（美）杰格迪什·N·謝斯

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　　優(yōu)秀的公司為什么會(huì)衰??？坦白地講，我最初對(duì)這個(gè)問題思考得并不多。后來，我的一個(gè)CEO朋友跟我提起62家“卓越”公司，這些公司都曾在20世紀(jì)80年代的暢銷書《追求卓越》中，受到作者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的贊譽(yù)。在隨后的20年中，其中的絕大多數(shù)公司（包括西爾斯、IBM和柯達(dá)等），都遭遇了嚴(yán)重的困難。這中間，有些公司成功擺脫了困境；有些公司，正在為擺脫困境而頑強(qiáng)掙扎著；有些公司已經(jīng)倒閉。

　　數(shù)字設(shè)備公司是由盛及衰的典例。1977年，數(shù)字設(shè)備公司實(shí)現(xiàn)了10億美元的銷售目標(biāo)，引領(lǐng)了一場始于波士頓的行業(yè)繁榮，創(chuàng)造了相當(dāng)多的高薪崗位，以至于數(shù)字設(shè)備公司開始被人們稱為馬薩諸塞州奇跡?！蹲非笞吭健肥占夭臅r(shí)，數(shù)字設(shè)備公司不僅名列卓越公司名單之中，而且被視為做事一貫正確的15個(gè)“榜樣”之一。1986年，《財(cái)富》雜志將數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)始人奧爾森稱之為“美國商業(yè)史上最成功的企業(yè)家”。而到了1998年1月，這個(gè)跛足的巨人，被康柏公司以91.5億美元的價(jià)格收購。評(píng)論一致認(rèn)為：數(shù)字設(shè)備公司對(duì)個(gè)人電腦的革命熟視無睹，錯(cuò)失了良機(jī)。

從卓越到危機(jī)

　　為什么優(yōu)秀的公司會(huì)衰??？這一發(fā)自內(nèi)心且富有洞察力的問題，促使我踏上了探索之旅。我開始查閱過去幾十年中，已經(jīng)倒閉的公司的檔案資料，走訪一些倒閉公司的員工，最后得出了結(jié)論。

　　我發(fā)現(xiàn)，公司的平均生命周期在縮短，而人的壽命在延長。其他人也得出了相同的結(jié)論。在這個(gè)領(lǐng)域最著名的《長壽公司》一書中，阿里·德赫斯發(fā)現(xiàn)，到1983年，1970年的《財(cái)富》500強(qiáng)公司中，有1/3已不復(fù)存在，它們不是被收購、兼并，就是被拆分。德赫斯引用的一項(xiàng)研究表明，在日本和歐洲，公司的平均生命周期是12.5年。

　　另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在歐洲經(jīng)濟(jì)體國家中，公司的生命周期縮短的情況是：德國公司，從45年縮短至18年；法國公司，從13年縮短至9年；英國公司，從10年縮短至4年。近幾十年來大規(guī)模的公司兼并與收購行動(dòng)，是導(dǎo)致公司生命周期縮短的主要原因。不過，由于許多公司陷入困境，多數(shù)兼并與收購行動(dòng)，都起因于令人憂慮的銷售狀況，而不是戰(zhàn)略收購。

　　同時(shí)，我聲明并無意于探究成功的潛在因素——優(yōu)秀公司的“好習(xí)慣”，我也不會(huì)像吉姆·柯林斯那樣，對(duì)德赫斯或彼得斯和沃特曼，以及其他人作事后諸葛式的評(píng)說。他們依據(jù)合乎情理的標(biāo)準(zhǔn)，選出了特定公司作為成功的典范，這些公司后來由于完全不同的理由經(jīng)歷了困難時(shí)期。我的目的不是重新審視這些公司最初被視為“卓越”或“有遠(yuǎn)見”的原因。我感興趣的是，它們后來發(fā)生了什么事——它們?yōu)槭裁吹归]？為什么失??？為什么不能再永葆青春？

　　在我看來，當(dāng)公司走向卓越時(shí)，它們常常會(huì)在不經(jīng)意間養(yǎng)成影響其成功的壞習(xí)慣。當(dāng)公司采取不良行為模式時(shí)，我們能夠觀察到，就如同人一樣，這些壞習(xí)慣是后天養(yǎng)成的，不是天生的。隨著時(shí)間的流逝，這些壞習(xí)慣有時(shí)會(huì)變得非常嚴(yán)重并使公司不能自拔。但是，壞習(xí)慣也可以改掉和克服，公司能夠重新走上健康的發(fā)展之路。

　　轉(zhuǎn)變經(jīng)常是由危機(jī)引起的。如果你們愿意，壞習(xí)慣會(huì)在不知不覺中養(yǎng)成。我們暴飲暴食、不鍛煉，甚至抽煙，但是，我們?nèi)匀徽J(rèn)為自己做得并不過分，直到我們那顆弱小的心臟出了問題，這是令人警醒的危機(jī)信號(hào)。我們的壞習(xí)慣突然間消失得無影無蹤，我們開始改吃色拉，每天步行五英里。就公司而言，危機(jī)出現(xiàn)的形式可能是新競爭對(duì)手的出現(xiàn)，市場份額的突然減少，或者技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致公司落伍。諸如此類的變化，能夠招致厄運(yùn)，也可能使公司改掉其不良的行為模式。

　　我們將看到，許多公司正積極改變其壞習(xí)慣，改變其行為，也會(huì)看到一些公司已經(jīng)做到了，并處在“康復(fù)”期。我們的觀點(diǎn)是積極的：如果你愿意客觀地審視自己，發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)（包括自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、領(lǐng)地守護(hù)、數(shù)量沉迷等），你就能徹底改變自己。

都是領(lǐng)導(dǎo)惹的禍

　　我們認(rèn)為可以從兩個(gè)方面來理解“壞”這個(gè)詞。第一種理解比較明顯、直接，“壞”意指不健康、毫無益處、與個(gè)人興趣相反，或是具有破壞性。導(dǎo)致顧客或供應(yīng)商的憎恨、迫使他們尋求其他的商業(yè)伙伴的行為，似乎明顯是這種意義上的“壞”。傲慢或輕視利益相關(guān)者，似乎是更為明確的例證。

　　但是，商業(yè)領(lǐng)域的“壞”同時(shí)還意味著“失去機(jī)會(huì)”。在這一點(diǎn)上，自滿或是低估了競爭對(duì)手，都有可能使你無法充分發(fā)揮自己的潛力。你的行為或許不是“主動(dòng)地”壞，也沒有受到周圍人的惡語相向，但是，你沒有了遠(yuǎn)見，已經(jīng)失去了或是即將失去你的機(jī)會(huì)。

　　有時(shí)，公司衰敗是CEO一手造成的。這種情況更有可能發(fā)生在創(chuàng)業(yè)CEO身上，或是那些拒絕退休、沿襲前任的管理方式、其主管都是經(jīng)過精挑細(xì)選的CEO身上。受“基因遺傳”影響非常嚴(yán)重的家族企業(yè)，同樣可能會(huì)造成自我毀滅。

　　但是，不管CEO是不是導(dǎo)致公司的自我毀滅的原因，改變這些壞習(xí)慣，卻無疑是他的責(zé)任。當(dāng)公司需要積極主動(dòng)地采取干預(yù)措施改掉壞習(xí)慣時(shí)，這些措施只能由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來實(shí)施。有時(shí)，特別是危機(jī)非常嚴(yán)重、習(xí)慣已經(jīng)成癮的時(shí)候，公司必須引進(jìn)新的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　想一想通用電氣在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)績。韋爾奇出任CEO的時(shí)候，分析家普遍認(rèn)為，通用電氣是一個(gè)資金雄厚而沉著冷靜的制造商，以與國民生產(chǎn)總值增長速度一樣成長著。但韋爾奇卻不這么看，他很快宣布通用電氣必須對(duì)自身進(jìn)行徹底變革，使公司走上了動(dòng)蕩不定的變革之旅。

　　在“要么第一，要么第二”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，韋爾奇開始對(duì)公司進(jìn)行較大范圍的重組，他將市場份額在國際上排名不是數(shù)一數(shù)二、沒有提供較多的全球增長機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)，進(jìn)行了“調(diào)整、關(guān)閉或出售”。在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過程中，通用電氣出售了總價(jià)值為150億美元，包括家用電器和礦業(yè)運(yùn)營在內(nèi)的400個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，收購了總價(jià)值為260億美元的600個(gè)其他業(yè)務(wù)。到1988年，通用電氣重組成14個(gè)高科技或服務(wù)業(yè)務(wù)，在韋爾奇看來，這些業(yè)務(wù)有巨大的全球發(fā)展?jié)摿Α?BR>

預(yù)防管理

　　在不斷變化的市場中，企業(yè)積極主動(dòng)地把握自己的命運(yùn)，被稱為預(yù)防管理。通用電氣便是這種管理方式的早期實(shí)踐者。在快速而非連續(xù)變化的外部環(huán)境中，預(yù)防管理更為必要，效果最佳，能夠?yàn)榻M織帶來一種主要競爭優(yōu)勢。公司預(yù)測發(fā)展趨勢，并制訂相應(yīng)計(jì)劃，那些在這方面比競爭對(duì)手做得更好、更早的公司，能夠有效地提升自己的競爭優(yōu)勢。

　　當(dāng)一家公司進(jìn)行“現(xiàn)狀”管理，而且在環(huán)境發(fā)生變化的前提下，仍然采取從內(nèi)至外而不是從外至內(nèi)的視角看待問題時(shí)，它的業(yè)績就會(huì)滑坡，這樣的公司就像染上了慢性病一樣，會(huì)逐漸走向破產(chǎn)。

　　如果一家公司面臨突如其來的威脅，為了生存，它會(huì)進(jìn)行危機(jī)管理。例如，一個(gè)一向把顧客當(dāng)成是理所當(dāng)然的投資銀行，突然間卻失去了重要的客戶，它會(huì)立刻著手調(diào)查其他的客戶是如何看待公司的，并加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。這種威脅驅(qū)動(dòng)的變革能延長企業(yè)的生存，但是從最終結(jié)果來看，卻不能保證公司成長或繁榮。

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須預(yù)測環(huán)境的變化，主動(dòng)給企業(yè)定位，取得比在“現(xiàn)狀”管理情境下更大的成功，他們必須干預(yù)、改革企業(yè)的文化、流程、組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部系統(tǒng)，他們還必須調(diào)整各種對(duì)外的規(guī)章制度，以保證公司在技術(shù)、競爭、資本市場、制度、國際化和市場需求不斷變化的世界中占有一席之地。

　　領(lǐng)導(dǎo)是塑造期望，管理則是傳遞期望。管理能夠非常好地維持習(xí)慣，不管這種習(xí)慣是好還是壞。而真正的改變，則往往要寄希望于擁有權(quán)力發(fā)動(dòng)變革的高層主管。

該文章在 2011/2/16 16:09:39 編輯過