作為中國最有實(shí)力的體育品牌，李寧公司最大的夢想莫過于有一天，“李寧”能夠成為世界頂級運(yùn)動品牌。

　　為了這個夢想，2010年，李寧公司決心做出改變——品牌重塑，就像它的新廣告語所說的 “makethechange”(讓改變發(fā)生)。

　　對于李寧公司的操盤手張志勇來說，他的任務(wù)就是在達(dá)到終點(diǎn)的過程中，如何保障李寧公司不會迷失方向，甚至南轅北轍。

　　張志勇反復(fù)強(qiáng)調(diào)，品牌重塑不是一蹴而就的事情。不過，外界似乎并不愿意給李寧公司這個180度大轉(zhuǎn)身留太多的時間。訂單下降、股價大跌、投行唱衰和減持，這些反應(yīng)某種程度上可以解讀為，經(jīng)銷商、投資者等對李寧公司的品牌重塑在“用腳投票”。

　　隨著中國消費(fèi)者購買習(xí)慣的明顯變化，或許對于張志勇在內(nèi)的李寧公司管理團(tuán)隊(duì)而言，在贏得想要的消費(fèi)者之前，首先需要贏得的是時間。

　　尷尬

　　在此之前，李寧公司的日子過得很舒服。

　　1990年，李寧公司在一個幾乎沒有競爭的環(huán)境中誕生。長期依靠市場的自然成長，緩慢地?cái)U(kuò)大規(guī)模，并幸運(yùn)地成為國產(chǎn)品牌老大。到2009年時，李寧公司在中國內(nèi)地的營業(yè)額終于超過阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的第二大運(yùn)動品牌，盡管這次超越多少有些僥幸，2009年阿迪達(dá)斯因?qū)嵤┐蟮慕M織變革，阿迪達(dá)斯業(yè)績下滑。

　　張志勇回憶說，起初李寧其實(shí)是依賴市場自然增長獲得了“第一桶金”。在李寧品牌影響力的鼎盛時期，公司除了服裝和鞋，還賣過領(lǐng)帶、夾克等等，當(dāng)時“李寧”牌夾克在中國國內(nèi)一度風(fēng)行。

　　不過，這樣的日子一去不復(fù)返了。

　　中國體育用品的高增長時代已經(jīng)結(jié)束，正在向調(diào)整期過渡。從2008、2009年之前的行業(yè)平均增長率超30%，到現(xiàn)在不及10%，行業(yè)將經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰進(jìn)入新一輪的增長。

　　中國消費(fèi)者的需求也正在裂變。

　　張志勇注意到一個現(xiàn)象，原來去香港購物的，都是北京、上海、廣州、深圳一帶的，現(xiàn)在都是二、三線城市的人往那邊涌。同時，在中國600多個二、三線城市，類似于耐克、阿迪這樣價格比較高的品牌，其市場份額并不低。

　　“中國企業(yè)現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，不是掙錢的問題，而是你有沒有能力給有支付能力的人，提供他想要的好的產(chǎn)品和好的品牌，如何趕上消費(fèi)的升級?！睆堉居抡f。

　　讓包括張志勇在內(nèi)的李寧人苦惱的是，李寧公司已經(jīng)做了那么多年，但消費(fèi)者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個性到底是什么。

　　李寧是誰？李寧代表了什么？

　　其實(shí)，這并不是李寧公司獨(dú)有的問題。目前，中國的體育用品公司里，幾乎對“品牌”都沒有明確的定位，包括消費(fèi)者是誰，品牌的個性是什么，功能特點(diǎn)是什么，要做哪些運(yùn)動品類，在產(chǎn)品和服務(wù)中如何把品牌個性描述清楚，在執(zhí)行層面如何把“品牌個性”這種懸在空中的幾個字變成創(chuàng)意等等問題，幾乎沒有系統(tǒng)的思考和解決方案。

　　從競爭的角度來看，李寧的現(xiàn)狀也并不樂觀。與晉江品牌比較，李寧不具備產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢，集群帶來的是成本的降低以及資源的優(yōu)化。

　　在渠道布局上，李寧也相當(dāng)尷尬。高端消費(fèi)群主要集中在一、二線城市，而這些城市的高端市場已經(jīng)被阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌所占據(jù)；而三、四線市場又多被晉江品牌占據(jù)。李寧多少顯得“高不成、低不就”。

　　其實(shí)，包括張志勇在內(nèi)的李寧公司管理團(tuán)隊(duì)，一直希望能夠擺脫這樣的尷尬。

　　在2000年后，李寧公司第一次做出了方向性的選擇：向?qū)I(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍。試圖效仿國際品牌的贊助模式樹立專業(yè)特征，李寧公司幾乎贊助了各種運(yùn)動以及國內(nèi)外的許多隊(duì)伍。

　　2002年，李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。在此之前，李寧的品牌定位廣告語曾用過“中國新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運(yùn)動、我存在”、“運(yùn)動之美世界共享”、“出色，源自本色”等。

　　曾在李寧任職、現(xiàn)在擔(dān)任關(guān)鍵之道體育咨詢公司總裁的張慶說，當(dāng)初明顯帶有模仿色彩的 “一切皆有可能”在李寧公司內(nèi)部引發(fā)了激烈辯論，最后居于上風(fēng)的理由是，中國這個國家所走過的以及正在走的道路，充分證明了什么是“一切皆有可能”，這也契合真正的體育精神。

　　不過，對于大多數(shù)很少運(yùn)動的中國人來講，運(yùn)動服裝更多時候是作為休閑服裝被使用，李寧的專業(yè)性進(jìn)化某種程度上缺乏吸引力。而且，由于贊助的運(yùn)動項(xiàng)目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。

　　選擇

　　在市場的前后夾擊中，李寧再度尋找新的定位。2010年6月30日，李寧宣布改變LOGO、進(jìn)行品牌重塑，打出“李寧，90后”的定位。

　　它的廣告風(fēng)格有了明顯不同。代言人林丹在新廣告中說 “不是我喜歡標(biāo)新立異，只是我對一成不變不敢茍同”；普通年輕人說“別老拿我和別人比較，我只想和自己一寸一寸較量”、“你們?yōu)槲野才诺穆?，總是讓我迷路”?

　　為了希望吸引18至30歲的年輕人走進(jìn)店里，李寧公司要改頭換面，而不再是用榮譽(yù)和拼搏激起四五十歲的中年人的共鳴。在李寧公司的管理團(tuán)隊(duì)看來，年輕人將成為中國體育用品市場的價值消費(fèi)者主體。

　　此前，張志勇帶領(lǐng)的李寧公司管理團(tuán)隊(duì)做過分析，中國的體育用品市場，最近三五年內(nèi)，會往兩個方向分化：基礎(chǔ)市場，定位的是價格消費(fèi)者；品牌市場，鎖定的是價值消費(fèi)者。

　　價格消費(fèi)者對于產(chǎn)品的實(shí)際功能很看重，其商業(yè)模式的核心驅(qū)動力在于價值縱向整合，供應(yīng)鏈短、供應(yīng)速度快，不是靠高毛利，而是靠資金的流轉(zhuǎn)速度來盈利。價值消費(fèi)者除了實(shí)際功能，還看重感覺，其商業(yè)模式在于打造品牌的溢價能力，包括品牌的文化內(nèi)涵的積淀等等。

　　在李寧公司再度重塑品牌時，還有一個重要背景——中國傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的新狀況：從2009年之后，中國制造企業(yè)的勞動力在整個產(chǎn)品價值中的比例，成本發(fā)生了明顯變化，制造業(yè)已經(jīng)奏響了告別“人口紅利”的序曲。

　　2010年年底時，張志勇在拜訪公司的供應(yīng)商時了解到，東南沿海的供應(yīng)商產(chǎn)能喪失嚴(yán)重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人；到了內(nèi)地，招到人，但是成本上升。而且，在未來三到五年內(nèi)，供應(yīng)商們預(yù)計(jì)，工廠的勞動力成本每年將上漲10%-15%，換句話說，5年后將翻一番。

　　同時，受開店成本不斷攀升以及銷售收入放緩的雙重影響，經(jīng)銷商壓力加大。

　　對李寧公司來說，在商業(yè)模式的選擇上，它要么堅(jiān)持做品牌、把價值溢價提升、把定價提高，要么壓縮供應(yīng)鏈、自己做直營。

　　選擇做品牌運(yùn)營商，李寧公司需要給供應(yīng)商增加人工費(fèi)用，要給零售商增加扣點(diǎn)。這整個增加的成本里面，通過對零售端的消費(fèi)者溢價能夠消化多少，而且品牌溢價不是一天就能做到的，這個節(jié)奏怎么把握，都是考驗(yàn)張志勇們智慧的問題。

　　此時，李寧公司在跑馬圈地時期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。據(jù)公開資料，李寧公司目前有129個經(jīng)銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店。其中，超過1700個分銷商僅經(jīng)營一家店。

　　這些只經(jīng)營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下汗馬功，10多萬元就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。

　　現(xiàn)在他們中的很多門店開始成為掣肘。張志勇說，個體門店往往沒有詳細(xì)的分工，老板大多沒有聽說過 “陳列”、“買手”是怎么回事，他們不會主動去研究買貨、研究每個板墻的貢獻(xiàn)是多少，研究物流的調(diào)配，他們沒有營收規(guī)劃，也沒有分析消費(fèi)群的工具，在諸如店面裝修、店面陳列和銷售策略方面，老板也不大愿意放權(quán)。

　　李寧公司決定優(yōu)勝劣汰其中500-600家實(shí)力較弱的分銷商：讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的散兵游勇；或者讓這些散兵游勇中的強(qiáng)者大魚吃小魚，由其中比較好的分銷商做大規(guī)模。

　　張志勇認(rèn)為，一旦整合完成，分銷商的規(guī)模效益還能增加。如果只做一家店，一旦成本上升，它的壓力就很大；但是有了規(guī)模后，承受的能力就不一樣，但是有了規(guī)模，就需要有專業(yè)的買手、物流配送、零售更加專業(yè)化。

　　這是一個艱難的取舍，而且副作用已經(jīng)顯現(xiàn)：出于對未來的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來年訂單的時候選擇了保守。2010年12月，李寧公司宣布2011年第二季度訂貨會訂單結(jié)果，考慮到李寧公司調(diào)整2011年給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計(jì)算較2010年同期甚至下降約6%。

　　上述訂單結(jié)果一公布，李寧股價應(yīng)聲下跌，這期間，摩根大通、美國資本集團(tuán)大幅減持李寧股份。

　　冒險

　　李寧公司包括張志勇在內(nèi)的管理層仍堅(jiān)持淡定，表示這些負(fù)面影響都在預(yù)料之中。

　　整合經(jīng)銷商，短期一定會對公司的銷售產(chǎn)生一定影響；李寧公司希望找到價值消費(fèi)者，產(chǎn)品新的定價可能會與當(dāng)下的消費(fèi)人群有不合拍；既有的消費(fèi)人群可能會覺得李寧跟他原來要的感覺不一樣，這類消費(fèi)者可能會減少。

　　張志勇們一直強(qiáng)調(diào)的是，“關(guān)鍵問題是我們要不要做這樣的改變，如果要，就必須要堅(jiān)持”。

　　耐克、阿迪兩家跨國巨頭已經(jīng)將它們的強(qiáng)勢延伸到李寧最重要的二、三線陣地。國內(nèi)本土對手也都覬覦著李寧的市場份額。

　　安踏高層曾表示，目前二至四線城市的銷售占安踏整體銷售額超過八成，未來3至5年內(nèi)，公司目標(biāo)客戶群仍將定位于中等偏下收入水平的中國大眾，計(jì)劃這期間超過耐克和阿迪達(dá)斯在中國市場的份額。361o、特步高層紛紛表示，其在二、三線，三、四線城市的開店步伐不會放緩。

　　張志勇誓言，他對李寧公司變革風(fēng)險控制的底線是市場份額。但外界依然擔(dān)憂，李寧公司面臨著現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻問題。

　　李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實(shí)中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個國內(nèi)品牌；品牌的重塑又交織著銷售渠道的變革，李寧可能是既丟掉了消費(fèi)者、又喪失了經(jīng)銷商的“雙輸”。

　　它需要時間，趕在跨國巨頭向下滲透蠶食其既有根據(jù)地之前，在品牌魅力上與它們比肩；同時，它還不能被虎視眈眈的本土對手趕超。

　　它同樣需要時間，說服公司的投資者，堅(jiān)持和自己站在一起。因?yàn)檫@場變革注定將會讓公司的既得收益受到影響，并且需要持續(xù)大量的資金投入，李寧公司將從高收益期轉(zhuǎn)變?yōu)榇笸顿Y期。

　　張志勇曾算了一筆賬：李寧的品牌重塑從執(zhí)行來看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意；相對容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個月，其中服裝更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的零售店更新?lián)Q代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的時間。

　　他希望能“加速一些”，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。不知道，李寧公司的股東方、投資機(jī)構(gòu)能否有足夠的耐心？

該文章在 2011/2/12 13:56:51 編輯過