最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內(nèi)部問題分析入手。

關(guān)于內(nèi)部問題，相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受出點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責(zé)。

1、無比厚重的部門墻

一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項目，很難調(diào)動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。

不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學(xué)到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關(guān)注。

不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。

如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事。可當(dāng)我們把考核設(shè)計得十分嚴(yán)密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強化布郎運動的攪拌機?？己说某叨群头秶种匾?，片面希望考核解決一切問題也是不切實際的?？己斯ぞ咭芎秃诵膬r值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。

2、肛泰式(膏藥式)管控體系

先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時質(zhì)量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。

當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時，上級一般都認(rèn)為是因為大家能力太差，監(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。

這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字，也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。

還有個現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。

領(lǐng)導(dǎo)從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執(zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復(fù)雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復(fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。

3、不尊重員工的以自我中心

世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，”你不給我賺錢，你就可以走人了”。

創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。

而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。

其實華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機器管。