：越“卷”的時候，企業(yè)家越要清醒雅迪科技營收310.59億，同比增長約15.2%，冠能系列總銷量破1500萬臺，連續(xù)六年全國銷量第一；方太集團達到162.43億，在疫情三年且整體廚電市場下行的大環(huán)境下，呈現(xiàn)出逆勢增長的良好發(fā)展態(tài)勢，累計增長48%；理想汽車實現(xiàn)452.9億，同比增長67.7%，全年交付汽車13.32萬輛，同比增長47.2%，營收和交付量均創(chuàng)歷史新高；特步營收129.30億，同比增長29.1%，收入沖破歷史高位，國產(chǎn)運動鞋服類企業(yè)全年增速第一；TCL實業(yè)營收1060.9億，凈利潤達30.6億，TCL智屏市占率全球第二；
他們都在各自的增長之路上，獲得了非常大的收獲，這些企業(yè)的背后，企業(yè)家究竟做對了什么？是怎么做的？我經(jīng)常在各行業(yè)里兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，不斷地交流和洞察，有一個很明顯的感受：今年大家的心更加落下來了，但是，也更卷了。為什么這么說？因為所有的企業(yè)，比以往任何時候都要更加奮斗，更加努力，更想討好客戶。這個時候，他們首當(dāng)其沖的要求就是：快速解決企業(yè)真實的業(yè)務(wù)問題。什么意思呢？很多企業(yè)已經(jīng)不再簡單地滿足于對基礎(chǔ)邏輯認(rèn)知度的提升，他們更愿意解決真實的業(yè)務(wù)問題，比如：跑贏對手，才能活下來。所有企業(yè)，都想比對手先一步實現(xiàn)快速的增長。這個時候，我們?nèi)ゴ蜷_他們行業(yè)內(nèi)的冠、亞、季軍之間的競爭，只能用“慘烈”來形容。不管你愿不愿意，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為了很重要的一環(huán)；不管你愿不愿意，企業(yè)都需要快速地復(fù)制，快速地學(xué)習(xí)，快速地效仿；不管你愿不愿意，大家都在利用更多的政策、更靈活的機制討好客戶。然而，我們非常希望的是：企業(yè)要學(xué)會逃離這種“卷”。要脫離無盡的內(nèi)卷，最直接的方法就是，企業(yè)有一騎絕塵的能力。什么意思呢？當(dāng)一個企業(yè)在行業(yè)中，有絕對壓倒性的綜合競爭優(yōu)勢，或者在某一項領(lǐng)域里不可或缺，別人是卷不動你的。我們已經(jīng)結(jié)束的上海車展作為例子，特斯拉會跟著去卷嗎？并不會。特斯拉有著自己的戰(zhàn)略節(jié)奏，有著自己的核心競爭力作為牽引。所以，在這么卷的時候，我們要思考的核心問題應(yīng)該是：我們在未來的競爭當(dāng)中，如何避免陷入這種極度的紅海市場？實際上，真正卓越的公司已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備。為什么呢？因為總有那么一批企業(yè)更懂戰(zhàn)略，更懂如何做出好的旗艦產(chǎn)品，更懂集成操盤的力量，更懂成本管理的重要性。肯為時代命題苦練內(nèi)功的企業(yè)，將會在各自的賽道上，快速地勝出。其實，這種內(nèi)卷的趨勢，對于頭部企業(yè)，或者有一定積累的企業(yè)，是一個很大的利好。因為徘徊在末位的企業(yè)更難了，他們幾乎在以加倍的速度，離開曾經(jīng)熱愛的戰(zhàn)場，也就是我們所說的“頭部效應(yīng)”。那么，如何應(yīng)對這種內(nèi)卷呢？靜下心來，好好去彌補這個時代最需要的核心能力。我們不要再去迷茫，不要再去東邊找一找，西邊找一找。企業(yè)不妨試著耐心地去識別一下，自身存在的問題，它的根因到底是什么，再針對這些問題，帶著高管團隊一起，安靜地去找到解決方案。謀定而后動，知止而有得，永遠(yuǎn)是最正確的。三個思考，幫助企業(yè)調(diào)整再出發(fā)
很多企業(yè)一直在重蹈覆轍，一直在為自己的成長負(fù)責(zé)。
我們總能看到，一個新的行業(yè)起來了，帶來了一股暖流，很多新興企業(yè)迅速做到了百億，甚至有的到達了千億，但是你會看到，他們沒有沉淀太多的東西，他們沒有系統(tǒng)的方法論支撐，沒有成熟的體系支撐。當(dāng)我們回過頭看，有些企業(yè)只是曇花一現(xiàn)。我們無法改變環(huán)境，但可以改變自己的認(rèn)知。停下思考，是為了更好地出發(fā)。在這里，我給出自己的三個建議：很多企業(yè)的發(fā)展道路上，往往是換一幫人，就換一套新的打法，很少認(rèn)認(rèn)真真地去閱讀過彼得·杜拉克、邁克爾·波特等大師級的戰(zhàn)略思想書籍，很少有時間認(rèn)認(rèn)真真地去看過什么是流程型組織，把類似于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）這樣的偉大方法論踐行在組織里面。我們習(xí)慣于對一個新的東西快速地感興趣，又快速地失去興趣。因此，我們看到一輪又一輪的周期，有的人起來了，有的人倒下去了，很少有偉大的公司在國內(nèi)成長起來。所以，華為這個公司，我們要客觀地看待它，他不只是這個時代的一個經(jīng)典案例。跟之前很多的明星企業(yè)不一樣，華為不僅是這個時代的明星企業(yè)，不僅是有任正非這樣偉大的思想家，華為是真的有一套屬于自己的科學(xué)管理體系沉淀在組織里，作為一個超大的底盤基礎(chǔ)，讓他在這個時代擁有強大的穩(wěn)健。我們常說的“以客戶為中心”，華為是有體系保障的，包括他的經(jīng)驗傳承。所以，華為每進入到一個新的領(lǐng)域，或一個新的產(chǎn)品線，都很容易獲得巨大的成功。每一個時代，都有新的機會。我們會看到，時代的變遷創(chuàng)造了很多新的東西，每一個時代都有偉大的思想家，但是有多少企業(yè)，真的有這種沉淀呢？時至今日，我們要清醒地認(rèn)識到，我們對管理這兩個字，也許還不那么熟悉。以前，很多企業(yè)覺得，自己跟別人不一樣，自己很特殊。但實際上，并不一定是對的。很多企業(yè)做到了100多億，就認(rèn)為自己規(guī)模很大，但當(dāng)我們跳出來看全局，無論在哪個行業(yè)，100億都只是冰山一角。當(dāng)我們完成一個偉大的目標(biāo)后，應(yīng)該花更多的心思去研究一下，我們做到了多好，還能不能做得更好。有些企業(yè)跑贏了競爭，跑贏了時代，各方面都沒被打敗，但是他并不知道，自己還沒有進入到最主要的賽道，我們也可以稱之為“決賽圈”。在最主要的賽道里，面對諸多像華為這樣的頂級企業(yè)跟自己一同競爭，試問自己，我們的勝算還有多少？時代在發(fā)展，中國的國際地位和影響力已經(jīng)到了新的高度。我們必須清楚地意識到，企業(yè)今天要面對的，不僅僅是國內(nèi)的競爭對手，還要到國際市場，跟不同國家的對手競爭。對此，我們真的準(zhǔn)備好了嗎？所以，站在更高的高度上，更客觀地看待自己的定位和未來，這是很多企業(yè)要去思考的一個核心命題。今天企業(yè)陷入困境的時候，很大部分是源自企業(yè)“一號位”的認(rèn)知存在局限。舉個例子，很多企業(yè)的“一號位”認(rèn)為自己很舍得分錢，但分了那么多錢后，為什么組織還是沒有活力？團隊還是沒有充滿干勁？分錢多≈組織活力，是一個很典型的認(rèn)知盲區(qū)。組織活力真正的源頭是什么？組織活力的源頭是：以客戶為中心。什么意思呢？當(dāng)整個組織都覺得自己是在為客戶創(chuàng)造價值的時候，大家會很有成就感。美國趨勢專家丹尼爾·平克的《驅(qū)動力》一書，也在佐證這件事情，組織活力并不等同于簡單地把錢分出去，把錢分好了，分對了才是藝術(shù)。再舉一個例子。我曾深度拜訪過一些非常著名的企業(yè)，規(guī)模也不小，當(dāng)我們問他以及他的客戶“為什么選擇這件產(chǎn)品”的時候，同一個問題，客戶真實的聲音和企業(yè)家所回答的聲音幾乎是完全不同的，這就很令人意外了。我們這么多掌舵人，這么多曾經(jīng)的勇士，這么多敢于創(chuàng)業(yè)，敢于投資，把公司做到今天規(guī)模的人，或許真的要快速讓自己的認(rèn)知完全覺醒了。所以，我在參加活動聊天的時候，有一個很大的觸動：我們對“以客戶為中心”這幾個字的理解還很遙遠(yuǎn)；我們對“以奮斗者為本”這幾個字的理解也非常的遙遠(yuǎn)。我們需要花足夠多的時間去傾聽客戶，思考到底該如何激發(fā)團隊活力。企業(yè)家千萬不能陷入“有時間去應(yīng)對各種事務(wù)和挑戰(zhàn)，而沒有時間去照著鏡子復(fù)盤總結(jié)”的誤區(qū)。
該文章在 2023/6/17 11:56:42 編輯過
400 186 1886
