：為什么說組織能力是企業(yè)核心競爭力的隱形支撐？我舉個例子大家來體會一下，假設(shè)我們組織能力包含了人才、激勵、組織、文化。大家想一想，如果說沒有一個好的干部隊伍帶領(lǐng)大家去打勝仗，他的經(jīng)營成果怎么可能好？假設(shè)它的核心競爭力是在設(shè)計、是在渠道，如果說沒有優(yōu)秀的人才去把設(shè)計做好，去把渠道管理好，它這種競爭要素怎么形成？這是我要問的第一個問題。那么第二個問題就是如果說我們沒有很好的激勵機(jī)制，去激勵這些設(shè)計人才、渠道管理人才，也就是我們營銷人才，去把渠道網(wǎng)絡(luò)有動力的去建設(shè)好，不斷的進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，就是我們的經(jīng)營能力和競爭力怎么起來？所以你看從我剛才舉的例子來理解組織能力的意義，它實際上是一個企業(yè)最底層的核心競爭力。你沒有干部人才這種能力不可能有，競爭力也不可能有，你沒有很好的激勵機(jī)制去激發(fā)我們的干部人才，這種核心競爭力也不可能形成。所以這是我講的組織能力建設(shè)的意義，它是一個企業(yè)的底層能力。
從另外一個角度再講的話，組織能力建設(shè)要解決的是兩個問題：第一個問題是如何從小企業(yè)變成大企業(yè)。小的時候不需要建設(shè)組織能力，或者他的組織能力非常簡單，就像有的人說組織能力就是企業(yè)家的能力或者幾個俠客的能力，但是我認(rèn)為這個不是組織能力，如果這也叫組織能力，組織能力定義就太模糊了。組織能力是應(yīng)對從小企業(yè)變成大企業(yè)，這是一個必然的一個問題。我再舉一個例子，我經(jīng)常把小企業(yè)比喻成為小船，比如說快艇，大企業(yè)比喻成為萬噸的貨輪，所以你看快艇的優(yōu)點是有可能比較靈活，甚至速度比輪船還要快，但是問題是快艇裝不多，它頂多裝一噸兩噸，你裝個10噸，快艇就得翻了，但是萬噸級貨輪它可以幾萬噸幾萬噸的裝，所以一個企業(yè)的規(guī)模大了之后，組織人才越來越復(fù)雜，我們到底建設(shè)一個什么樣的隊伍以及生產(chǎn)關(guān)系來應(yīng)對這種大規(guī)模的發(fā)展，這是組織能力的意義。組織能力要解決的第二個問題，就是組織能力建設(shè)是從“一次成功”到實現(xiàn)“持續(xù)成功”的必然課題。一些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功是靠企業(yè)家的敏銳的洞察，有的時候也有一定的運氣，碰到了機(jī)會，做成了。但是未來的競爭它一定會越來越激烈。那么你怎么保證在未來的持續(xù)競爭當(dāng)中，你能夠不斷的找到增長點，所謂的第二增長曲線，第三增長曲線？怎么能夠保證我們的人才被激活，能夠高效工作等等，形成高效的競爭力，保障這個企業(yè)能夠持續(xù)的成功。所以這是組織能力的第二個意義。小結(jié)一下：我認(rèn)為組織能力建設(shè)的意義主要有三點，第一點組織能力實際上是企業(yè)的底層競爭力，第二點它應(yīng)對的是小企業(yè)轉(zhuǎn)向大規(guī)模發(fā)展的課題，第三點也應(yīng)對了一次成功轉(zhuǎn)向持續(xù)成功的必然課題。這是我講的組織能力定義和意義。4.組織能力的本質(zhì)是管理系統(tǒng)建設(shè)。組織能力建設(shè)本質(zhì)是管理建設(shè)，管理建設(shè)還是挺難的，為什么管理？我經(jīng)常講一句話，管理學(xué)一聽就懂，但是做起來還是非常難，這個是什么原因？核心是有這么幾點：第一點，組織能力建設(shè)一定是系統(tǒng)建設(shè)，它不是單點問題，組織能力建設(shè)和機(jī)器一樣，也是需要各個齒輪部件相互去咬合，比如分錢的問題，涉及到分錢的依據(jù)績效評價，績效評價又牽涉到目標(biāo)管理，目標(biāo)管理又涉及經(jīng)理人的打勝仗的能力，如果他不能想清楚打什么仗，這個仗怎么打才能打贏，沒有這種能力，他的目標(biāo)管理的內(nèi)容就是錯的，績效評價的指標(biāo)就有可能是錯的，所以你看這是一個系統(tǒng)，所以這是第一個難的因素。第二，這個系統(tǒng)還包含人，那就更難了。比如說我們造一個機(jī)器，其實沒什么難，因為這個機(jī)器系統(tǒng)是由設(shè)計的人規(guī)定的，但是組織系統(tǒng)本身就含人，1000個人就有1000個人的認(rèn)知和思想以及能力的不同。如果說我們讓所有人的思想認(rèn)知能力能夠適應(yīng)要求的話，這是一個巨大的挑戰(zhàn)，所以為什么當(dāng)年華為搞華為基本法，它本質(zhì)上是建立認(rèn)知，統(tǒng)一認(rèn)知。第三，我們現(xiàn)在缺的不是專業(yè)知識或工具模型，缺的是明確的導(dǎo)向和原則。所以有的時候我們在做組織能力建設(shè)或者管理體系建設(shè)的時候，看起來很專業(yè)，但是經(jīng)常會發(fā)生該鼓勵的沒鼓勵，該反對的沒反對，這就是導(dǎo)向和原則沒有弄清楚的結(jié)果，所謂事倍功半。以上是總結(jié)性的幾個觀點，接下來我們再就幾個核心問題講一講。組織能力是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)跨越周期屹立不倒的真正內(nèi)在力量。我們可以對企業(yè)的發(fā)展規(guī)律加以總結(jié)。事實上，絕大多數(shù)企業(yè)家最初成功都是偶然的。企業(yè)家從起步階段的謀求生存到抓住機(jī)遇把企業(yè)做大做強(qiáng)，實現(xiàn)了從生意到事業(yè)的蛻變，并不斷產(chǎn)生對新的事業(yè)的追求。企業(yè)家對于事業(yè)的追求，其核心是對產(chǎn)業(yè)競爭力的追求。如果脫離了對產(chǎn)業(yè)競爭力的追求，企業(yè)家追求的就不是真正的事業(yè)。企業(yè)家經(jīng)常講的“追求世界第一、全球第一”這類目標(biāo)，就是在追求產(chǎn)業(yè)競爭力。從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果上看，產(chǎn)業(yè)競爭力體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模增長和盈利能力提高，而從核心競爭力上看，產(chǎn)業(yè)競爭力體現(xiàn)在以下三個方面。（1）品牌。需要注意的是品牌擴(kuò)大影響力不是單純的打廣告，而是通過介紹企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等過程，給客戶留下深刻的印象。如果品牌被客戶認(rèn)可，就形成了競爭壁壘。這也是一些企業(yè)倒閉后，其品牌依然值錢的原因。品牌同時具有較強(qiáng)的不可替代性，一個品牌一旦對客戶形成巨大的影響力，客戶就會習(xí)慣使用這個品牌的產(chǎn)品，其他品牌就難以取代它在客戶心目中的位置。因此，品牌是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。（2）知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)。一家餐飲企業(yè)能不能發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)？當(dāng)然可以。決定這家餐飲企業(yè)最終能否成功的關(guān)鍵因素是品牌和可累積的復(fù)雜系統(tǒng)，比如中央廚房、冷鏈供應(yīng)鏈、門店運營體系，如果這家餐飲企業(yè)能夠把這些具有較強(qiáng)不可替代性的知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)做好，就可以形成很高的競爭壁壘。一個典型的例子是百果園，其核心競爭力就是“系統(tǒng)＋品牌”。（3）高壁壘的技術(shù)。企業(yè)界流行這樣一種說法———“超一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，很多企業(yè)認(rèn)為能夠參與制定國家級行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就是超一流企業(yè)，這是對超一流企業(yè)的誤解。對標(biāo)微軟、英特爾、高通這些世界級公司，我們不難發(fā)現(xiàn)“超一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”其實做的是知識產(chǎn)權(quán)，是技術(shù)，并且是底層的、基礎(chǔ)性的、高壁壘的技術(shù)。這才是企業(yè)的核心競爭力。進(jìn)一步看，企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵因素是組織能力，企業(yè)要打造核心競爭力，形成產(chǎn)業(yè)競爭力，實現(xiàn)事業(yè)理想和持續(xù)發(fā)展，最終都離不開組織能力的支撐。為什么這么說？我們可以思考一家企業(yè)的核心競爭力是如何形成的。如果企業(yè)沒有優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊，沒有形成研發(fā)人才梯隊和研發(fā)管理體系，沒有有效的研發(fā)激勵動力機(jī)制，技術(shù)的核心競爭力能形成嗎？顯然不能。如果某個品牌在營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等方面都沒有建立很好的管理體系，沒有很好的人才梯隊，沒有很好的機(jī)制，怎么能夠形成有影響力的優(yōu)秀品牌？如果沒有持續(xù)建設(shè)人才梯隊，沒有很好的激勵機(jī)制激發(fā)大家持續(xù)成長，也沒有高效率的管理體系保障人才梯隊和動力機(jī)制的相互作用，怎么能形成高壁壘的知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)？這么推導(dǎo)下來，思維就清晰了。企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須要形成核心競爭力，而核心競爭力來源于組織能力。優(yōu)秀的組織能力才是一家企業(yè)走向卓越，持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)在力量。從組織能力的建設(shè)這個角度來看，組織能力的內(nèi)涵包括四個部分。我把這四個部分稱為“四個構(gòu)件”：一是人才梯隊；二是管理機(jī)制；三是組織體系；四是企業(yè)文化。（1）人才梯隊。這“四個構(gòu)件”之間的內(nèi)在邏輯是先有人，再有管理機(jī)制、組織體系，最后建設(shè)企業(yè)文化。首先，一定要有人，人是最關(guān)鍵的因素；能夠激發(fā)人的工作動力的是管理機(jī)制；激發(fā)人的工作動力后，組織體系決定了一家企業(yè)（平臺）及員工的工作效率；企業(yè)文化則是前三個“構(gòu)件”所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、理念和原則。四者形成一個閉環(huán)。需要注意的是組織能力的第一“構(gòu)件”是人才梯隊，而不是人才。因為單一的人才概念不能轉(zhuǎn)化為組織能力，而人才梯隊則具有組織能力。如果企業(yè)過于依賴能人，一旦能人出了問題就會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用，這就是沒有實現(xiàn)組織化的弊端。形成人才梯隊后，就能夠避免出現(xiàn)這種問題。如果能人出了問題，其他人可以接替他的工作。我一直強(qiáng)調(diào)一點：沒有人才梯隊，企業(yè)的管理機(jī)制就會失靈，有了人才梯隊，一家企業(yè)或是一個組織就可以實現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)。人才梯隊是一家企業(yè)形成依靠人但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關(guān)鍵因素。（2）管理機(jī)制。管理機(jī)制的本質(zhì)是激發(fā)員工的工作動力。管理機(jī)制的核心是決策機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制。有了人之后，如何激發(fā)他的工作動力，使他持續(xù)奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造價值，這就需要用管理機(jī)制來驅(qū)動。（3）組織體系。這里首先需要對組織體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分，組織體系不是人們通常講的組織結(jié)構(gòu)，而是組織結(jié)構(gòu)中的各個業(yè)務(wù)與管理子系統(tǒng)，它包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識沉淀等，這樣就形成了一個有組織的“能力營盤”。組織體系與組織結(jié)構(gòu)二者的關(guān)系可以用“鐵打的營盤流水的兵”這句話來形容。IPD體系、ISC體系、干部管理體系、財務(wù)管理體系、資金管理體系是典型的組織體系。另外，溫氏打造的“公司＋農(nóng)戶”的運營模式是一套比較完善、值得借鑒的運營系統(tǒng)。值得一提的是，在運營體系的定價方法方面，該系統(tǒng)包含60余種定價模型和10余種基本模型。這就是我一直強(qiáng)調(diào)的企業(yè)或組織在發(fā)展過程中只有逐步建設(shè)、持續(xù)完善各類系統(tǒng)，形成體系，才會相對成熟和穩(wěn)定，才能變得更加高效。（4）企業(yè)文化。大多數(shù)人對企業(yè)文化存在誤解。一些人認(rèn)為阿里巴巴集團(tuán)為團(tuán)隊成員取花名就是企業(yè)文化，將其視為一種成功的“文化招數(shù)”。實際上，單靠這個方法并不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因為企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)營管理，包括企業(yè)如何經(jīng)營客戶，如何參與市場競爭，如何搭建人才梯隊、組織體系和管理體系等。可以說，文化和行動是“一體兩面”，企業(yè)文化是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、觀念或原則。只有理解了這一點，才能夠正確認(rèn)識企業(yè)文化，才能夠正確建設(shè)企業(yè)文化。綜上所述，人才梯隊是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。組織能力建設(shè)必須規(guī)避“三大暗礁”在建設(shè)組織能力的過程中，企業(yè)往往有這樣的經(jīng)歷：當(dāng)企業(yè)突破商業(yè)邏輯這道關(guān)口后，會面臨快速拓展的機(jī)會窗口，伴隨而生的一個核心問題是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，體現(xiàn)為“缺人、缺管理”。原因是絕大多數(shù)企業(yè)取得成功都不是提前設(shè)計好的，管理往往是由發(fā)展帶動的，這就形成了一個組織發(fā)展的滯后期。為什么我們經(jīng)常說小企業(yè)不能夠做太復(fù)雜的管理？原因是當(dāng)企業(yè)還是一條“小船”的時候，如果按照“大船”的規(guī)則去做內(nèi)部系統(tǒng)，一定會失敗。但當(dāng)企業(yè)這條“小船”發(fā)展成“大船”之后，如果仍然是“小船”的內(nèi)部系統(tǒng)，也會導(dǎo)致失敗。從“小船”系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到“大船”系統(tǒng)，可以看成是整個組織系統(tǒng)的建設(shè)，而且需要在高速運行中將“小船”系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為“大船”系統(tǒng)，這個時候就存在系統(tǒng)性缺失和系統(tǒng)性混亂。我們往往把這個時期叫作二次創(chuàng)業(yè)階段。二次創(chuàng)業(yè)階段的核心問題就是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，所以二次創(chuàng)業(yè)階段的核心任務(wù)就是組織能力建設(shè)。在這個階段建設(shè)組織能力往往存在一些普遍性問題，我歸納為三個關(guān)鍵問題。這三個關(guān)鍵問題像大海中的暗礁，如果不識別出來并加以防范就很容易翻船。這三個關(guān)鍵問題如下。（1）導(dǎo)向問題。組織能力建設(shè)的第一個普遍性問題是“專業(yè)上的正確，導(dǎo)向上的錯誤”。“服務(wù)增長，激發(fā)奮斗，將軍輩出，護(hù)衛(wèi)底線”，這是我們在組織能力建設(shè)（管理建設(shè)）中的四大導(dǎo)向。但是在現(xiàn)實生活中很多管理措施和管理行動看起來很專業(yè)，實則沒有效果。要解決這個問題，企業(yè)一方面需要強(qiáng)化管理建設(shè)；另一方面要回歸常識，回歸到導(dǎo)向上來判斷這些管理措施和管理行動是否正確。正如我經(jīng)常舉的一個例子，在井岡山時期，中國共產(chǎn)黨創(chuàng)辦了紅軍大學(xué)，紅軍大學(xué)培訓(xùn)的方式類似于企業(yè)。那個時期的培訓(xùn)主要有三項內(nèi)容：一是培訓(xùn)如何打槍；二是培訓(xùn)如何籌集糧食和經(jīng)費；三是培訓(xùn)學(xué)員如何做好群眾的宣傳動員工作。這樣的培訓(xùn)工作就是以“服務(wù)于打勝仗”為導(dǎo)向。（2）本質(zhì)問題。組織能力建設(shè)時經(jīng)常出現(xiàn)的第二個問題是沒有把管理手段的本質(zhì)理解透徹，這樣就會導(dǎo)致“專業(yè)性的正確，本質(zhì)性的錯誤”。企業(yè)績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)兩種錯位：員工績效與公司績效的錯位，員工考核都是90多分，但是公司的績效在下滑，甚至收入在下滑；或者是公司業(yè)績在高速發(fā)展，但是很多關(guān)鍵問題沒有得到解決。出現(xiàn)這種錯位的原因不在于績效管理方法和工具的選擇上。也就是說無論把KPI改成平衡計分卡還是把平衡計分卡改成OKR，本質(zhì)上都是一樣的。平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖就是一個公司級的OKR。導(dǎo)致員工績效與公司績效錯位的本質(zhì)原因是“考核的結(jié)果不是你想要的”。如果考核的結(jié)果是你想要的，比如你想要的是收入增長，如果員工表現(xiàn)都很好，產(chǎn)生了很好的績效，就說明實現(xiàn)了收入增長；如果你想要的是競爭力提升，員工的考核結(jié)果是優(yōu)秀，就表明公司的競爭力得到提升；如果你想要的是解決一些關(guān)鍵問題，員工表現(xiàn)優(yōu)秀，考核結(jié)果令人滿意，就說明這些關(guān)鍵問題得到解決。企業(yè)如果想實現(xiàn)“考核的結(jié)果就是你想要的”，就要做好目標(biāo)管理。企業(yè)管理者要思考這些問題：我要打什么仗；如果要打勝仗，有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域；這些關(guān)鍵領(lǐng)域存在哪些問題，這些關(guān)鍵問題怎么解決；我們應(yīng)該做什么，做到什么程度，由誰來做；在此過程中如何督導(dǎo)、支持、解決問題；等等。只有找到這些問題的答案，公司的管理才會建立在正確的基礎(chǔ)上。很多企業(yè)讓人力資源部負(fù)責(zé)績效管理，忽略了公司各層級對目標(biāo)管理中這些問題的思考本身就是績效管理的過程。企業(yè)如果想讓目標(biāo)管理有效，關(guān)鍵是要有能打“勝仗”的、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的“將軍”。在很多中小企業(yè)中會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：老板學(xué)習(xí)MBA課程后回到企業(yè)按照管理理論進(jìn)行“正確的瞎管理”。企業(yè)做到一定程度后，老板要放權(quán)，因為不放權(quán)不能激發(fā)員工的工作動力，員工無法成長。一些企業(yè)老板放權(quán)之后，公司確實發(fā)展得很好，而有些企業(yè)老板放權(quán)之后，公司則是一團(tuán)糟。之所以會出現(xiàn)兩種截然相反的結(jié)果，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有能打“勝仗”的、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的“將軍”。如果一家企業(yè)缺乏能打“勝仗”的“將軍”，而老板是為數(shù)不多能打“勝仗”的“將軍”。那么在這種情況下，老板放權(quán)的結(jié)果就是公司中層管理者連打什么仗、怎么打“勝仗”都想不明白，更何談分解任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任，最后只會是一團(tuán)糟。真正理解“有能打‘勝仗’的、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的‘將軍’”這句話，才能做好目標(biāo)管理。如果企業(yè)缺少能打“勝仗”的、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的“將軍”，企業(yè)一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打“勝仗”。同時需要強(qiáng)調(diào)一點：企業(yè)一把手在組織大家打“勝仗”的時候要有耐心，不要直接給出答案，要采用不斷詢問的方式讓大家自主思考問題并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，只有這樣企業(yè)才能做好目標(biāo)管理，才能打“勝仗”，為企業(yè)培養(yǎng)人才梯隊。人們往往把管理問題簡單地歸結(jié)為沒有找對管理工具或管理模式，但這并不是問題的癥結(jié)所在。如果企業(yè)要規(guī)避管理中出現(xiàn)的問題，就要深入了解實際情況，了解這些管理問題出現(xiàn)的根本原因?？冃Э己岁P(guān)鍵在于要考核你想要的東西，就是要做好目標(biāo)管理；做好目標(biāo)管理，關(guān)鍵在于有能打“勝仗”的、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的“將軍”。只有了解這些規(guī)律，我們才能不被理論、模式、招式綁架，才能真正解決問題，從而正確地進(jìn)行組織能力建設(shè)。（3）導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。就某一件事、某一個點來說符合導(dǎo)向是比較容易的，但是整個管理系統(tǒng)都能夠符合我們所倡導(dǎo)的導(dǎo)向，難度就很大。建設(shè)組織能力時，面臨的一個最大難題就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。2002年，我和一位在華為工作的同事一起吃飯。同事是安徽人，人很聰明，也很勤快。他告訴我他在華為沒有前途。我很奇怪，問他為什么這樣說，他只回答了一句話：“華為派我去非洲，我沒去。在華為，你不去，尊重你，但是以后升職的機(jī)會、掌握股權(quán)的機(jī)會就跟你沒有關(guān)系?！?/span>從這個案例看，激發(fā)奮斗似乎非常簡單，所有的激勵機(jī)制按照這個導(dǎo)向去做就行了。但是有多少企業(yè)能夠做到？在一家公司里，一把手被撤職后，不能提拔副手，如果他對這個團(tuán)隊感到不滿意想要調(diào)離，將會降級使用，這是鼓勵大家要團(tuán)結(jié)一致打“勝仗”。企業(yè)管理是相當(dāng)復(fù)雜的，要在方方面面的管理建設(shè)中始終遵循、落實正確的導(dǎo)向并非易事。在企業(yè)的發(fā)展過程中，導(dǎo)向系統(tǒng)一致性是組織能力建設(shè)面臨的最大難題。在企業(yè)創(chuàng)立初期，導(dǎo)向全部歸結(jié)到老板這里，老板身兼數(shù)職，既是企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理，又是供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、人力資源負(fù)責(zé)人，導(dǎo)向就自然而然的統(tǒng)一了。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，各個系統(tǒng)開始變得復(fù)雜，營銷系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這些系統(tǒng)無法做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這時老板也無法做出全面統(tǒng)一的判斷。要解決這個難題，我認(rèn)為當(dāng)年華為的做法值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)，華為建立了《華為基本法》，讓企業(yè)各個系統(tǒng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。很多人其實并不一定理解《華為基本法》所起的作用。事實上，《華為基本法》同時解決了以下三大問題。（1）實現(xiàn)了導(dǎo)向系統(tǒng)一致性的核心抓手這個問題。《華為基本法》是任正非對企業(yè)持續(xù)成功的系統(tǒng)原則的總結(jié)。他明確表達(dá)了企業(yè)在不同關(guān)鍵領(lǐng)域所要堅持的導(dǎo)向策略，從而形成企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、共同原則和共同語言。（2）解決了團(tuán)隊管理素質(zhì)和能力建設(shè)核心工具這個問題。因為在《華為基本法》中包含著華為各個團(tuán)隊一起參與討論的成果。（3）促進(jìn)組織能力建設(shè)的導(dǎo)向系統(tǒng)一致性。華為各個體系的團(tuán)隊都按照《華為基本法》所明確的原則體系行動，不斷依照這些指導(dǎo)原則建設(shè)系統(tǒng)，處理業(yè)務(wù)，企業(yè)自然實現(xiàn)了導(dǎo)向系統(tǒng)一致性。最后，有必要提一下企業(yè)文化的表達(dá)問題。常見的企業(yè)文化表達(dá)方式有兩類：一類表達(dá)方式為理念式，比如團(tuán)隊、創(chuàng)新、速度；另一類表達(dá)方式是華為基本法式，看上去就像一本教科書。華為基本法式的表達(dá)方式的優(yōu)勢是容易轉(zhuǎn)化為行動，便于實現(xiàn)導(dǎo)向系統(tǒng)一致性，是一個很好的管理工具。以用人原則舉例，企業(yè)優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔人才，這樣一來團(tuán)隊理念就可以落地，大家必須團(tuán)結(jié)一致把業(yè)績做好，才能夠獲得更多晉升的機(jī)會。團(tuán)隊理念落地后，企業(yè)就必須培養(yǎng)人才梯隊，否則就會失去晉升的機(jī)會。企業(yè)優(yōu)先選拔具有自我批判精神的人才，團(tuán)隊理念就可以落地，這樣就可以避免出現(xiàn)各個組織成員相互指責(zé)的現(xiàn)象，解決協(xié)同問題。
該文章在 2023/8/18 14:22:08 編輯過
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