu)勢，比如耐克已經(jīng)關(guān)閉在中國的工廠并減少了訂單，產(chǎn)品大部分來自成本更低的越南、孟加拉以及馬來西亞等國家，而他們也因?yàn)橛衅放埔鐑r(jià)而保持合理的利潤。低端國產(chǎn)品牌盡管質(zhì)量不如人意，但能夠保持一定的價(jià)格競爭力。李寧就沒有那么幸運(yùn)，首先他的價(jià)格相對其他國產(chǎn)品牌定得過高，甚至大部分與耐克或者阿迪達(dá)斯持平。與此同時(shí)，李寧顯然也沒有外資品牌的吸引力，再加上過時(shí)的設(shè)計(jì)，不被作為運(yùn)動(dòng)消費(fèi)主力的年輕人所青睞。

但是，將李寧面臨的困境簡單地歸之于競爭、成本等市場因素是不客觀的，而是李寧公司多年以來缺乏定位讓他失去了核心競爭力。首先，李寧這一品牌來自“體操王子”的名字，這使得品牌與個(gè)人糾纏在一起，在初期他可能有利于推廣，但有一個(gè)致命的錯(cuò)誤，在一代又一代的年輕人眼里，李寧可能是一個(gè)過于保守的品牌，尤其是看到滿頭白發(fā)的李寧本人的時(shí)候，這影響了李寧品牌對年輕人的吸引。

在2000年后，李寧第一次做出了方向性的選擇，即向?qū)I(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，它幾乎贊助過各種運(yùn)動(dòng)以及國內(nèi)外的許多隊(duì)伍，想模仿國際品牌的贊助模式樹立專業(yè)特征。但在中國，運(yùn)動(dòng)品牌的主流消費(fèi)者是以休閑為主的青少年，中國人很少運(yùn)動(dòng)，因此將運(yùn)動(dòng)服裝作為休閑服裝使用，李寧的專業(yè)性進(jìn)化缺乏吸引力。而且，李寧贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系。但是，李寧的專業(yè)化探索給了中國更多的休閑類運(yùn)動(dòng)品牌崛起的空間。

在市場的前后夾擊中，李寧尋找新的定位。2010年6月30日，李寧宣布改變LOGO，打出“李寧，90后”的定位。不得不說，這是一次糟糕的行動(dòng)，因?yàn)槔顚幍南M(fèi)者主要以35至40歲的二三線城市中產(chǎn)階級為主，新定位在產(chǎn)品上將可能拋棄這些忠實(shí)客戶，而對于更加挑剔的90后而言，李寧與非?？岬膰H品牌相比，顯然是一個(gè)很老的中國傳統(tǒng)品牌。新戰(zhàn)略意味著李寧要從頭開始，這是巨大的冒險(xiǎn)，而且今天看來并沒有改變什么。

事實(shí)上，李寧成長的故事代表了整個(gè)中國制造業(yè)的困境，即難以樹立牢固的品牌，就像中國最早崛起的家電企業(yè)一樣。幾乎任何人都可以從事制造或生意，但是品牌需要天才、信譽(yù)、創(chuàng)造和毅力，中國還缺乏這種能力。而李寧發(fā)出的信號也表明，在產(chǎn)能過剩的中國，通脹為制造業(yè)帶來壓力。這需要提高中國人的消費(fèi)能力，或者降低售價(jià)中的大量不合理的成本，因?yàn)樵诿绹鍪鄣哪涂吮戎袊€要便宜意味著，中國商業(yè)流通領(lǐng)域和稅收等有太多不合理的成本。