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價值為綱，華為價值管理的實質(zhì)就這三句話

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2023年7月21日 12:30 本文熱度 761

：價值為綱，華為價值管理的實質(zhì)就這三句話

華為是個世界級的奇跡。從6個人籌資21000元起步，發(fā)展到目前有全球達20萬員工，2021年位列世界百強企業(yè)44位，是世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為也是當(dāng)今世界上重要輿論焦點之一。近幾年在遭遇美國發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來極大挑戰(zhàn)。但是，華為依然頑強崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊。

華為的奇跡是有內(nèi)在的邏輯，其最大特點就是始終堅持常識思維，尊重常識，敬畏常識。華為遵守的四大常識：第一個是商業(yè)常識，即以客戶為中心。第二個是人性常識，即以奮斗者為本，不能讓雷鋒吃虧。第三個是組織常識，即企業(yè)家真正認識到組織比個人更有戰(zhàn)斗力，通過使命、愿景、規(guī)則、流程，將組織凝聚起來，使組織具備強大的戰(zhàn)斗力。第四個是經(jīng)營常識，即價值為綱，長期有效增長。

堅持價值為綱，華為價值管理實質(zhì)就是三句話：

一是以客戶為中心的價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造必須堅持“以客戶為中心”。以客戶為中心，就是要全力為客戶創(chuàng)造價值，真正地成就客戶。為客戶創(chuàng)造了價值，我們才會有績效，公司才會有利潤。

二是以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價。公司有了利潤就要分錢，分錢的前提就要有客觀公正的評價。價值評價要客觀公正，就必須堅持“以結(jié)果為導(dǎo)向”。華為的價值評價，是一個全面立體的評價體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估）創(chuàng)造出了什么樣的業(yè)績（績效評價）。

三是以奮斗者為本的價值分配。有了客觀公正的價值評價，就可以進行科學(xué)合理的分配。價值分配要科學(xué)合理，就必須堅持“以奮斗者為本”。價值分配只有堅持了以奮斗者為本，才會促進更多的奮斗者涌現(xiàn)出來，并積極投入到價值創(chuàng)造中

什么是價值，如何創(chuàng)造價值？

1、什么是價值？

華為指的價值就是持續(xù)有效增長。增長主要指收入增長、利潤增長、現(xiàn)金流增長、客戶增長、份額增長等。

2、為誰創(chuàng)造價值？

為客戶、股東、員工、社會創(chuàng)造價值。華為首先要為客戶創(chuàng)造價值。任正非提出，為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由，客戶價值的最大化是華為能夠生存下來的唯一道路，公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根到底是為了滿足客戶需求。要想讓客戶滿意，沒有別的訣竅，只有一個，那就是堅持優(yōu)質(zhì)服務(wù)，只有靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能活下去。什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù)？就是收到款后，客戶還說我們好，那就是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

其次，華為要為公司創(chuàng)造價值。公司價值又表現(xiàn)為股東（資本）價值和員工（勞動）價值，既讓股東滿意，也要讓貢獻者滿意。

再次，華為要為社會創(chuàng)造價值。華為要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就需要為社會創(chuàng)造價值。

3、誰來創(chuàng)造價值？

勞動、知識、企業(yè)家和資本。古典經(jīng)濟學(xué)認為生產(chǎn)的要素包括土地、勞動、資本、管理四大要素，而在華為，則認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值，其中企業(yè)家近似于管理要素，知識則取代了土地。

在知識經(jīng)濟時代，人類創(chuàng)造財富的方式發(fā)生了根本的改變，知識和管理成為財富創(chuàng)造的主要方式，實質(zhì)就是指技術(shù)人才和管理人才已經(jīng)成為財富創(chuàng)造的主要方式，人取代了資本成為了第一位的要素，所以華為特別強調(diào)技術(shù)人才和企業(yè)家在整個價值創(chuàng)造中的作用，并提出人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于投資資本增值的目標(biāo)。

4、怎么創(chuàng)造價值？

勞動的載體主要是指普通員工，他們靠誠實勞動創(chuàng)造價值，并得到較好的報酬，不靠誠實勞動掙到錢則說明管理有問題。

知識主要是指技術(shù)知識和管理知識，對應(yīng)的是技術(shù)人才和管理人才，在華為主要是指干部。干部的要求不僅要盡力，還要盡心；不僅要身體上艱苦奮斗，還要思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗是勤于動腦。

企業(yè)家主要通過四點來創(chuàng)造價值：

一是企業(yè)家通過戰(zhàn)略來創(chuàng)造價值，這正是企業(yè)家的主要價值。企業(yè)家不需要太懂技術(shù)，但要懂方向，要看清商業(yè)目標(biāo)，要具有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。提出一個清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，大家來跟隨，這就是領(lǐng)袖的作用。

二是企業(yè)家通過創(chuàng)造和管理企業(yè)文化來創(chuàng)造價值。企業(yè)家最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力。任正非建立以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗的企業(yè)文化。對外以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，追求持續(xù)商業(yè)成功；對內(nèi)力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，永不言敗，并團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。

三是企業(yè)家通過構(gòu)建管理體系來優(yōu)化資源配置創(chuàng)造價值。就是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這既是管理的價值，也是管理的目標(biāo)。

四是企業(yè)家通過管理變革使技術(shù)、資金和人才充分發(fā)揮作用來創(chuàng)造價值。任正非通過管理變革推動公司的機制和流程建設(shè)，構(gòu)建起不依賴技術(shù)、資金和人才但又能使技術(shù)、資金和人才發(fā)揮出最大潛能的管理平臺，實現(xiàn)職業(yè)化管理和流程化管理。

以客戶為中心的價值創(chuàng)造

1、“一個中心、兩個基本點”

一個企業(yè)最根本的問題就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企業(yè)與客戶的關(guān)系。華為清楚地認識到，天底下給華為錢的只有客戶，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，因此長期以來華為始終堅持以客戶為中心，為客戶服務(wù)，這是華為的核心價值觀之首。

世界上很多成功的公司都是以客戶為中心的，亞馬遜就提出要成為最以客戶為中心的公司。但真正能做到且堅持下去的企業(yè)并不多，而進一步形成一整套可操作、可執(zhí)行的管理理念的企業(yè)就更少了。

華為經(jīng)營理念是“一個中心、兩個基本點”，“一個中心”是以客戶為中心，“兩個基本點”是一手抓發(fā)展，一手抓管理。以客戶為中心，決定了華為的一切工作都要圍繞服務(wù)客戶、為客戶創(chuàng)造價值來開展。兩個基本點，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。

產(chǎn)品的發(fā)展決定了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，堅持產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)以客戶需求為導(dǎo)向，華為就能找對發(fā)展方向，不會迷路。而企業(yè)管理最重要的是管理體系建設(shè)，建設(shè)滿足客戶需求的流程和流程化組織并使其有效運作，才能保證華為上下始終是圍繞服務(wù)客戶轉(zhuǎn)的。

因此堅持做好這三個方面，華為“以客戶為中心”就不是口號，而是真正在踐行。華為能成長為全球領(lǐng)先的企業(yè)，就充分證明了華為堅持這些理念的正確性和有效性。

2、群體奮斗是管理的主旋律

華為提出要全力創(chuàng)造價值，這里的“全力”是指群體奮斗。群體奮斗是管理的主旋律。

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。

下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。

以結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價

1、價值評價導(dǎo)向

華為的價值評價有兩個導(dǎo)向：一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，另一個是商業(yè)價值導(dǎo)向。華為希望建立的是一個統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力的價值評價體系。

第一，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

責(zé)任結(jié)果是價值貢獻的通俗表述。但關(guān)于價值評價的導(dǎo)向問題，華為曾經(jīng)有過非常深刻的教訓(xùn)。

1999年，任正非在一次基層員工價值評價體系項目匯報會上反思說：“我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因為我們實行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來——我們的08交換機已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過幾個小時！這種能力導(dǎo)向造成了一種不良傾向——重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。

“如果不錨定責(zé)任結(jié)果，不以價值貢獻作為工作好壞的判斷依據(jù)，企業(yè)就會出現(xiàn)各種不同維度的評價，如：沒功勞有苦勞，很認同公司文化，領(lǐng)導(dǎo)交代什么就做什么，好歹是5年以上的員工了……甚至是拉關(guān)系、拍馬屁等潛規(guī)則大行其道?！?/span>

華為在干部任用上，對責(zé)任結(jié)果的要求更高。任正非說：“一線主官的目標(biāo)是勝利，是責(zé)任結(jié)果評價你們，而不是像士兵一樣以簡單服從為天職。”

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，既是“多打糧食”的基礎(chǔ)，也是導(dǎo)向高績效文化的必由之路。“通過強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得華為所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求，由此形成了靜水潛流的、基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益。”

第二，以商業(yè)價值為導(dǎo)向。

任正非在一次內(nèi)部講話中說：“我們的目標(biāo)不是要培養(yǎng)科學(xué)家，是要培養(yǎng)商人。這就是我們的價值評價體系，是圍繞種莊稼，打糧食。”有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的是大眾化的東西，卻給他評出一個創(chuàng)新獎。華為是一個商業(yè)組織，自然以商業(yè)成功為目標(biāo)，這也是商業(yè)價值導(dǎo)向的邏輯。

類似華為這樣的科技型企業(yè)，比較迷信技術(shù)，容易以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向，但并不意味能帶來商業(yè)成功。

任正非在內(nèi)部經(jīng)常潑這樣的冷水：“科學(xué)家對產(chǎn)品上市說了不算的，掌握的新技術(shù)，要由市場人員根據(jù)市場的需求來決定產(chǎn)品化投入的時間。我們有大量營銷人員在聽客戶的聲音、現(xiàn)實的需求、未來的需求、戰(zhàn)略的機會……只有在客戶需求真實產(chǎn)生的機會窗出現(xiàn)時，科學(xué)家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價值。投入過早也會洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本應(yīng)聚焦突破的能量。

“例如今天光傳輸是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實驗室可是最早發(fā)現(xiàn)波分的，北電是率先將其產(chǎn)業(yè)化的，由于投入過早、過猛，遭遇挫敗。20年前摩托羅拉投巨資建設(shè)的銥星通信系統(tǒng)，技術(shù)含量非常高，且信號覆蓋明顯優(yōu)于地面通信系統(tǒng)，但由于其不具備普遍的商業(yè)價值，最終沒逃過破產(chǎn)的命運?！?/span>

2、價值評價標(biāo)準

價值評價包括績效評價和能力評價兩個核心?？冃гu價是解決員工玩命干的問題，即“多打糧食”；能力評價是解決持續(xù)發(fā)展的問題，即“增加土地肥力”。“多打糧食，增加土地肥力”，既是目標(biāo)好壞的衡量標(biāo)準，也是華為價值評價的核心標(biāo)準，同時還是華為內(nèi)部持續(xù)進行管理變革的重要目標(biāo)。

第一，多打糧食永遠沒有止境。

任正非說：“管理的目的是為了提升效率、多打糧食，任何時候的考核，都要把這個地方的糧食是否增產(chǎn)作為第一指標(biāo)。以此給大家施加壓力，不要熱衷于為了管理而管理，做多余無效的事情，把產(chǎn)糧食給忽略了。”

2014年6月16日，華為召開“藍血十杰”表彰會，在提問環(huán)節(jié)，有一個員工問了任正非一個非常有意思的問題：“您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？”

任正非回答說：“我不能想出一個目標(biāo)。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的?！睂σ粋€企業(yè)來說，只要存在一天，對“多打糧食”的追求就不會停止。

那么，“多打糧食”主要有哪些維度呢？任正非講：“考核要關(guān)注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不會考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒有現(xiàn)金流就如同沒有米下鍋，等不到米運來幾天就餓死了。”

對整個華為來說，銷售收入必須基于利潤的增長，利潤必須是有現(xiàn)金流的利潤。華為運營商業(yè)務(wù)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、人均效益等作為重點，終端業(yè)務(wù)以銷售收入和利潤為重點，而云業(yè)務(wù)則以市場開拓為重點。

對于利潤，一般企業(yè)都會追求利潤的最大化，但華為有自己獨特的認知：不需要利潤最大化，只需要將利潤保持一個較合理的尺度。這個尺度是多少呢？7%~8%（凈利率）。

華為將掙來的錢盡量投入技術(shù)研發(fā)和能力建設(shè)?！皯?zhàn)略預(yù)備隊現(xiàn)在在池4600人，將來至少應(yīng)該達到1萬人，這樣也能把一部分利潤儲藏在人才的培養(yǎng)上?！薄艾F(xiàn)在公司的經(jīng)營狀況比較好，可以提前構(gòu)建能力，儲備能力?！?/span>

第二，增加土地肥力。

“多打糧食”的盲目引導(dǎo)，容易急功近利，透支未來，就如同過度使用化肥，會增加當(dāng)期的糧食產(chǎn)量，也同時會加速土地污染，破壞土壤結(jié)構(gòu)。增加土地肥力是為了將來更好地“多打糧食”，其包括組織能力建設(shè)和個人能力建設(shè)兩個部分。

組織能力的維度包括戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意度、組織及流程建設(shè)、團隊能力及氛圍、有效風(fēng)險管理等。個人能力包括管理能力、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、人際連接能力等。需要說明的一點是，能力建設(shè)要與企業(yè)一定階段的目標(biāo)（3~5年）相匹配，不需要面面俱到。

在華為，用“多打糧食”來確定薪酬包和獎勵；用“增加土地肥力”來提拔專家和干部?！岸啻蚣Z食”比較容易看到結(jié)果，也相對好評估，而“增加土地肥力”見效比較慢，不容易看到效果，因此，從組織上要予以足夠的重視。

流程建設(shè)是增加土地肥力很重要的一個部分，但其實施最大的難度是隨時要面對很多的噪聲、阻力和反彈，總有人想隨便找個借口就打發(fā)它，或者是修正主義式的學(xué)習(xí)。

華為前董事長孫亞芳說：“任總堅定不移地推行，把不適合的人調(diào)開，這么巨大的管理工程變革實施歷經(jīng)14年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平?！?/span>

以奮斗者為本的價值分配

1、如何理解華為的“奮斗者”？

理解何為“奮斗者”，這里我們要厘清五個概念：

第一，“以奮斗者為本”提倡的是奮斗。奮斗是每一位華為人對客戶的使命承諾，所以每一個華為人都必須直接或間接地圍繞客戶去艱苦奮斗，并且長期艱苦奮斗。這是華為最根本的組織倫理。

第二，“以奮斗者為本”的目標(biāo)是客戶。奮斗最重要的是行為和行為結(jié)果，奮斗的直接導(dǎo)向是客戶，奮斗的價值體現(xiàn)在客戶，奮斗必須聚焦于客戶。

第三，“以奮斗者為本”關(guān)注的是結(jié)果。奮斗過程并不一定必然會產(chǎn)生奮斗的結(jié)果，但華為評價奮斗者的直接指標(biāo)是結(jié)果，過程只能作為參考指標(biāo)或調(diào)整指標(biāo)?！皼]有功勞也有苦勞”不是奮斗者的必要條件。按照任正非的說法就是：唯有按貢獻，貢獻來自兩個方面——當(dāng)期績效和戰(zhàn)略貢獻。

第四，“以奮斗者為本”強調(diào)的是群體奮斗。奮斗者需要個人的績效證明，此外還要強調(diào)對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻，否則，將會出現(xiàn)追求個人績效最大化而損害整體績效的現(xiàn)象。

第五，“以奮斗者為本”必須給予奮斗者合理的回報。在華為提倡“不讓雷鋒吃虧”，其目的在于不能讓奮斗者吃虧，要給予高于非奮斗者的待遇，這激勵更多的員工成為奮斗者。這種回報既是對其以往奮斗的認可，也是對其未來奮斗的牽引與激勵。

2、奮斗者的五大特征

第一，有使命感，有持續(xù)艱苦奮斗的精神。奮斗者一定有信念、有追求，一定是使命驅(qū)動者、公司核心價值觀的踐行者。信念產(chǎn)生激情的力量——人在為信念和使命工作時，奮不顧身，不畏艱難，愿意持續(xù)奮斗；人在為信念和使命工作時，耐得住寂寞，兢兢業(yè)業(yè)，能把每一件簡單的事做好，把每一件平凡的事做好，成就不簡單、不平凡的事業(yè)。使命驅(qū)動者一定是自我驅(qū)動、自我負責(zé)、自我管理，自身就是一臺發(fā)動機，而不是被動工作。

第二，共享價值觀，團隊合作，群體奮斗。奮斗者決不是單打獨斗者，而是善于團隊合作、樂于集體奮斗的人，基于共享的價值觀，既發(fā)揮個人優(yōu)勢，敢于擔(dān)責(zé)，又善于融入組織與團隊，協(xié)同合作，遵守組織規(guī)則，不立山頭，不搞個人主義，不拉幫結(jié)派。

第三，講奉獻，多付出，提出挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)，終生奮斗。奮斗者對于回報不是應(yīng)得心態(tài)，而是先講奉獻、多付出。奮斗者不是先想：組織給予了我什么？而是先問：我為組織貢獻了什么？奮斗者不是小富即安、未富先貴，而是能不斷提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。奮斗者不是奮斗一陣子，而是奮斗一輩子。

第四，有意愿、有能力、有業(yè)績、有貢獻、持續(xù)價值創(chuàng)造者。奮斗者不是懶人，而是有強烈的工作意愿，想干事者；奮斗者不是庸人，而是在不同的崗位上有能力擔(dān)當(dāng)職責(zé)，能干事者；奮斗者不是占著位子不作為的人，而是有業(yè)績，干了活并能出活的人；奮斗者不是靠老本吃飯，而是能跳出歷史貢獻舒適區(qū)，持續(xù)成為價值創(chuàng)造者。

第五，不斷接受挑戰(zhàn)，勇于自我批判，實現(xiàn)自我超越者。奮斗者不是安于現(xiàn)狀、迷戀舒適區(qū)生活者，而是愿意接受挑戰(zhàn)、勇于自我批判、高標(biāo)準要求自己、不斷實現(xiàn)自我超越者。奮斗者敢于面對問題與不足，聽得了批評、受得了委屈、扛得了壓力、放得下面子、經(jīng)得住表揚。

3、以貢獻識別奮斗者

整體上，華為識別奮斗者主要是看責(zé)任結(jié)果，以貢獻來識別奮斗者：一個是當(dāng)前的績效，一個是對公司的戰(zhàn)略價值。在具體做法上，也有一些方式方法，例如：

成就導(dǎo)向高：華為有句話叫作胸懷大志，一貧如洗。認為有大的志向和成功愿望的人容易進步和成功，本身沒什么物質(zhì)財富的積累，更有奮斗的動力，更容易成為奮斗者。

目標(biāo)導(dǎo)向強：華為崇尚“把信交給加西亞”。承接了一個任務(wù)，承諾了一項指標(biāo)，就要拿出100%的主觀能動性，敢拼敢闖，去達成組織目標(biāo)，不給失敗找借口。這種人，身上有強大的自驅(qū)力，往往能成為奮斗的中堅力量。

關(guān)鍵事件：用關(guān)鍵事件去識別一個員工是不是奮斗者。關(guān)鍵事件一般來講有幾種：一是在重大項目、重點工作中是否做出了主要貢獻，例如主要的技術(shù)攻關(guān)、客戶痛點解決、重大項目交付、重大項目的投標(biāo)等。二是在危機時刻，是否能夠挺身而出，振臂高呼起到主要作用。例如，在地震、災(zāi)害、戰(zhàn)亂、沖突等危機時刻中的表現(xiàn)。

艱苦奮斗：是否愿意去艱苦地區(qū)，長期艱苦奮斗。例如：是否愿意外派孟加拉、剛果等艱苦地區(qū)、欠發(fā)達地區(qū)工作和生活。

自然法則：對員工進行“賽馬”，以結(jié)果為導(dǎo)向，選拔制，自然競爭法則，貢獻優(yōu)秀者勝出，成為奮斗者。

4、價值分配——利益向奮斗者傾斜

華為的價值分配，主要體現(xiàn)在兩個方面，一個是“不讓雷鋒吃虧”，一個是“利出一孔”。

引入“回溯”機制，不讓雷鋒吃虧。華為對于無法立即產(chǎn)生直接業(yè)績的員工，在獎金上、分配上，與直接做出業(yè)績的員工是有差距的。華為對于這些長期貢獻的員工在分配上有一個形象的說法，叫“不讓雷鋒吃虧”，對這些曾經(jīng)做出過關(guān)鍵貢獻的員工，會在他們的晉升評價中記一筆，這個機制對穩(wěn)定隊伍起到了關(guān)鍵作用。

利出一孔，一榮俱榮一損俱損。華為堅持利出一孔原則，華為高層宣言：華為從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。

在華為有嚴格的規(guī)定，高層和骨干不允許炒股，他們的全部收入只能來源于工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。對持股的員工，在持股協(xié)議上都有這樣的承諾：不允許從事第二職業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)，公司將回購你的股票。

對高管和骨干的收入來源限制，使高管和骨干的利益和公司的興衰綁在了一起，一榮俱榮一損俱損，高管和骨干層是齊心的，員工就是“蓬生麻中，不扶自直”，整個價值評價體系就建立起來了，標(biāo)準就建立起來了。

華為的分配理念鼓勵員工持續(xù)奮斗，多勞多得。一是堅持員工的勞動回報優(yōu)于資本回報，讓真正為公司價值創(chuàng)造的員工獲得更多的價值回報；二是堅持優(yōu)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，激勵優(yōu)秀員工，平衡好不同組織中個體評價與分配“拉開差距”與“平衡穩(wěn)定”間的妥協(xié)與灰度。

華為多元化的激勵主要體現(xiàn)在五個方面：

第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等等。這就是說，員工的經(jīng)濟收入中包含有多重結(jié)構(gòu)。

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度（TUP期權(quán)）和不定期的，比如專項獎就會根據(jù)其原則和標(biāo)準進行不定期的多次放發(fā)。

第三，多種。激勵不僅對應(yīng)到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等等，這些都屬于分配的內(nèi)容。

第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內(nèi)部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發(fā)到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。

第五，多場景。華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，老紅軍（老員工）、新四軍（新員工）等等。在不同的業(yè)務(wù)的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精準激勵。

華為通過這樣一套“組合拳”，最終實現(xiàn)了精準激勵、即時激勵和持續(xù)激勵。

該文章在 2023/7/21 12:30:25 編輯過

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