2月24日是喬布斯的生日。這個(gè)雙魚座男人，在他過去的56年里，人生彪悍，狠字當(dāng)頭。他既是硅谷的首席創(chuàng)新總監(jiān)，商界貝多芬，IT業(yè)的拿破侖，也被稱為“美國最粗暴的老板”。就在去年，他罵過谷歌的“不作惡”是狗屎以后，又痛罵Adobe Flash。

但是，喬布斯正變得虛弱。他的近況不太好，甚至有謠言說他“只有六周生命”。在最近曝光的照片里，他依舊身著標(biāo)志性的New Balance鞋、牛仔褲、套頭衫，不過顯得消瘦、步履蹣跚。他牽動(dòng)了全球的眼光，大家都在猜想，離開喬布斯的蘋果該走向何方?

不管如何，有理由相信：?jiǎn)滩妓篂檫@個(gè)世界透支了生命。喬布斯在斯坦福曾經(jīng)有個(gè)著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時(shí)，最重要的工具。因?yàn)閹缀趺考?，所有外界期望、所有名譽(yù)、所有對(duì)困窘或失敗的恐懼，在面對(duì)死亡時(shí)，全都消失了，只有最重要的東西才會(huì)留下?！?/P>

喬布斯對(duì)中國商界也有著標(biāo)桿性的意義。他是田溯寧眼中的夢(mèng)想戰(zhàn)士——不遜于雷鋒、楊振寧、陳景潤(rùn)的英雄;他是李開復(fù)眼中的創(chuàng)新教父——擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣;他是馬云眼中的趨勢(shì)大師——熱情、主見和雄辯;他是王志東眼中的大俠——類似于《俠客行》里的石破天;他是潘石屹(博客)眼中的冒險(xiǎn)商人;他是唐駿眼中不求物質(zhì)的理想派。

喬布斯有很多標(biāo)簽。對(duì)于中國CEO而言，什么才是喬布斯最重要的東西?我想，喬布斯給中國CEO上了三堂必修課。

第一堂課：深度理解“人性”，而非技術(shù)。

不少人會(huì)疑問：為什么不是設(shè)計(jì)?

我認(rèn)為，在喬布斯的哲學(xué)里，設(shè)計(jì)很重要，設(shè)計(jì)是手段，但不是本質(zhì)。如果設(shè)計(jì)是喬布斯的關(guān)鍵法則，那又如何解釋NeXT的失敗?當(dāng)時(shí)的NeXT電腦可謂酷的一塌糊涂。

先看看最近的熱點(diǎn)：蘋果市值超過微軟1000多億美元，相當(dāng)于超越了一個(gè)惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年里，微軟算是喬布斯的頭號(hào)大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立了自己的品牌個(gè)性。而惠普，則一度是喬布斯特別想趕超的公司，事實(shí)上，喬布斯的硅谷之夢(mèng)起源于惠普。

蘋果的超越，的確有著革命性的意義，它不僅是一個(gè)公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對(duì)于微軟、惠普這種技術(shù)大拿型公司，蘋果市值的狂飆，一個(gè)至關(guān)重要的背景是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等終端，喬布斯已經(jīng)建立了一個(gè)龐大的移動(dòng)帝國。

很有意思的是，近10年來，IT業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，并非技術(shù)派先驅(qū)的蘋果基本都踩對(duì)了點(diǎn)——從PC到消費(fèi)電子，從互聯(lián)網(wǎng)再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯靠的不是一種技術(shù)導(dǎo)向，說我要稱霸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途同歸，換句話說，這是一種基于“人”的競(jìng)爭(zhēng)力。

喬布斯的人本競(jìng)爭(zhēng)力有三個(gè)關(guān)鍵詞：

1、喬布斯的哲學(xué)是“做正確的事”。這個(gè)正確，指的不是技術(shù)，不是設(shè)計(jì)，不是美學(xué)，而是“人性”。

事實(shí)上，喬布斯眼中的“正確的事”，在一開始都顯得很反傳統(tǒng)、非主流。

舉個(gè)例子，1998年，喬布斯推出iMac的時(shí)候，機(jī)器沒有軟驅(qū)?，F(xiàn)在看來這沒有什么，但在當(dāng)時(shí)引起了媒體和顧客的強(qiáng)烈抗議。一些權(quán)威人士分析說，缺少軟驅(qū)是一個(gè)致命錯(cuò)誤，iMac注定會(huì)失敗。

喬布斯當(dāng)時(shí)進(jìn)行了言辭激烈的批駁。他說，“看吧!你應(yīng)該要做正確的事。就拿軟驅(qū)來說，人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上?”

喬布斯相信，軟驅(qū)將逐漸被淘汰。拋棄軟驅(qū)、使用USB接口后來成為iMac超前一步的亮點(diǎn)。

喬布斯靠著這種對(duì)消費(fèi)者心理的“深潛”，不斷制造顛覆，再比如iPhone。iPhone的多點(diǎn)電感觸屏，采用的并非筆觸屏(電阻式觸摸屏)，而是更為先進(jìn)的指觸屏( 電容式觸摸屏)，用手指點(diǎn)就可以。而那種筆尖才能點(diǎn)的觸屏，很容易發(fā)生誤點(diǎn)或漏點(diǎn)。

另一個(gè)細(xì)節(jié)是，iPhone有紅外感應(yīng)功能。當(dāng)你將iPhone貼著臉部打電話時(shí)，iPhone會(huì)自動(dòng)關(guān)閉屏幕省電。

這并不是多高明的技術(shù)，但為什么不少標(biāo)榜以人為本的公司卻沒想到?

2、打造A級(jí)人才的“海盜團(tuán)隊(duì)”。

1名出色員工=50名平庸員工。

募集網(wǎng)絡(luò)一流人才，或者說組建由一流的設(shè)計(jì)師、程序員和管理人員組成的“A級(jí)小組”，一直是喬布斯最核心的工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，估計(jì)能入他法眼的人并不多。

喬布斯發(fā)現(xiàn)人才的一個(gè)法則就是，拷問這個(gè)人才的基本面、激情、創(chuàng)新以及應(yīng)對(duì)壓力的能力。比如他會(huì)問一個(gè)必問題：“你為什么來這里?”不少人被問倒。

這是因?yàn)?，喬布斯要求，面?duì)一個(gè)問題，關(guān)鍵是要找到一流的解決方案，而非短時(shí)間奏效的解決方案。創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)李開復(fù)就對(duì)在蘋果的這段經(jīng)歷印象深刻。李開復(fù)加入蘋果時(shí)才28歲，當(dāng)時(shí)是在語音識(shí)別項(xiàng)目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開復(fù)還小。但他們是美國軟件業(yè)的精英，他們熱愛并傳承著蘋果文化。

在蘋果，“感情用事”可是個(gè)重要詞語，蘋果的設(shè)計(jì)師稱呼自己的產(chǎn)品為“這個(gè)伙計(jì)”。

正是這種獨(dú)特氣場(chǎng)，才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。

喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時(shí)有一段真情告白，可以作為他理解“人性”的一個(gè)法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其復(fù)雜性，也才能找出其根本的解決方案。大部分的人做到這一步，通常就會(huì)停下來。可是真正了不起的人卻會(huì)繼續(xù)探索，最后終能找出隱身于問題背后的癥結(jié)之所在，進(jìn)而提供一套漂亮而優(yōu)雅的解決之道。這就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)麥金塔時(shí)的野心。”

3、應(yīng)用創(chuàng)新是王道。

什么是創(chuàng)新的關(guān)鍵?

不少公司認(rèn)為技術(shù)、研發(fā)費(fèi)用是關(guān)鍵，而喬布斯卻認(rèn)為，錢不是關(guān)鍵。先看看微軟的研發(fā)投入。2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。

喬布斯曾諷刺微軟說，“這就表明，并不是什么東西都可以用錢買得到的。”

而蘋果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個(gè) 由“技術(shù)創(chuàng)新”驅(qū)動(dòng)的時(shí)代徐徐落幕，一個(gè)“應(yīng)用創(chuàng)新”時(shí)代的大幕已然開啟。

喬布斯走的其實(shí)就是一條應(yīng)用創(chuàng)新的路徑。他擅長(zhǎng)激發(fā)創(chuàng)意人才的潛力，產(chǎn)品都能深深打動(dòng)人的心靈。喬布斯信奉“烤面包機(jī)”哲學(xué)——拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動(dòng)消費(fèi)者內(nèi)心的最直接路徑。不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應(yīng)用創(chuàng)新理念。

蘋果公司內(nèi)部有不少這樣的故事。1980年的一天，喬布斯帶著一本電話薄走進(jìn)一場(chǎng)設(shè)計(jì)會(huì)議，并把電話薄扔在桌子上。他說：“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對(duì)不能更大。如果再大，消費(fèi)者會(huì)受不了?！?/P>

當(dāng)時(shí)，房間的人都傻了，這本電話薄只是過去出現(xiàn)過的電腦的一半大小，實(shí)現(xiàn)它是根本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對(duì)無法放進(jìn)那么小的箱子里。

后來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋里。

當(dāng)然，喬布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也并非能夠完全搞定消費(fèi)者的神人。但對(duì)中國CEO而言，這種以“消費(fèi)者為中心”的應(yīng)用創(chuàng)新模式有著非同一般的意義。