諾基亞CEO備忘錄:我們必須做出生死抉擇
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導(dǎo)讀：2月9日，諾基亞首席執(zhí)行官斯蒂芬-埃洛普(Stephen Elop)發(fā)表“燃燒的平臺”備忘錄，對公司之前錯失良機(jī)感到不滿，并指出了他們所遭遇的多重戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。在這一備忘錄發(fā)表之后不久，諾基亞就將在倫敦召開分析師會議，屆時埃洛普預(yù)計將宣布若干的重大戰(zhàn)略調(diào)整，及對管理層進(jìn)行重組。
以下即埃洛普的備忘錄全文： 這是個關(guān)于北海某處鉆井平臺上一位石油工作者的故事。一天晚上，他在睡夢中被大爆炸驚醒，爆炸在整個平臺上燃起了大火。突然間，他就已經(jīng)陷身火海。突破重重?zé)熿F和熱浪，他終于還是在一片混亂中沖到了平臺的邊緣。當(dāng)他向下望去，目力所及，無邊無際都是黑暗、冰冷、散發(fā)著不祥氣息的大西洋的海水。 火舌還在向他逼來，這個人只有短短數(shù)秒時間做出反應(yīng)。他可以繼續(xù)站在平臺上，而這就必然意味著被火海吞沒?；蛘撸部梢詮娜赘咛幪?，投入冰冷的海水。他身處“燃燒的平臺”，他必須做出抉擇。 他最終決定跳下去。這確實是誰也不曾料想到的事情。正常的情況下，投身到冰冷的海水中，他根本連想都不會想。然而，現(xiàn)在恰恰是非常時刻，他的平臺正在燃燒。最后，這個人因為自己的決定而生存下來了。在獲救之后，他說“燃燒的平臺”讓自己的行為方式發(fā)生了根本性的變化。 現(xiàn)在，我們也身處“燃燒的平臺”之上，我們也必須做出決定，決定該如何改變我們的行為方式。 過去幾個月當(dāng)中，我已經(jīng)向你們介紹了我從股東、運(yùn)營商、開發(fā)商、供應(yīng)商，以及你們那里聽取到的意見?，F(xiàn)在，我要介紹的，是我自己從中獲得的想法，我自己愈來愈相信的信念。 我首先明白的就是，我們身處燃燒的平臺。 我還要說，我們所遭遇的還不僅僅只是一場爆炸，在不止一個地方都有熱浪涌出，讓我們身邊的火勢愈來愈猛烈。 比如，來自我們競爭對手那里的熱浪，蔓延得要遠(yuǎn)比我們預(yù)想的迅速得多。蘋果改變了這個市場的秩序，他們重新定義了智能手機(jī)，而且將開發(fā)商吸引到了他們那個封閉的，但是卻非常強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)之中。 2008年，蘋果在300美元以上產(chǎn)品市場上的份額是25%，到2010年，這一數(shù)字已經(jīng)增長到了61%。在2010財年第四財季當(dāng)中，他們的盈利增長較之前一年同期增長了78%之多。蘋果以他們的實踐說明，如果有了出色的設(shè)計，消費(fèi)者就會樂于購買一部價格更高，但是確實可以提供更好用戶體驗的電話，而開發(fā)商也會愿意圍繞著這產(chǎn)品構(gòu)筑應(yīng)用程序。蘋果改變了游戲規(guī)則，現(xiàn)在，他們已經(jīng)控制了高端市場。 然后是安卓。在大約兩年的時間當(dāng)中，安卓創(chuàng)造了一個平臺，吸引了大量的應(yīng)用程序開發(fā)商、服務(wù)提供商和硬件制造商。安卓從高端切入，現(xiàn)在在中端也獲得了成功，而且他們很快就要進(jìn)軍100歐元以下價位產(chǎn)品的市場了。谷歌已經(jīng)變成了行業(yè)引力之源，將眾多的革新力量都吸引到了自己身邊。 我們也不能忽視低端市場的威脅。在2008年，聯(lián)發(fā)科技提供了完整的芯片集參考設(shè)計，使得中國深圳的制造商們能夠以難以置信的速度生產(chǎn)手機(jī)。按照某些計算方法，目前全球售出的每三部手機(jī)就有一部是這一生態(tài)系統(tǒng)的產(chǎn)物——我們在新興市場的份額被奪走了不少。 競爭的火焰正在撲向我們的市場份額，而諾基亞自己在做些什么呢？我們落伍了，我們錯過了重大的趨勢，我們失去的是時間。當(dāng)時，我們覺得自己是做出了正確的決定，但是事后看去，我們只能說，我們已經(jīng)落后了很多年。 第一部iPhone是2007年出貨的，而直到現(xiàn)在，我們甚至還拿不出一種能夠為用戶提供類似體驗的產(chǎn)品。安卓是兩年前來到這個市場上的，而現(xiàn)在他們已經(jīng)在智能手機(jī)銷售量上奪走了我們的領(lǐng)導(dǎo)地位。真是難以置信。 諾基亞內(nèi)部并不缺乏創(chuàng)新和天才，但是我們沒有將這一切足夠迅速地在市場上予以兌現(xiàn)。我們曾經(jīng)以為MeeGo將成為那個為我們贏得高端智能手機(jī)市場的平臺，然而以現(xiàn)在的進(jìn)展速度看來，到2011年年底，恐怕我們只能為市場提供一種MeeGo產(chǎn)品。 在中端領(lǐng)域，我們擁有塞班。在北美這樣的領(lǐng)先市場上，它已經(jīng)被證明缺乏競爭力。此外，現(xiàn)實還證明，面對著消費(fèi)者日益增長的需求，在塞班的環(huán)境當(dāng)中，開發(fā)商要滿足所有這些需求正變得愈來愈困難，直接導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期的減慢。這一切的結(jié)果就是，在我們努力希望通過新硬件平臺獲得優(yōu)勢的時候，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實當(dāng)中，我們愈來愈身處劣勢?？偠灾?，如果我們墨守成規(guī)，我們就將愈來愈落后，而我們的競爭對手則將愈來愈領(lǐng)先。 在低端領(lǐng)域，中國的原始設(shè)備制造商正在愈來愈快地制造其產(chǎn)品，正如一位諾基亞雇員曾經(jīng)在玩笑當(dāng)中說過的，他們現(xiàn)在要比“必須等待我們提供PPT展示的時候”迅速得多。他們動作迅速，產(chǎn)品廉價，他們正在對我們構(gòu)成嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。 問題的真正困擾之處在于，我們在還擊時甚至沒有真正合適的武器。我們還是限于過去的思考模式，總試圖以就產(chǎn)品論產(chǎn)品的方式去填充每一個價格區(qū)間。 事實上，現(xiàn)在所謂設(shè)備之戰(zhàn)，已經(jīng)成為了一場不同生態(tài)系統(tǒng)的較量。所謂生態(tài)系統(tǒng)，不僅包括設(shè)備的硬件和軟件，也包括了開發(fā)商、應(yīng)用程序、電子商務(wù)、廣告、搜索、社交功能、基于當(dāng)?shù)氐姆?wù)、標(biāo)準(zhǔn)化通信，以及其他很多的內(nèi)容。我們的競爭對手之所以能夠奪走我們的市場份額，本質(zhì)上說來靠的并不是設(shè)備，而是一整套配套的生態(tài)系統(tǒng)。這就意味著我們也必須決定該去自己構(gòu)筑一個生態(tài)系統(tǒng)，促成一個生態(tài)系統(tǒng)的誕生，或者是加入一個現(xiàn)成的生態(tài)系統(tǒng)。 這是我們必須做出的決定。每分每秒，我們都在喪失市場份額，喪失關(guān)注份額，喪失寶貴的時間。 周二，標(biāo)準(zhǔn)普爾告知，他們對我們A的長期，以及A-1的短期評級已經(jīng)做出了消極的評估。在此之前，穆迪在上周已經(jīng)采取了類似的行動。本質(zhì)上說來，這就意味著未來幾周當(dāng)中，他們就將對諾基亞進(jìn)行分析，而且很可能做出信用評級調(diào)降的決定。這些評級機(jī)構(gòu)為什么會考慮這樣的做法？因為他們擔(dān)心我們的競爭力。 全球范圍內(nèi)，消費(fèi)者對諾基亞品牌的喜愛程度都在下滑。在英國，我們的品牌青睞度目前跌到了20%，比去年減少8個百分點(diǎn)。這就意味著每五個英國人當(dāng)中，只有一個人認(rèn)為我們的品牌比其他的出色。在包括俄羅斯、德國、印度尼西亞、阿聯(lián)酋等等許多原本是我們傳統(tǒng)根據(jù)地的地方，都在上演著類似的故事。 我們何以會走到這一步？在整個世界都在前進(jìn)的時候，為什么唯獨(dú)我們落伍了？ 這也正是我要苦苦索解的問題。我相信，這至少在一定程度上是我們諾基亞自己的態(tài)度造成的。是我們自己將汽油傾瀉在我們?nèi)紵钠脚_之上。我相信，這是由于面臨著變革的時代，我們未能獲得足以團(tuán)結(jié)和引導(dǎo)整個公司前進(jìn)的責(zé)任感和領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)果。我們犯下了一系列錯誤。我們未能進(jìn)行足夠迅速的創(chuàng)新。我們未能充分進(jìn)行內(nèi)部整合。 諾基亞，我們的平臺正在燃燒。 我們正在努力探索前方的道路，一條重新引領(lǐng)我們通向市場領(lǐng)先地位的道路。2月11日，我們將發(fā)布新的戰(zhàn)略，這將是公司轉(zhuǎn)型的一次巨大努力。歸根結(jié)底，我相信，只要我們團(tuán)結(jié)一致，我們就能夠超越我們所面對的所有挑戰(zhàn)。只要我們團(tuán)結(jié)一致，就能夠自己決定自己的未來。 當(dāng)我們故事的主人公發(fā)現(xiàn)自己站在燃燒的平臺之上，他改變了自己的行為方式，向著不可預(yù)知的未來邁出了大膽的一步。這樣，他就擁有了自己的傳奇?，F(xiàn)在，機(jī)會正在我們手中，我們完全有可能演繹同樣的傳奇。 該文章在 2011/2/12 12:18:49 編輯過 |
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