：越來(lái)越多的公司不再用KPI"控制"員工了，改成OKR了！有什么不一樣嗎？
德魯克曾經(jīng)嚴(yán)厲警告過(guò)管理者的一句話：只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績(jī)效評(píng)估用于控制員工，績(jī)效管理注定就不會(huì)成功。績(jī)效管理離開(kāi)KPI考核，到底還能如何做？！如果我們細(xì)致了解KOR原理，這個(gè)困惑確實(shí)得到了有效的解決。OKR并非徹底否認(rèn)KPI，而是對(duì)工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實(shí)施更具難度，但意義也正在于此。事實(shí)上，管理是不應(yīng)該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責(zé)任感的勤勉之上的。
關(guān)于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，對(duì)比形式如下：
“績(jī)效主義（KPI）毀了索尼”，SONY前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠（筆名“天外伺郎”），曾寫(xiě)道：“KPI讓研發(fā)人員為了外部動(dòng)機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績(jī)考核，幾乎所有的人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……”KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫(xiě)。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，KPI就意味著：1. 在指定的時(shí)間段內(nèi)，我要完成哪些任務(wù)；2. 這些任務(wù)，我分別要完成到什么程度；3. 根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來(lái)拿錢。也就是說(shuō)，完成了KPI拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)，完不成愛(ài)干嘛干嘛。于是乎領(lǐng)導(dǎo)KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)，KPI之所以威力強(qiáng)大，且廣受歡迎，就是因?yàn)椋骸澳憧荚u(píng)什么，你就會(huì)得到什么”。首先，企業(yè)目標(biāo)太多，會(huì)衍生一系列的KPI，若領(lǐng)導(dǎo)層如果選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，后果顯然很嚴(yán)重。其次，有些事情值得去做，但在做出來(lái)一部分之前無(wú)法測(cè)量，也因此無(wú)法制訂KPI。沒(méi)有寫(xiě)進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。其三，沒(méi)有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過(guò)程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免會(huì)發(fā)生了。總之，有效的KPI往往是與策略目標(biāo)緊密相聯(lián)的，對(duì)員工個(gè)人、部門、公司整體都是如此。但如果一個(gè)公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，這就好比讓郵輪往錯(cuò)誤的方向拼命開(kāi)，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號(hào)。那么，到底該如何驅(qū)動(dòng)一個(gè)上千乃至上萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)一起有效的工作?OKR理論被提出。OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠(chéng)信徒，英特爾公司的總裁安迪•格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時(shí)期Oracle的老板 Larry Ellison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results） 。JohnDoerr最早也Intel效力，對(duì)OKR這個(gè)工具深以為然。1999年，John Doerr（已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。在谷歌成功實(shí)施，OKR方法被其它知名企業(yè)借鑒和認(rèn)同，這些公司包括Linkedin、Zynga等。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。（1）全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開(kāi)始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。（2）從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。（3）目標(biāo)共識(shí)。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。（4）目標(biāo)具體可衡量。例如，不能說(shuō)籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說(shuō)“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬(wàn)用戶”。（5）有野心的目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。（6）目標(biāo)不能過(guò)多，員工通常每季度制定4到6個(gè)，目標(biāo)太多會(huì)令人焦頭爛額。2、針對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果)（1）目標(biāo)要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。（2）可以調(diào)整的是KRs，目標(biāo)不能調(diào)整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設(shè)定也應(yīng)是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，以員工確認(rèn)為主。（3）KR是須具備的特點(diǎn)：必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，并設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過(guò)4個(gè)；必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。3、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃“）（1）每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。（2）關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙。（3）關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力，就把這個(gè)權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。（1）每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個(gè)打分過(guò)程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，但結(jié)果不直接與績(jī)效掛鉤。（2）真正的績(jī)效評(píng)估會(huì)在每半年公司會(huì)對(duì)全體員工進(jìn)行一次，主要是 review（復(fù)核）員工過(guò)去半年的業(yè)績(jī)，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。（3）所有的個(gè)人績(jī)效評(píng)估的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開(kāi)的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)自己的樣本，激勵(lì)大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。一個(gè)季度之多設(shè)定3個(gè)左右的O，每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過(guò)4個(gè)。保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡(jiǎn)介明了，沒(méi)有篇大論。OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫(xiě)了，需要跳起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡(jiǎn)明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來(lái)打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表?yè)P(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過(guò)分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。3. 跨部門合作要寫(xiě)進(jìn)OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特別是市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可，因此這些部門在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫(xiě)進(jìn)彼此的OKR清單里。OKR是那些喜歡主動(dòng)工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。假設(shè)你原來(lái)是個(gè)被動(dòng)工作者，主動(dòng)工作的意愿不是很強(qiáng)，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會(huì)讓你有點(diǎn)痛苦。對(duì)于這類公司人來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時(shí)候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過(guò)渡成某種程度的規(guī)劃者。一開(kāi)始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動(dòng)性，促使其思考為了達(dá)成某一個(gè)特定目標(biāo)，自己可以在里面實(shí)現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當(dāng)你制定了個(gè)人OKR后，和你的上司溝通，ta會(huì)結(jié)合整個(gè)部門的OKR情況來(lái)判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會(huì)幫你指出并要求你做出調(diào)整。若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問(wèn)題，及時(shí)跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時(shí)調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過(guò)程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過(guò)后才確定的OKR在執(zhí)行時(shí)仍然有不切實(shí)際之處，或者市場(chǎng)發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開(kāi)始時(shí)制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無(wú)用功或錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇。OKR信息是對(duì)全公司透明的，目的就是為了讓每個(gè)崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務(wù)相關(guān)、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T合作的機(jī)會(huì)。
該文章在 2023/7/3 15:31:14 編輯過(guò)
400 186 1886
