績效管理發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。

第一階段重點關(guān)注個人績效，主要用來評定個體的工作表現(xiàn)。

第二階段在關(guān)注個人績效的同時，開始關(guān)注組織績效，績效也從人力資源管理職能上升到戰(zhàn)略傳承的高度，走向戰(zhàn)略績效管理，績效成為目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理的綜合體。

第三階段從管理視角轉(zhuǎn)向經(jīng)營視角，績效管理體系融入企業(yè)的戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、經(jīng)營計劃、審計報告、干部選拔與評價體系，從戰(zhàn)略績效管理走向戰(zhàn)略績效運營。

模式的變化，催生了很多新的追求和原則。

1. 績效要為目標(biāo)服務(wù)，績效考核是工具和手段，目標(biāo)實現(xiàn)才是目的

企業(yè)一定要先有明確的發(fā)展目標(biāo)，然后將績效管理作為目標(biāo)實現(xiàn)的工具，有了目標(biāo)才有方向感。如果沒有目標(biāo)做考核，就會沒有抓手，拋開目標(biāo)談績效，就是為了管理而管理，這種做法不可取。

當(dāng)然，績效管理只能起到實現(xiàn)目標(biāo)的輔助和推動作用，只是工具之一。有些企業(yè)沒有績效管理，業(yè)績依然不錯；有些企業(yè)把績效管理當(dāng)作“靈丹妙藥”，但戰(zhàn)略目標(biāo)難實現(xiàn)，市場難突破，人才活力和激情不夠，管理者理念和能力需提升。無論遇到什么經(jīng)營管理困境，第一件事仍是抓績效考核，顯然有些不切實際，畢竟績效管理解不開經(jīng)營本身的難題。

2. 先有戰(zhàn)略目標(biāo)，后有績效指標(biāo)

企業(yè)需要明確自身的財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，如市場性、創(chuàng)新性、區(qū)域性、運營性等目標(biāo)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)提出的績效考核指標(biāo)會更加有效?？冃Э己司褪窃趹?zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素和控制點，設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，讓企業(yè)的資源和能力合理分布在關(guān)鍵領(lǐng)域上，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和管理提升。

績效考核的核心維度是考核指標(biāo)。指標(biāo)如同指揮棒，設(shè)置收入指標(biāo)，就會引導(dǎo)全員關(guān)注收入提升；設(shè)置利潤指標(biāo)而非收入指標(biāo)，全員在關(guān)注利潤的同時，可能會“選擇性忽視”。想要真正做好績效指標(biāo)設(shè)置，一定要升維到戰(zhàn)略和經(jīng)營層面，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，解碼路徑。

3. 績效指標(biāo)要自上而下，目標(biāo)值可以上下結(jié)合

績效考核、績效管理是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，是目標(biāo)分解、目標(biāo)傳遞的過程，一定是自上而下的。企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時，要學(xué)會向上找目標(biāo)，個人的目標(biāo)來自部門目標(biāo)，部門目標(biāo)來自公司目標(biāo)。

績效指標(biāo)一定只能自上而下分解，由公司確定各部門指標(biāo)，部門確定各崗位指標(biāo)，而不能由各個崗位或部門自己填報考核指標(biāo)，到部門或公司層面匯總成冊，這是邏輯錯誤的。理想狀態(tài)下，目標(biāo)值也是自上而下分解的，指標(biāo)和目標(biāo)值都要追求權(quán)威性。

在實踐過程中，可能存在談判空間，目標(biāo)值可以通過上下結(jié)合來確定。例如，某部門上一年完成營收8億元，今年績效指標(biāo)營收是10億元，倘若此部門認(rèn)為完成難度大，需要減到9億元，原則上應(yīng)該給予一定的談判空間。

4. 指標(biāo)和權(quán)重是指揮棒，要唯價值論，而非唯數(shù)字化論

考核方法和指標(biāo)的確定是相互糅合的過程，很多高科技創(chuàng)新型公司，由于環(huán)境多變，戰(zhàn)略目標(biāo)提前確定，所以通過OKR來替代KPI。在有目標(biāo)、有指標(biāo)的基礎(chǔ)上，指標(biāo)就是指揮棒，指標(biāo)指向哪里，組織的資源和重心就放在哪里。

例如，有的單位原先指標(biāo)中沒有回款項，因此各個部門只關(guān)注簽單和賬面利潤，應(yīng)收賬款風(fēng)險很高；而加入回款指標(biāo)后，各部門就會格外關(guān)注回款。此外，權(quán)重也是指揮棒，占比越高代表重要性越高，各部門對其關(guān)注度自然會更高。

在設(shè)置指標(biāo)和權(quán)重的時候，一定要唯價值論，而不是唯數(shù)字論。數(shù)字在不同場景中，價值感是不一樣的。

 5. 基于不同場景進(jìn)行考核、改進(jìn)、運營

在企業(yè)實踐中，績效有三種實際用法。

第一種場景是為了考核而考核。比如，有些單位沒有嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效文化，不是純粹市場化的企業(yè)。這時，雖然目標(biāo)不夠清晰，但日常工作有許多需要關(guān)注的點，需要用考核做抓手。

這和前文講的不為考核而考核似乎有沖突，但實踐中是存在的。再如，很多企業(yè)進(jìn)行價值觀考核，引導(dǎo)員工的正面行為，也是為了考核而考核。

第二種場景是在績效中改進(jìn)，當(dāng)談到個人績效時，更多強(qiáng)調(diào)PDCA，就是要根據(jù)績效計劃，進(jìn)行績效過程的跟蹤輔導(dǎo)，依據(jù)指標(biāo)和實際業(yè)績開展績效考核，最終實現(xiàn)績效改進(jìn)。

進(jìn)行個人績效管理，溝通和輔導(dǎo)非常重要，溝通是績效管理的生命線，幫助員工做好個人績效，一定不能只關(guān)注冷冰冰的數(shù)字結(jié)果，要依靠有溫度的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)，對標(biāo)找差，找到需要提升的點和能夠改進(jìn)的方向，持續(xù)讓員工進(jìn)入高水平循環(huán)。

第三種場景是運營，考核組織績效時，績效溝通和輔導(dǎo)不是主線，而是如何達(dá)成組織績效目標(biāo)。做好組織績效，對經(jīng)營計劃、經(jīng)營復(fù)盤過程的跟蹤和運營應(yīng)格外關(guān)注。個人績效可以追求改進(jìn)，持續(xù)不斷提升，但組織績效需要看結(jié)果，做運營要想辦法實現(xiàn)目標(biāo)。

6. 先有組織績效，后有個人績效

績效是目標(biāo)管理的工具，可以把整體目標(biāo)分解到每一個人，先有組織績效，后有個人績效。

對總體目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，先確定組織績效，再進(jìn)一步分拆到每個崗位和員工身上，這種目標(biāo)分解的過程，也是戰(zhàn)略責(zé)任壓實的過程。完善的績效體系，既要有組織績效，也要有個人績效。

組織績效與個人績效實踐分四種場景：一是有組織績效，無個人績效；二是無組織績效，有個人績效；三是有個人績效，有組織績效；四是沒有組織績效，也沒有個人績效。

7. 組織績效重考核、結(jié)果和運營

在績效量化的時候，一定要格外關(guān)注組織績效的量化。在個人績效中，可以用很多定性的方式，如360°評價、排序法等。

在組織績效中，盡量不要用360°評價。組織績效要格外關(guān)注戰(zhàn)略子目標(biāo)的實現(xiàn)度，只有能夠達(dá)成目標(biāo)，創(chuàng)造價值，才是組織績效追求的理想狀態(tài)。組織績效一定要重考核、結(jié)果、量化、目標(biāo)值、運營。

8. 個人績效重評價和改進(jìn)

考核和評價是兩個不同的概念，考核主要看結(jié)果，而評價既要看結(jié)果，也要看表現(xiàn)。組織績效重考核，個人績效重評價和改進(jìn)。

有些員工因為客觀原因，雖然自己已經(jīng)非常努力了，但績效結(jié)果可能并不好。這種情況下，我們要以全面視角進(jìn)行評價，既要看過程，也要看員工的努力程度；結(jié)果不佳時，依然可以進(jìn)行綜合評價，績效結(jié)果也有可能是優(yōu)秀。

個人價值觀也應(yīng)以評價的方式考核，主要看表現(xiàn)；而組織考核時，不需要價值觀評價，不需要談客觀原因，無論外界環(huán)境如何變化，組織都必須拿下市場，實現(xiàn)目標(biāo)，不然組織就失去了存在的必要。

9. 績效結(jié)果要剛性兌現(xiàn)，否則績效管理將失去價值

績效是經(jīng)典的條件反射工具。例如，今年績效考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工漲了工資，其就會認(rèn)為如果在下一年以這種狀態(tài)繼續(xù)把結(jié)果做好，就會繼續(xù)漲工資，所以正反饋會帶來刺激，尤其是量化的考評，可以更加客觀反映這一條件反射。

有些單位認(rèn)為，績效指標(biāo)選擇不合理、量化不科學(xué)，會導(dǎo)致量化指標(biāo)不能反映其價值，所以這些量化指標(biāo)是無效的。在尋找績效指標(biāo)時，要從源頭開始，才會找到合理的指標(biāo)，在剛性兌現(xiàn)其績效結(jié)果后才能夠起到刺激和激勵的作用。

所以，績效問題一定要權(quán)變，在悖論中找到解決之道，不能籠統(tǒng)講績效無用論。績效管理是把雙刃劍，用好了才有價值。剛性兌現(xiàn)包括正向激勵和負(fù)向激勵，要有賞有罰。

10. 懂經(jīng)營很重要，懂管理更重要

多數(shù)人認(rèn)為一定要懂經(jīng)營才能做好績效，但經(jīng)營背后的邏輯依舊是管理。華為在這方面做得很好。它就是將經(jīng)營的邏輯和管理的邏輯相統(tǒng)一，將復(fù)雜的經(jīng)營事件變?yōu)楹唵蔚娜粘９ぷ餍袨?。只要將日常工作行為做到位，就可以做好整體經(jīng)營。

另外，人力資源部門不可能真正像業(yè)務(wù)團(tuán)隊一樣懂經(jīng)營，如果把視角局限在經(jīng)營上，最后可能陷入“汪洋大?！敝袩o法自拔。

1. 組織層面

（1）確定子公司目標(biāo)

在進(jìn)行子公司目標(biāo)確定時，首先要進(jìn)行功能定位。子公司具有不同類型，有些是純粹的市場競爭型，有些是戰(zhàn)略使命型，可以依據(jù)這些類型進(jìn)行分類。也可以按照周期分類，包括初創(chuàng)型、成熟型等。

例如，一個市場類的成熟型子公司，只需要依據(jù)業(yè)務(wù)階段來劃分目標(biāo)，并與職責(zé)掛鉤。

在確定目標(biāo)時，需要分別確定財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。在財務(wù)目標(biāo)中，可以關(guān)注營收、利潤、回款、凈現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)金收益率。在非財務(wù)目標(biāo)中，可以關(guān)注市場占有率、市場排名、重大項目落地、客單價、客戶數(shù)量、大項目占比等。

（2）事業(yè)部

一般的事業(yè)部定位是市場類，事業(yè)部也需要確定發(fā)展周期，如其處在初創(chuàng)期、成熟期還是轉(zhuǎn)型期。此外，還要關(guān)注事業(yè)部的體量，如2億元和20億元的體量對指標(biāo)的影響是不一樣的。

假設(shè)選擇一個處在成熟期C端的20億元體量的事業(yè)部，進(jìn)行目標(biāo)值確定。不但要有純結(jié)果性指標(biāo)，還要關(guān)注一些過程性指標(biāo)。一些事業(yè)部和子公司的指標(biāo)差不多，對于財務(wù)性指標(biāo)，要關(guān)注線上線下一體化。

可以選擇營收20億元、凈利潤2億元；由于處于C端，應(yīng)當(dāng)對市場占有率格外關(guān)注，可設(shè)為35%；作為線上線下一體化的企業(yè)，線下是渠道，線上是直營，需要格外關(guān)注線上，可以設(shè)線上直播占比為15%；客單價可定為200元以上；如果有渠道建設(shè)，可以定1000家優(yōu)質(zhì)門店這一指標(biāo)；客戶滿意度為95%；還需要重視復(fù)購率。

事業(yè)部和子公司的指標(biāo)也有所區(qū)別。子公司有獨立的法人，也就是董事會委托下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，因此子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)是自己負(fù)責(zé)的。而事業(yè)部的自主權(quán)會更強(qiáng)一些，經(jīng)營權(quán)下沉，管理權(quán)上移。

（3）業(yè)務(wù)部門指標(biāo)

業(yè)務(wù)部門比事業(yè)部所受約束更加嚴(yán)格，類似運營管控。在業(yè)務(wù)部門中，指標(biāo)多可以關(guān)注財務(wù)類和過程類，包括黨建學(xué)習(xí)、主題教育、營收、凈利潤、客戶滿意度、人才留存率、成本預(yù)算控制度、重點任務(wù)完成情況等。業(yè)務(wù)部門比事業(yè)部多了過程性和管理性指標(biāo)，如考核業(yè)務(wù)部風(fēng)險合規(guī)，可包括不良資產(chǎn)、不良率、涉訴比例、涉訴金額等。

（4）職能部門指標(biāo)

職能部門普遍被認(rèn)為不適合做量化考核，其實只要掌握合理的考核方法，一樣可以量化。

例如，在人力資源部上一年的工作總結(jié)中，領(lǐng)導(dǎo)提到核心人才流失的問題，今年又要開拓新業(yè)務(wù)，需要技術(shù)人才。人力資源部經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)員工滿意度不高，組織承諾不完善，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工的專業(yè)度不夠。這時，人力資源部就可以依據(jù)這些問題找方向，再基于價值找指標(biāo)。

首先，關(guān)注核心人才留存率，可設(shè)置指標(biāo)為95%；確定核心崗位招聘計劃，設(shè)置通過試用期完成率為100%；提高人才專業(yè)度，設(shè)置P6級別以上人才占比20%。

其次，提高員工滿意度設(shè)置為90%。在新一輪招聘中，打造優(yōu)秀的雇主品牌，設(shè)置招聘大學(xué)畢業(yè)生985來源為70%以上；關(guān)注人才培養(yǎng)，新提拔干部內(nèi)部人才占比70%以上。

此外，若公司環(huán)境適宜，可以設(shè)置招聘行業(yè)級專家20名。

（5）指標(biāo)目標(biāo)值

在定目標(biāo)值的時候，需要用到對標(biāo)管理的思路。指標(biāo)目標(biāo)值的確定，第一步是量化，第二步是對標(biāo)管理。在對標(biāo)管理時，需要做歷史對標(biāo)、預(yù)算對標(biāo)和行業(yè)對標(biāo)。

例如，確定一個事業(yè)部需完成業(yè)績的指標(biāo)，可以用歷史對標(biāo)方式，若上一年完成了18億元，今年就可以增為20億元；用預(yù)算對標(biāo)方式，可以完成預(yù)算的目標(biāo)值；用行業(yè)對標(biāo)方式，如果今年行業(yè)普遍有了20%的增幅，指標(biāo)就可以同比增長20%。

2. 個人層面

（1）公司班子

子公司的班子一般有兩個考核維度。一是子公司業(yè)績，二是個人評價，也稱個人綜合評議。個人綜合評議可以用“德能勤績廉”的方式。在實際操作時，可以用子公司業(yè)績占80%+個人評議占20%的方式進(jìn)行，也可以用業(yè)績結(jié)果×個人評議結(jié)果（0.9〜1.1）的方式進(jìn)行，還可以用管理能力+領(lǐng)導(dǎo)力的360°測評等方式進(jìn)行。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和職能部門負(fù)責(zé)人的評定也與此相同，都適用管理班子的評價方式。

對公司班子的評價有兩種做法。一是基于分工，用分管公司的部門業(yè)績放入子公司業(yè)績；二是按照角色乘以系數(shù)，如董事長×1.0，總經(jīng)理×1.0，副總×0.9等。

（2）業(yè)務(wù)部門和職能部門員工

業(yè)務(wù)部門和職能部門員工的做法是一樣的。業(yè)績類指標(biāo)承接部門可以在明確業(yè)績指標(biāo)后，將其拆分到每個人身上。管理類或過程類部門，如直播崗位，可以考核場觀、在線人數(shù)、銷售轉(zhuǎn)化、新增關(guān)注數(shù)、在線時長、客單價等，這些業(yè)績型指標(biāo)來自向上承接的業(yè)務(wù)部門。

職能部門員工，如招聘崗，可以定簡歷數(shù)、筆試通過率、面試簡歷比、面試合格人數(shù)、過試用期人數(shù)、專家占比、招聘費用等。此外，需要進(jìn)行價值觀考核和行為錨定。

（3）創(chuàng)新類業(yè)務(wù)部門

假設(shè)是初創(chuàng)期事業(yè)部市場類部門，可以先確定其關(guān)鍵任務(wù)，再提指標(biāo)。例如做產(chǎn)品的上線，就可以定回款、營收、客戶滿意度、任務(wù)節(jié)點完成度等。

（4）研發(fā)部門

研發(fā)部門主要包括兩類，第一類是研究型，第二類是開發(fā)型。研究型又包括兩類，一是技術(shù)研究，二是產(chǎn)品研究。

對于這些也有不同的關(guān)注度，例如，華為在技術(shù)研究中有一個概念，叫作“五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)化比例”，也就是技術(shù)研究的上市比例。對于產(chǎn)品研究，可以設(shè)定產(chǎn)業(yè)化比率。對于開發(fā)型部門，可以關(guān)注產(chǎn)業(yè)化，以及利潤回款、產(chǎn)品率穩(wěn)定性、滿意度、新產(chǎn)品占比等。

（5）純生產(chǎn)部門

純生產(chǎn)部門可以設(shè)置產(chǎn)能、排產(chǎn)計劃完成率、良品率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)效率類指標(biāo)、人效率指標(biāo)、安全風(fēng)險類指標(biāo)、能耗指標(biāo)等。

在考核的視角上進(jìn)行協(xié)同評價打分時，首先要進(jìn)行指標(biāo)協(xié)同，要共同背指標(biāo)。其次，找好協(xié)同性指標(biāo)，注重協(xié)同文化。此外，領(lǐng)導(dǎo)需要重視，避免將考核淪為形式。