PMC工作要想做好，就要從“產(chǎn)品的下單開始一直到合格產(chǎn)品的發(fā)貨為止”，中間的每個環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行控制，即供、產(chǎn)、銷控制。那么，對于一個工廠產(chǎn)品的完成該如何進(jìn)行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何開展供、產(chǎn)、銷的控制工作談?wù)剛€人的看法。
一、做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作，一個企業(yè)想要達(dá)到供、產(chǎn)、銷順暢，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作是必要的。
1、做好車間機(jī)器產(chǎn)能的數(shù)據(jù)收集工作
產(chǎn)能，就是在物料不缺，人員不缺，工人操作熟練程度常態(tài)化、車間生產(chǎn)機(jī)器性能良好的情況下，通過一臺機(jī)器一小時的水平產(chǎn)出和一個操作員一小時的水平產(chǎn)出，來計(jì)算出在一天內(nèi)一個車間一個工序總共能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品的能力。
2、統(tǒng)計(jì)產(chǎn)能是回復(fù)客戶交期的最重要依據(jù)
現(xiàn)在的市場大環(huán)境在執(zhí)行著“強(qiáng)者勝，弱者衰”的法則。很多人說，我們已達(dá)到行業(yè)水準(zhǔn)了。其實(shí)行業(yè)水準(zhǔn)只是上萬次機(jī)會獲取一次機(jī)會的能力，這樣的企業(yè)是沒有競爭力的，只有做好精確的產(chǎn)能評估、統(tǒng)計(jì)和安排，才能獲取客戶更大的信心。
3、統(tǒng)計(jì)產(chǎn)能評估要避免車間人員的教條思想，有些車間管理人員往往會根椐以往的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)下定義“只能做到多少”，缺乏突破性，報告數(shù)據(jù)往往留有余地，生怕承擔(dān)責(zé)任。
4、統(tǒng)計(jì)產(chǎn)能要以實(shí)測為主，首先把性能不同的各類機(jī)器各找出一臺，把不同規(guī)格產(chǎn)品所用的原料找出一批，把操作熟練程度較好（不是很熟練也不是很生疏）的工人各找出幾名，然后給一臺機(jī)器或一個工序定出一個產(chǎn)能測量人員。到達(dá)測量的開始時間時，一個測量人員負(fù)責(zé)一個機(jī)器或一個工序，從物料上線機(jī)器開機(jī)時開始看時間，測出一個小時的生產(chǎn)產(chǎn)量，即可知道此類機(jī)器一個工作日的產(chǎn)量，然后把相同的機(jī)器一個工作日的產(chǎn)量累計(jì)在一起，就知道車間的日產(chǎn)能了。當(dāng)然，也可以通過工序或車間長期的統(tǒng)計(jì)報表，算出平均產(chǎn)能。不過，這樣的數(shù)據(jù)是不會有突破性的。
二、根據(jù)計(jì)劃編排原則做好WIP
1、交期先后原則，交期短，交貨急的安排早生產(chǎn)。我不贊賞客戶分類，因?yàn)槊總€客戶做進(jìn)來，都是經(jīng)過評估了的，所以我們都應(yīng)該服務(wù)好。定單分類有必要，這個工作主要靠業(yè)務(wù)人員從客戶采購和研發(fā)那里多了解定單信息。避免出現(xiàn)瓶頸工序，在定單安排時要充分考慮測試、成型工序，這兩個工序有測試治具和模具的生產(chǎn)效率限制，當(dāng)然批量大的定單可以考慮預(yù)備多套生產(chǎn)工具。很多時候在測試工序延誤交期的情況比較多，前制程控制不好，測試速度會受到影響，修理板就多，在這里發(fā)現(xiàn)不夠合格產(chǎn)品交貨時，已經(jīng)是延誤了一個工期了。如果每個型號都安排做產(chǎn)品中測試的話，不光延長了工序，也增加了成本。工序多，工藝復(fù)雜的肯定時間長，要重點(diǎn)關(guān)注。
三、定單前期準(zhǔn)備工作要做好
1、做好物料預(yù)備，確定采購周期，采購周期是指從公司采購部正式下采購訂單開始，到供應(yīng)商送貨到公司為止，中間所經(jīng)歷的時間。采購周期一般以“天”為單位，但最好是精確到“小時”。2、外協(xié)加工商的質(zhì)量與交付管理要專人跟蹤。定期到外協(xié)加工商生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行稽查。3、設(shè)計(jì)開發(fā)部門要做好產(chǎn)品的生產(chǎn)輔助工具的準(zhǔn)備工作，重點(diǎn)定單專人跟進(jìn)。4、定單處理環(huán)節(jié)要有時間限制，很多企業(yè)延誤交期并不是產(chǎn)品在車間走的時間太長，而是定單在辦公室耽誤的時間太多。比方說客戶定單長時間沒有人查收，定單審批不及時，定單優(yōu)化處置不合理等等。5、采購部要與供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)好每個規(guī)格物料的“最低送貨量”這個指標(biāo)。這個指標(biāo)對于訂單小、原料用量少的物料，如果不做好這個指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，稍不留神就會出現(xiàn)停工待料的情況。6、做好“動態(tài)安全庫存的計(jì)算工作”。要想達(dá)到給客戶及時交貨、并且公司內(nèi)部不出現(xiàn)停工待料的情況，就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。7、根據(jù)市場部月度定單計(jì)劃，結(jié)合工序產(chǎn)能做報告給高層，提前產(chǎn)能優(yōu)化和人員儲備。
四、定單結(jié)清與改善工作是不可忽略的
1、每日組織生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成檢討會議，已經(jīng)完成的和未按交期完成的通報張貼，建立制度獎懲。2、甩期、尾數(shù)、重點(diǎn)產(chǎn)品專人跟進(jìn)。3、定期檢查生產(chǎn)現(xiàn)場管理，對于影響高效產(chǎn)出的現(xiàn)象向部門提出改善要求。4、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品直通率，組織會議優(yōu)化產(chǎn)能，把改善結(jié)果報告高層。
五、做好PMC部門重要崗位的人選工作，PMC部門一個MC，一個PC，這兩個人選除了要有PMC控制的理論水平以外，最好還要了解企業(yè)內(nèi)部的物料和生產(chǎn)，當(dāng)然要有很強(qiáng)的工作責(zé)任心。
六、做好相關(guān)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的考核工作，通過另一個部門來橫向控制和考核上一工序部門。
1、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，這個指標(biāo)要通過PMC部的PC提供考核數(shù)據(jù)。2、產(chǎn)品批次一次性合格率，這個指標(biāo)要通過質(zhì)檢部來提供考核數(shù)據(jù)。3、物料損耗率，這個指標(biāo)要通過PMC部的MC來提供考核數(shù)據(jù)。對于生產(chǎn)部門來說，要有個人工時產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率統(tǒng)計(jì)，設(shè)備、設(shè)施意外狀況工時耗損統(tǒng)計(jì)，由生產(chǎn)部自己統(tǒng)計(jì)，計(jì)劃跟單審核；翻洗率和返工率由品檢部門統(tǒng)計(jì)，QA審核。對于品質(zhì)部來說，考核指標(biāo)有來料誤判率、過程誤判率、成品誤判率、客戶有效投訴批次；這幾個指標(biāo)要通過PC和市場跟單員統(tǒng)計(jì)來提供考核數(shù)據(jù)。對于業(yè)務(wù)部來說，考核指標(biāo)有樣品返單率、銷售額完成率、貨款回收率、客戶投訴有效處理率等，這幾個指標(biāo)要通過財務(wù)部來提供考核數(shù)據(jù)。對于PMC部來說，考核指標(biāo)有訂單及時交付率、訂購數(shù)量申請準(zhǔn)確率、倉庫物料流轉(zhuǎn)率。這幾個指標(biāo)要通過倉庫、車間來提供考核數(shù)據(jù)指標(biāo)。
七、做好PMC本身還具備有非常強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力；有較強(qiáng)的數(shù)字觀念和數(shù)字敏感度；計(jì)劃統(tǒng)籌能力要強(qiáng)，思維要周密，要有團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)和良好的執(zhí)行力度。
八、有計(jì)劃安排生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)加班，控制工時和生產(chǎn)工序的水、電、氣以及物料的節(jié)約。
九、物料管理的要求
1、根據(jù)定單目標(biāo)做好物料安全庫存，防止生產(chǎn)過程待料。2、倉庫物料先進(jìn)先出，賬、卡、物要一致，庫存呆料每月進(jìn)行清理，減少公司資金滯流量。3、個別物料以舊換新，根據(jù)“物料使用標(biāo)準(zhǔn)”控制發(fā)放，超標(biāo)領(lǐng)用的報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。4、根據(jù)市場趨勢與采購部協(xié)同做好部分物料零庫存計(jì)劃。通過以上工作流程環(huán)環(huán)相扣，落實(shí)到位，PMC部門工作應(yīng)該是能夠做得更好的。
：怎樣才能做好PMC工作？
400 186 1886
