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任何企業(yè)組織的成功，離不開其團隊的卓越表現，更進一步說，是離不開領導者的團隊管理水平。

把團隊打造成敢打敢拼的“精銳部隊”，是團隊產出的保證，是管理者能力的最好證明，也是個人成長和組織成功的雙贏。

那么，要如何管理好團隊呢？掌握這十個核心準則，你的團隊表現一定差不了。

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1

明確的架構

接手任何一個部門最重要的事情，是明確或重新調整組織架構。

架構的關鍵點在于：誰在什么位置，負責什么內容，也就是我們常說的崗位和職責，所謂“明確”的意思：

• 不允許兩個人交叉負責；

• 也不允許集體領導；

• 重點是不允許有模糊的領域。

出了問題，清楚誰應該承擔責任；取得了成績，誰的功勞也很清楚。

這樣可以避免團隊“扯皮”現象，也能防止個人功勞被團隊集體主義弱化，打擊團隊成員的積極性。

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2

明確的目標

領導不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。

目標管理是團隊管理的核心，他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。

這里需要區(qū)分“目標”和“指標”兩個概念，指標是為了實現目標的，但指標卻常常與目標為敵。

很多人喜歡把目標拆解成指標，如果目標是“森”，指標就是無數的“林”或“木”。

時間久了后他就只記得指標，不知道目標，只記得“樹木”，不記得“森林”。

另外，團隊目標應該具有唯一性，相互沖突的多重目標會使團隊成員感到困惑甚至迷失方向，最終造成團隊的運營紊亂和效率低下。

如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也不拿不出好的結果。

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3

沒有職權，就沒有責任

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確委托了你的工作要求，就要明確授權和投入資源。否則，問題的責任不是他的，而是你的。

那么，如何進行有效的授權呢？這里提供了一個完整的授權支持機制。

1.選擇合適的人

被授權對象應該同時具備品行和才能，勇于承擔責任，這就要求領導者要有識才能力，并健全招聘、培訓和考核機制。

最簡單的辦法就是預先評估每個人團隊成員的技能和素質。

2.提供足夠的授權

不要過分拆解任務，你只需要拆解任務的大綱，剩下的交由授權人去打理就好；

不要重復授權，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，重復授權會導致無人擔責，責任也無從追究。

3.溝通清楚權責

提供明確的任務指示，被授權人需要知道該做什么，不該做什么，在什么期限內完成，不能模棱兩可、霧里看花。

切忌不要過分授權，大的權力還是要獨攬，否則容易導致失控。

4.提供必要的幫助

授權不意味著你就完全退居二線，領導者應該作為“場外教練”了解項目的進度，對被授權者遇到的困難及時施于援手。

5.進行目標管理和考核

授權的同時也應該賦予責任，如果只讓下屬了解工作任務而沒有目標管理，就容易失去主管能動性，難免會敷衍了事。

4

可視化管理

團隊規(guī)模上去了，最大的問題就是：你看不到問題。

但即使團隊還小，組建一個可視化工具和流程組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些過程和結果的能力，這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。

而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質量，也會有提升。

可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”，保證快速準確的響應。

5

扁平化架構

做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

傳統(tǒng)企業(yè)一般都是金字塔結構，職能劃分為多個層級，最大的劣勢就是工作效率低，增加上下級溝通的成本，信息傳達不準確，容易引起管理層決策失誤。

扁平化架構，可以縮短公司結構的通道和路徑，中間管理層次減少，管理幅度就更大。

由于信息迭代過快，互聯網公司采用扁平化的組織的好處，為的就是能夠第一時間獲得市場數據，并且快速做決定，有利于提高工作效率。

比如Facebook公司，扎克伯格的辦公室和員工的辦公室是連一起的。根本沒有自己獨立的辦公室。

一家卓越的公司從細節(jié)上是可以看出來的，無論怎樣調整，目標只有一個，就是減少公司內部的消耗，提高工作效率。

6

分節(jié)點做檢查

把一個大項目分割成多個時間點做檢查，可以有效的管理風險。

長貝控股劉國東老師說：管理任何事情都可以視為管理一個項目，項目管理的核心是管理過程而非結果，過程管理的關鍵是管控關鍵節(jié)點。

這在生產制造業(yè)體現的尤為重要，對關鍵節(jié)點的把控，可以滿足生產精細化的要求，幫助產品更快的交貨，獲得更高的質量。

檢查與信任無關，越信任越要檢查，這是職責所在，也是對下屬的保護。

同時，確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。

7

下屬要比自己更專業(yè)

術業(yè)有專攻，人的時間和精力都是有限的。大部分的管理者是因為業(yè)務能力出眾被提拔成管理，但同時不要忽略，管理有可能還是組織能力最強的人。

如果你的團隊對你越來越依賴，管理者成了團隊能力的上限，這個團隊就無法收獲成長，無法為你分擔。

這也是大部分個人能力很強的的管理帶領的團隊整體實力比較弱的原因。

所以，你必須要給下屬成長的條件，通過團隊內部培訓，相互學習分享，提升團隊的整體實力，甚至是領導潛力。

這樣可以形成“羊群效應”，把優(yōu)秀的人才吸引到你周圍。

8

合適的人做合適的事

人并非不可改變，但在公司里往往成本上并不合適。

所謂的“有潛力”、“慢慢提高”很多時候都是一廂情愿，不是說公司不愿意花時間栽培，而是培養(yǎng)的時間也是隱形的成本消耗。

如果一個人已經是進入公司幾年的的老員工，但在他崗位職責范圍內的事情還是做不好，即使他在別的方面很有能力也是不適合的，最好的辦法是把他換到合適的地方去。

9

要結果，不要借口

劉國東老師說：管理的大邏輯就是定目標、抓過程、拿結果。作為企業(yè)的管理者，不需要你親力親為去搞明白這件事怎么做，只需要明確這件事怎樣可以達成，可以達成什么結果。

每一項工作往往只有兩個結果：完成，或者沒完成。

如果沒完成，我想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么幫助？

至于你為什么搞砸了，中間有什么事故？不要急于匯報，其實這些事情事后匯報沒有任何意義，只能作為復盤的素材總結。

10

不斷改善

豐田精益模式的核心，即是“如何通過自我調整和持續(xù)改善邁向卓越”。

世界在飛速的變化，不確定性的時代，今天有效的方法，明天可能就失效。他不僅僅是高速制造業(yè)老板們該如何持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，更是教你一套如何面對商業(yè)世界不確定性的成熟方法論。

豐田的不斷改善是如何進行的呢？這5個步驟你需要知道：

1.目標狀態(tài)是什么？

2.實際情況如何？

3.實現目標的障礙是什么？你目前要解決什么問題？

4.下一步的計劃？（新的PDCA循環(huán)）

5.什么時候能夠到現場去觀察已經實施的改善？

總的來說，就是一個發(fā)現問題，不斷改善的過程。把改善做到極致，就是標準，就是戰(zhàn)略。