管理企業(yè)通常使用的方法是將企業(yè)按各個(gè)部門設(shè)定各自的目標(biāo)并分開治理，并認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。我不贊同這種做法。如果部門之間是相互獨(dú)立、互不影響的，那么分而治之大概是可行的。但企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，部門之間是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的，因此管理必須考慮到這一點(diǎn)。管理者給部門設(shè)置獨(dú)立目標(biāo)的做法，并不能讓各個(gè)部門認(rèn)清自己的活動(dòng)對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。管理者只有設(shè)置整體的目標(biāo)，并通過以實(shí)現(xiàn)流動(dòng)為目標(biāo)的系統(tǒng)來指導(dǎo)各個(gè)部門的行動(dòng)，才能最有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)——盈利。
實(shí)際上，如果我們關(guān)于分而治之并非最優(yōu)管理方法的觀點(diǎn)是正確的，那么它們對(duì)于每一位追求卓越成就的企業(yè)管理者有著重大意義。
“將組織分解為子系統(tǒng)通常最終導(dǎo)致不同部門之間的沖突。”——《TOC 思維》Yishai Ashlag
將部門分開治理的想法是，只要給各個(gè)部門設(shè)置好各自的目標(biāo)，如果分別達(dá)到了，企業(yè)的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。這種想法乍看上去非常合理。但真的是這樣嗎？
我以前的一個(gè)老板曾經(jīng)是銷售，有天聊到跟客戶打好關(guān)系，他就舉了自己的例子。他說和客戶的采購(gòu)有時(shí)候會(huì)互相幫助下。比如到月末他會(huì)打電話給客戶采購(gòu)：“李哥啊，馬上到下個(gè)月了，我這個(gè)月的任務(wù)沒有達(dá)標(biāo)啊，能不能幫幫忙把這個(gè)訂單早點(diǎn)下過來啊？下次……”
銷售跟客戶打好關(guān)系是這個(gè)故事的主旨，但銷售如何實(shí)現(xiàn)月度指標(biāo)的做法卻也從中體現(xiàn)。銷售管理常用的方法叫做定額(Quota)，就是要求銷售人員在特定時(shí)間內(nèi)完成的量化目標(biāo)。銷售部門在制定銷售計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)設(shè)定下一年度的銷售目標(biāo)，再把目標(biāo)分解成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的目標(biāo)；再把國(guó)內(nèi)國(guó)外分成幾大區(qū)域目標(biāo)；再分別給每個(gè)區(qū)域的銷售員定多少指標(biāo)；然后呢，再把它細(xì)分到每個(gè)月……
整個(gè)公司更是如此，將目標(biāo)分配給生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各個(gè)部門，再?gòu)牟块T向下到成員，設(shè)定各自的目標(biāo)。企業(yè)就是這樣通過層層分解，分而治之的方式來進(jìn)行管理的。企業(yè)是把系統(tǒng)中的每個(gè)成員看作孤立的元素來管理的。但如我在一開始所講的，這種做法忽略了部門之間相互關(guān)聯(lián)且相互影響的事實(shí)。每一個(gè)部門的活動(dòng)都會(huì)幫助或妨礙其他部門實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
舉前面銷售請(qǐng)求客戶采購(gòu)提前下單的故事為例，看起來銷售獲得了更多的訂單，完成了月度計(jì)劃，而生產(chǎn)也有訂單做，何樂而不為？
并非皆大歡喜。因?yàn)橛唵问卿N售提前“預(yù)支消費(fèi)”的，等到產(chǎn)品生產(chǎn)出來時(shí)，客戶并不急著提貨，這個(gè)訂單就變成了庫存，占用了企業(yè)的資金；此外，由于這個(gè)“預(yù)支”的訂單搶用了產(chǎn)能，傷害了真正的銷售機(jī)會(huì)。也就是說，一個(gè)人或者部門為了完成目標(biāo)采取的做法會(huì)傷害到其他人或者部門的目標(biāo)。
“告訴我你如何考核，我就告訴你我如何表現(xiàn)。”——高德拉特博士
再舉個(gè)工廠的例子。很多企業(yè)常見的一個(gè)問題就是庫存過高。當(dāng)庫存過高時(shí)，高層就為運(yùn)營(yíng)部門設(shè)下控制庫存金額（比如1200萬）的目標(biāo)，并以此作為考核標(biāo)準(zhǔn)。但考核是以每個(gè)月固定時(shí)間點(diǎn)的庫存盤點(diǎn)數(shù)值為標(biāo)準(zhǔn)的，于是到了盤點(diǎn)的前幾天，運(yùn)營(yíng)部門開始推遲供應(yīng)商的進(jìn)貨，哪怕緊急到影響到生產(chǎn)也不收貨；等到盤點(diǎn)完成以后，再讓供應(yīng)商把貨送進(jìn)來。
這種做法的目的，就是讓庫存數(shù)字變得好看。在這樣的企業(yè)里，庫存金額呈現(xiàn)一個(gè)有趣的曲線，在大部分時(shí)間居高不下，但是到了月底就會(huì)有一個(gè)大幅下降，接著過幾天又反彈上去，如此反復(fù)。如下圖。表面上看，控制庫存僅僅是對(duì)企業(yè)的存貨有影響，但實(shí)際上它傷害到許多目標(biāo)。對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門來說，最容易降低的庫存是消耗快的物料；而最難降低的是那些消耗慢的物料庫存。
所以當(dāng)采購(gòu)用控制送貨時(shí)間的辦法控制庫存時(shí)，就會(huì)讓消耗快的物料出現(xiàn)短缺，影響到生產(chǎn)訂單的交付，最終影響到銷售和利潤(rùn)。
而在控制庫存上，企業(yè)的做法可能是反復(fù)搖擺的。在頭幾個(gè)月，運(yùn)營(yíng)部門為了控制庫存，努力降低采購(gòu)量；而過了幾個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)訂單拖欠太多，趕緊加大采購(gòu)量，提高庫存目標(biāo)水位。壓低庫存金額，傷害到了企業(yè)的銷售目標(biāo)和利潤(rùn)；放開庫存控制，又占用了企業(yè)的資金，增加了成本。
上面這兩個(gè)例子都表明，各個(gè)部門獨(dú)立完成目標(biāo)的做法會(huì)傷害到其他部門的目標(biāo)。也就是說，實(shí)際上系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)元素之間是相互影響的。
分而治之不止對(duì)其他部門的目標(biāo)造成傷害，最大的問題還是很難幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)野心勃勃的目標(biāo)。如果這種情況下還能輕松實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，可能是你的目標(biāo)設(shè)定得太保守了。
“為了避免復(fù)雜性，管理者需要制定面向整體的解決方案。我們必須把整個(gè)組織凝聚為只服從一個(gè)目標(biāo)的整體。這是組織如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一種更深層的理解?！薄猋ishai Ashlag
為部門設(shè)置獨(dú)立的目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致人們做出錯(cuò)誤的決策，做出傷害企業(yè)整體目標(biāo)——盈利的行為。
企業(yè)分解目標(biāo)并設(shè)置部門獨(dú)立目標(biāo)的初衷是好的。但問題在于，這種做法背后的假設(shè)是認(rèn)為各個(gè)部門之間相互獨(dú)立，并認(rèn)為每個(gè)部門的行為就會(huì)決定各自的指標(biāo)，不會(huì)影響到其他人的指標(biāo)。
如果提升利潤(rùn)，公司就定下分別提升銷售額和降低成本的目標(biāo)。這種想法提升銷售的行動(dòng)只會(huì)提升銷售，降低成本的行動(dòng)只會(huì)影響成本，但這種想法大多時(shí)候是錯(cuò)誤的。
圖4 常見改善行動(dòng)時(shí)，人們認(rèn)為的因果關(guān)系而各個(gè)部門單獨(dú)的衡量指標(biāo)也反映了企業(yè)希望這些部門采取的行動(dòng)是什么。比如，銷售額的考核指標(biāo)要求銷售部門所采取的行動(dòng)是提升銷售額，而成本考核指標(biāo)是意圖讓生產(chǎn)部門降低成本。
這種看法類似于加減法的公式，比如：利潤(rùn)=銷售額 - 成本。
如果我們?cè)谑潞筮M(jìn)行利潤(rùn)的計(jì)算，這個(gè)公式一定程度上可以用。但你不能據(jù)此得出銷售額只和銷售部有關(guān)的結(jié)論，也不能得出每個(gè)部門的成本只和自己有關(guān)的結(jié)論。
銷售能銷售多少東西出去，取決于銷售員的努力，但也取決于你的產(chǎn)品是否滿足客戶需求，你的生產(chǎn)能否準(zhǔn)時(shí)足數(shù)交貨等等；每個(gè)部門的行動(dòng)會(huì)影響自己部門的成本，但是也會(huì)影響其他部門的成本，比如采購(gòu)為降低成本買了質(zhì)量更低的材料，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)車間報(bào)廢的增加，生產(chǎn)成本上升。
這樣一來，本來我們想要進(jìn)行改善，最后銷售額和成本會(huì)變成什么樣子呢？
圖5 實(shí)際行動(dòng)時(shí)，出現(xiàn)的因果關(guān)系如果隱含的公式錯(cuò)了，那么解決問題的思路也就錯(cuò)了。因此，任何嘗試將系統(tǒng)獨(dú)立拆分來解決問題的做法都是錯(cuò)的。
而當(dāng)我們?cè)O(shè)置了各個(gè)部門的獨(dú)立目標(biāo)以后，每個(gè)管理者在做決策的時(shí)候，他的行動(dòng)都是為了完成這些目標(biāo)，而不是直接與企業(yè)的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。
而且管理者常常會(huì)面臨決策沖突——是采取A行動(dòng)完成我的目標(biāo)呢？還是采取B行動(dòng)完成別的部門的目標(biāo)呢？比如生產(chǎn)車間主管要決定是加大批量提升生產(chǎn)效率還是縮小批量滿足銷售交期；采購(gòu)常常要決定是降低采購(gòu)成本還是滿足生產(chǎn)投產(chǎn)……這些都是由于目標(biāo)不一致帶來的問題。
我并不是說分而治之一開始就是錯(cuò)的，這種做法是有其歷史原因的。在最開始的時(shí)候，企業(yè)沒有很好地將部門與企業(yè)賺錢目標(biāo)直接聯(lián)系到一起的方法。
幾十年前企業(yè)大多沒有電腦，也沒有互聯(lián)網(wǎng)，無法及時(shí)提供支持各部門決策的數(shù)據(jù)。比如生產(chǎn)要獲得原材料庫存數(shù)量，并不像現(xiàn)在一按鼠標(biāo)就可以從電腦查到；而采購(gòu)計(jì)算一次物料需求需要許多人在一起花很長(zhǎng)時(shí)間才能手工算出來……在這種情況下，企業(yè)無法讓每個(gè)部門看到自己的活動(dòng)對(duì)企業(yè)賺錢的直接貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)為每個(gè)部門分別設(shè)定目標(biāo)并讓各部門努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這種分而治之的方法在當(dāng)時(shí)是最好的方法。
但現(xiàn)在不同了。企業(yè)用上了電腦和ERP系統(tǒng)，讓各部門可以在幾秒鐘內(nèi)調(diào)出大量的數(shù)據(jù)。盡管用上了新技術(shù)，企業(yè)卻仍然沿用過去分而治之的做法，使得管理者無法做出對(duì)企業(yè)整體盈利有利的決策。
既然按部門設(shè)置獨(dú)立目標(biāo)導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，我們就需要做出改變。我們需要有方法將各個(gè)部門有機(jī)地結(jié)合起來，讓管理者根據(jù)一些信息實(shí)時(shí)地進(jìn)行決策，采取對(duì)企業(yè)賺錢最有力的行動(dòng)。
以流動(dòng)性指導(dǎo)企業(yè)的行為
“改善流動(dòng)性是運(yùn)營(yíng)的首要目標(biāo)”——高德拉特博士
但這些決策所需的信息僅僅是和企業(yè)賺多少錢掛鉤嗎？花三年時(shí)間賺1000萬和花1年時(shí)間賺1000萬明顯是不一樣的。當(dāng)我們說賺錢的時(shí)候，我們說的不是錢的數(shù)值，而是錢和時(shí)間的比值，也就是賺錢的速度。
企業(yè)提升銷售額也好，控制成本也好，最終的目的，就是為了提升投資回報(bào)率(ROI)。也就是說，企業(yè)試圖讓自己投入的錢盡可能快地變回更多的錢。這也就意味著，我們需要縮短從錢投入到轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售的時(shí)間，也就是要有更好的流動(dòng)性。
企業(yè)里每個(gè)部門，每個(gè)人所做的決策，所要采取的行動(dòng)，都是與提升流動(dòng)性有關(guān)。
舉生產(chǎn)型企業(yè)為例，它要做的是確保從接到訂單的那一刻起，如何最快地把這個(gè)訂單轉(zhuǎn)化為收入。采購(gòu)要做的是讓物料準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，生產(chǎn)要做的是讓物料在車間快速流動(dòng)并變成成品，銷售要盡快把成品交付給客戶，收回貨款……難怪高德拉特博士在流動(dòng)的四個(gè)概念里第一個(gè)概念是：改善流動(dòng)是運(yùn)營(yíng)的首要目標(biāo)。
但在部門各自為戰(zhàn)的企業(yè)里往往流動(dòng)是不好的。比如原材料，常常是有的物料堆積很多但用不上，有的物料急著用倉庫卻沒有；生產(chǎn)車間里到處都堆滿了在制品；銷售天天追著生產(chǎn)要產(chǎn)品，但是卻無法把一些已經(jīng)做好的產(chǎn)品發(fā)給客戶……這些都是由于追求獨(dú)立的目標(biāo)造成的。
根據(jù)環(huán)境不同，建立流動(dòng)性系統(tǒng)有著不同的方法，比如福特流水線、豐田汽車的豐田生產(chǎn)方式（也有稱作精益生產(chǎn)），以及TOC制約理論。
請(qǐng)注意，選擇管理方法一定要檢查關(guān)于企業(yè)自身的假設(shè)是否適合。比如豐田生產(chǎn)方式需要產(chǎn)品和過程保持穩(wěn)定、市場(chǎng)需求穩(wěn)定以及訂單對(duì)資源產(chǎn)生的負(fù)荷相對(duì)穩(wěn)定。
如果企業(yè)所處的環(huán)境不確定性高，那么就要考慮使用TOC制約理論了。下面我簡(jiǎn)單介紹下制約理論的流動(dòng)性系統(tǒng)。
企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個(gè)流動(dòng)的機(jī)制，建立一個(gè)單一優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)，讓所有部門在這個(gè)流動(dòng)中都有相應(yīng)角色。根據(jù)緊急程度，不同的訂單在系統(tǒng)中呈現(xiàn)紅、黃、綠三種顏色，代表了緊急的三個(gè)程度。
每個(gè)部門看到同樣訂單都是一個(gè)顏色，而這個(gè)顏色直接與準(zhǔn)時(shí)交付關(guān)聯(lián)，也就是和公司賺錢相關(guān)。
圖7 訂單優(yōu)先級(jí)對(duì)所有部門相同一旦優(yōu)先順序一致了，所有部門就可以按照訂單顏色反映的緊急程度采取行動(dòng)。采購(gòu)知道哪些沒到的物料是最緊急的，如果不到貨將會(huì)阻止企業(yè)賺更多錢；生產(chǎn)知道需要加緊生產(chǎn)哪個(gè)訂單才不會(huì)導(dǎo)致延誤；銷售知道必須下達(dá)真正交期的訂單給生產(chǎn)才能體現(xiàn)正確的顏色，并且會(huì)按照顏色與客戶溝通付款及發(fā)貨……
雖然我們舉的是生產(chǎn)的例子，但是這種構(gòu)建關(guān)注流動(dòng)性的系統(tǒng)的方法，是適用許多環(huán)境的，比如分銷，比如項(xiàng)目管理等。大量TOC的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。
當(dāng)然有些人可能提出異議說，我們企業(yè)有優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)的。是的，企業(yè)都是有優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)的，但是大多數(shù)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部不止一個(gè)優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)。由于獨(dú)立目標(biāo)的存在，各部門有各自的優(yōu)先級(jí)，在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)往往是非常差的。
按照高德拉特博士的說法，有的企業(yè)的優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)是這樣的：緊急，非常緊急，馬上去做！——你需要的是構(gòu)建一個(gè)以流動(dòng)性為目標(biāo)的系統(tǒng)，而單一優(yōu)先順序是流動(dòng)性系統(tǒng)的一部分。
此外，在分而治之的企業(yè)里，絕大多數(shù)的管理者面臨的問題不是事情太少，而是事情太多。在這種情況下，如何充分利用有限的注意力，知道自己不做什么，做什么，是非常重要的。但只要是企業(yè)分而治之，管理者就很難看清什么才是真正重要的事情，于是陷入忙碌的狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候，就需要通過TOC的機(jī)制，建立一個(gè)基于流動(dòng)的系統(tǒng)了。
綜上，通行的將企業(yè)分而治之的做法，并不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目標(biāo)。我們需要做的，是將企業(yè)視作一個(gè)整體，構(gòu)建一個(gè)基于流動(dòng)性的系統(tǒng)，這樣才能讓每個(gè)部門、每個(gè)人知道自己如何行動(dòng)才能對(duì)企業(yè)盈利最有利，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利最大化的目標(biāo)。
該文章在 2023/6/13 9:08:20 編輯過
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