時至今日，流程這個概念無論是在理論層面還是實踐層面，都已為大家所熟知。

特別是隨著華為的崛起，流程的吸引力與日俱增，為數(shù)不少的企業(yè)都在服用流程這劑靈丹妙藥。

可是，真正搞明白流程概念的企業(yè)還不算多，流程在實踐中的作用還遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。

這個現(xiàn)象很值得管理者思考，流程引入我國也有幾十年了。為什么你總在談流程，卻又做不好流程？

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流程管理存在的6個誤區(qū)

誤區(qū)1：流程和制度混淆

常見于把XX流程、XX條例、XX制度也都一并作為流程。流程是什么？制度是什么？打一個通俗易懂的比方，制度就好比是交通規(guī)則，流程就好比是開車導(dǎo)航用的GPS導(dǎo)航軟件。

誤區(qū)2：認(rèn)為流程管理就是找人管流程

流程管理強調(diào)讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產(chǎn)出剛好滿足客戶的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是讓人去約束流程。約束人的行為，約束績效的方向，這就是流程管理的真實含義。

誤區(qū)3：流程設(shè)計與實際不符，缺乏合理性

一個合適的流程，是需要對公司的業(yè)務(wù)或管理相當(dāng)熟悉的專業(yè)人員才能設(shè)計出來，輔之以配套的說明、表單等，同時需要大力的宣貫、運行和優(yōu)化。

而一般的流程設(shè)計人員對于該公司的業(yè)務(wù)和管理在短時間內(nèi)不可能熟悉或理解完全到位，這就使得設(shè)計出來的流程具有理想化或者說閉門造車之痕跡，與管理、業(yè)務(wù)操作相脫節(jié)，應(yīng)用的人員自然而然地拒絕采用或自行其是了。

更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程順暢，就借用或直接拿來的，不去考慮抄襲而來的流程是否適合自己的企業(yè)特性、文化基因、管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)、執(zhí)行環(huán)節(jié)等，往往造成水土不服。

組織設(shè)計是為了分工明確，強調(diào)的結(jié)構(gòu)效益，也就是工作合理化、明晰化，流程則是為了更好跨部門、崗位的協(xié)作和高效率。部門與部門合作不暢、流程與流程銜接不到位就容易造成流程的空檔，就像堤壩有了缺口，就會有爭執(zhí)和協(xié)調(diào)不順，事項執(zhí)行不順，迫使領(lǐng)導(dǎo)不停地充當(dāng)救火隊員、去溝通和協(xié)調(diào)，乃至沖到一線去補位。

誤區(qū)4：將流程安排給各部門分別管理，導(dǎo)致流程被職能和功能分割肢解

大部分企業(yè)把流程管理工作布置到各部門，讓各部門設(shè)計流程。

殊不知，流程的價值在于銜接部門、職能的各項功能，有機有序的結(jié)合。如果把流程管理工作布置到各部門，那流程管理還有什么意義？這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，毫無意義。

誤區(qū)5：將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務(wù)為流程

流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經(jīng)常引經(jīng)據(jù)典，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，分五級。APQC這些框架流程誤導(dǎo)，對于流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的因素！

誤區(qū)6：沒有流程流域的概念，流程沒有辦法互聯(lián)互通，也沒有同步協(xié)同

什么是流程？流程是達(dá)到目的地的路徑和方向。企業(yè)的流程是一條條互聯(lián)互通的，就像人體血管，形成整個網(wǎng)絡(luò)。如果是獨立一段，沒有互聯(lián)互通，就毫無意義。

而現(xiàn)在基于流程分級概念下的分類學(xué)思想，不考慮互聯(lián)互通。每條流程可獨立開始，也可獨立結(jié)束。

而真正的流程它應(yīng)該是由另外一個流程的產(chǎn)出觸發(fā)，作為投入去開始，最后的產(chǎn)出觸發(fā)到另外一個流程。

誤區(qū)7：靠行政文控來管理流程，不懂得用績效管理流程

很多的企業(yè)有這樣的困擾：請專家來梳理了流程，還由公司發(fā)了紅頭文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照執(zhí)行。

這就是典型的靠行政文件來管理流程，這個是沒用的。為什么沒有用？因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”。

真正的流程管理是兩句話：

第一句話：用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標(biāo)，用定量的指標(biāo)來管理流程的績效產(chǎn)出；

第二句話：用流程來記錄參與流程的各個崗位，各個人員的績效產(chǎn)出，用流程來管人員的績效。

也就是說，流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面：

第一個方面：用指標(biāo)來約束流程、管理流程、量化流程；

第二個方面：用流程去量化人員的績效產(chǎn)出。

誤區(qū)8：流程管理沒有IT支持，導(dǎo)致許多流程及其管理形同虛設(shè)，流于形式

從戰(zhàn)略到組織，再到制度流程，流程管理常態(tài)化，要接地氣，最終要落實在信息系統(tǒng)的應(yīng)用與管理，并固化下來，從而不容易被流程操作者隨意更改。

我國企業(yè)的信息化管理水平普遍低于發(fā)達(dá)國家企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)的信息化管理水平薄弱，無法支撐流程管理需求，而由于文化和技術(shù)的限制，信息化系統(tǒng)的開發(fā)、應(yīng)用和發(fā)展都存在很多問題，直接制約流程管理的應(yīng)用和發(fā)展。

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流程管理的終極目標(biāo)

業(yè)務(wù)/管理流程是以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的、作業(yè)運行便捷化、科學(xué)化、合理化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理工具和方法，而流程管理就是對這一管理工具/方法的建制、完善、優(yōu)化、應(yīng)用的一系列過程。

主要通過對企業(yè)內(nèi)部工作進行全面梳理、合理規(guī)范作業(yè)、減少成本浪費、降低不良損耗、提高工作效率、提升價值創(chuàng)造空間、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量、提供顧客滿意度等一系列活動，從而也改變企業(yè)機構(gòu)重疊、職能管理交叉、中間層次多、流程不閉環(huán)等。

使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)主導(dǎo)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，合理減少節(jié)點，管理無疏漏，從而達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運作成本、提高工作效率、提升工作質(zhì)量、擴大效益的作用。

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)可以說都是需要流程來驅(qū)動或協(xié)同運作的，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息/數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門），得到相應(yīng)的結(jié)果后,再返回到相關(guān)的人（或部門）。

流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。

企業(yè)流程管理，簡約來說，主要把控好幾個方面：

1、通過縮短流程執(zhí)行周期以提高工作效率；

2、通過精細(xì)化管理提高受控程度；

3、通過流程節(jié)點數(shù)量減少以降低成本投入；

4、通過流程節(jié)點把控提高企業(yè)效益；

5、通過流程優(yōu)化管理提高資源合理配置程度；

6、通過制度或規(guī)范使隱性漏洞顯性化或明晰化；

7、通過信息管理系統(tǒng)固化流程，減少執(zhí)行中的波動；

8、通過配套制度文件的完整性、規(guī)范性來工作質(zhì)量/服務(wù)質(zhì)量/產(chǎn)品質(zhì)量；

9、通過良好的質(zhì)量提高顧客滿意度，促進公司健康持續(xù)發(fā)展。

通過以上幾點，可以得出，流程管理的目標(biāo)，最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效，保證公司的健康發(fā)展、基業(yè)長青的目的。

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如何進行流程管理

流程管理，既然是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)/管理鏈條為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化工具和方法，應(yīng)該有一個操作性的定位描述，也就是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。每一步都是人員在操作，也就要求在完善設(shè)計的同時，強調(diào)公司員工上下一致的參與和行動，要充分利用人的能動性。

要做好流程管理，公司要進行一系列的工作或要求來進行保障：

1、主管領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)。流程如同企業(yè)文化、戰(zhàn)略一樣，都是主管領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，特別是公司主管領(lǐng)導(dǎo)、各部門一把手的主導(dǎo)，才能更好地推動流程管理的推行深入、執(zhí)行嚴(yán)格、并能夠不斷的優(yōu)化。

2、全員參與。在流程設(shè)計之初，就要強調(diào)：公司全員參與。這就需要公司從上至下，從公司高管到基層員工，都要主動參與，從思想上重視起來、認(rèn)真對待。

3、溝通與討論。在流程設(shè)計之前，就用多與相關(guān)管理人員、員工溝通和交流，了解流程的關(guān)鍵節(jié)點所在；在設(shè)計時，要與實際的執(zhí)行人或操作人員反復(fù)討論，流程的接口是否銜接、流向是否正確、節(jié)點是否合理等；在設(shè)計完成之后，要不斷進行驗證和進一步優(yōu)化。

4、加強培訓(xùn)與考核。在流程設(shè)計優(yōu)化后，針對各流程涉及各崗位管理人員、員工進行宣貫、培訓(xùn)和考核，保證每一位執(zhí)行人員都能夠完全地理解和執(zhí)行相關(guān)流程事項。

5、執(zhí)行監(jiān)督。任何一項制度流程，都要做好執(zhí)行的監(jiān)督與管理工作，保證流程的準(zhǔn)確執(zhí)行和合規(guī)執(zhí)行。

6、評估與反饋。流程在執(zhí)行過程中，可能會發(fā)現(xiàn)流程相應(yīng)錯誤或遺漏之處，也會因部門的整合/拆分、崗位的調(diào)整、工作任務(wù)的改變而進行相應(yīng)的調(diào)整與修訂，所以，要定期不定期的進行評估，找尋流程中的不合理或變動之處。

7、修正與優(yōu)化。針對不合理或變動之處進行修訂和優(yōu)化，并相應(yīng)地完善和優(yōu)化配套制度與文件。

做好以上一系列的工作，一般地，流程就能夠系統(tǒng)化、合理化，流程管理也真正成為每一個公司的價值創(chuàng)造的良好工具和方法。