：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，善于在正確的時(shí)間選擇正確的決策框架

今年5月，世界衛(wèi)生組織宣布Covid-19全球緊急狀態(tài)結(jié)束。全世界的人們終于等來了這一天，但對許多領(lǐng)導(dǎo)人來說，緊急狀態(tài)的結(jié)束似乎并未減輕他們的負(fù)擔(dān)。雖然新冠疫情在理論上已經(jīng)結(jié)束，但各種經(jīng)濟(jì)和社會危機(jī)依然存在。全球從新冠疫情時(shí)的突發(fā)性危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性危機(jī)，各國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入困難艱巨且充滿不確定性的時(shí)期。

與突發(fā)性危機(jī)不同，持續(xù)性危機(jī)的問題在于其給出的危機(jī)信號很模糊，也沒有明確的起始日期。因此，哪怕是非常善于處理突發(fā)危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，可能也無法給出應(yīng)對持續(xù)性危機(jī)的最佳方案。更糟糕的是，突發(fā)危機(jī)中起作用的一些領(lǐng)導(dǎo)行為可能會加劇員工的倦怠感，使得組織內(nèi)部面對持續(xù)性危機(jī)的反應(yīng)緩慢。我們已充分認(rèn)識突發(fā)危機(jī)和持續(xù)危機(jī)的主要區(qū)別，進(jìn)而可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理解未來趨勢和組織方向的調(diào)整，以在新環(huán)境中獲得成功。

當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)。新冠疫情加劇了很多組織內(nèi)部的問題，這讓本就錯(cuò)綜復(fù)雜的問題在短時(shí)間內(nèi)階段性爆發(fā)。首先是員工精疲力竭、情緒低落。管理者在引入線上線下混合辦公模式的同時(shí)推出居家辦公政策，并要求員工在不同場景下給予積極響應(yīng)，這通常是無法兼顧所員工的，而領(lǐng)導(dǎo)也無法得到他們期待的正反饋。疫情時(shí)期，教育界管理者也在努力應(yīng)對校園槍擊事件及兒童心理健康問題的急劇上升，城市管理者則面對著空蕩蕩的市中心。各行各業(yè)在疫情下都有了新的困境，從某種層面上來講，處理現(xiàn)在的持續(xù)性危機(jī)并不比三年前處理疫情緊急預(yù)案更容易。

然而，三年之中的情況卻有不同。2019年，羅尼·科恩（Ronni Cohn）接任頂級兒科醫(yī)院SickKids的首席執(zhí)行官時(shí)，為精準(zhǔn)評估兒童健康制定了振奮人心的目標(biāo)。他希望利用影響兒童健康的決定因素，例如基因、生物學(xué)、環(huán)境等領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，大幅提高兒科護(hù)理水平。作為一名兒科醫(yī)生和著名的遺傳學(xué)家，這對科恩個(gè)人來說意義重大。在新冠疫情暴發(fā)之后，提高兒科護(hù)理水平的計(jì)劃顯然不再是這家兒科醫(yī)院的首要任務(wù)了。三年后，就在羅尼·科恩重提愿景時(shí)，醫(yī)院又遭遇流感高發(fā)期以及新冠的二次感染，醫(yī)院再次面臨緊急情況。作為領(lǐng)導(dǎo)者，羅尼·科恩不得不思考現(xiàn)在愿景的作用是什么？疲憊的員工需要什么？

羅尼·科恩院長的經(jīng)歷并非個(gè)例。在一場持續(xù)的危機(jī)中，很多問題逐漸變得模糊，管理者也很難權(quán)衡利弊及各方面關(guān)系。相比于突發(fā)性危機(jī)來說，持續(xù)性危機(jī)發(fā)生時(shí)所有人的應(yīng)激狀態(tài)已經(jīng)過去了，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的資源儲備也已經(jīng)耗盡。面對和處理持續(xù)危機(jī)帶來的新挑戰(zhàn)，這為當(dāng)今形勢下的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。

管理者必須帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)理解突發(fā)危機(jī)和持續(xù)危機(jī)的區(qū)別所在，以樹立在新環(huán)境中取得成功的正確心態(tài)?；仡櫼幌峦话l(fā)危機(jī)造成緊急情況時(shí)，管理層通常需要迅速采取決策應(yīng)對意料之外的情況，例如2020年3月飆升的新冠死者數(shù)量，或2010年智利礦難。其中的利害關(guān)系顯而易見，而且時(shí)間有限。群眾對領(lǐng)導(dǎo)者決策風(fēng)險(xiǎn)的容忍度相當(dāng)高，因?yàn)闊o所作為會帶來更嚴(yán)重的后果。

持續(xù)性危機(jī)則不一樣。在組織面對長期不確定外在環(huán)境的時(shí)期，管理者的首要目標(biāo)是培養(yǎng)組織內(nèi)部自發(fā)的恢復(fù)力，而非直接止損，其中利害關(guān)系微妙，且時(shí)間范圍更長。當(dāng)資源短缺時(shí)，人們便恢復(fù)了深思熟慮的決策模式，對決策風(fēng)險(xiǎn)的容忍度也逐漸下降。

此外，群眾對不同危機(jī)的反應(yīng)也不盡相同。突發(fā)性危機(jī)通常引發(fā)的是恐懼和對威脅的關(guān)注。公眾的關(guān)注點(diǎn)在：會好起來嗎？而在持續(xù)性危機(jī)中，接踵而至的挑戰(zhàn)讓人們感到疑惑：何必這么麻煩？人們意識到他們的世界發(fā)生了諸多變化，他們渴望過去，與當(dāng)前趨勢脫節(jié)的迷失感讓人們備受煎熬。

從快速反應(yīng)到主動(dòng)出擊。應(yīng)對突發(fā)性危機(jī)有效的方法并不適用于持續(xù)性危機(jī)。面對持續(xù)性危機(jī)，管理者必須刻意地主動(dòng)出擊解決問題，而不是被迫應(yīng)對問題。

在緊急情況下，速度至關(guān)重要，因此需要對組織內(nèi)所有成員的問題進(jìn)行集中決策。回想2020年3月，各公司CEO們快速決定讓員工居家辦公，3月13日在我們工作的哈佛大學(xué)，校長發(fā)布了非必要不到校的通知，除病人護(hù)理等特殊工作，其他人均被要求居家辦公，線上教學(xué)的決策并不由個(gè)別教師或團(tuán)隊(duì)決定。由于突發(fā)性危機(jī)的出現(xiàn)，所有人都接受了這一集權(quán)化的快速決策，這與平時(shí)學(xué)校內(nèi)所倡導(dǎo)的自主、參與式?jīng)Q策大不相同，在這種情況下，下達(dá)命令的果斷性和執(zhí)行的速度才是至關(guān)重要。當(dāng)然，在緊急決策之后，需要個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對新命令下的工作模式進(jìn)行磨合。

現(xiàn)在堅(jiān)持速令速辦的做法依然是很有吸引力的。管理者做出決定，并大膽采取行動(dòng)解決問題的感覺很好。但是，如果管理者在持續(xù)危機(jī)中依舊采取該做法，則可能導(dǎo)致員工感到疲憊和沮喪，還會讓人們對緊急事項(xiàng)的關(guān)注放在重要性之前。此外，如果這一管理模式持續(xù)的時(shí)間過長，就與管理者倡導(dǎo)實(shí)現(xiàn)美好愿景的初衷背道而馳了。

相比之下，在持續(xù)性危機(jī)中，需要的是大規(guī)模實(shí)驗(yàn)和區(qū)域化內(nèi)部的決策，讓人們參與到廣泛的優(yōu)先事項(xiàng)中來，以分散的方式找到新的解決方案，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的活力。在解決持續(xù)性危機(jī)時(shí)更重要的是停下來學(xué)習(xí)、探索和實(shí)驗(yàn)，而不是簡單地行動(dòng)和快速反應(yīng)。從另一方面來說持續(xù)危機(jī)的大規(guī)模實(shí)驗(yàn)，并不意味著突發(fā)性危機(jī)不需要實(shí)驗(yàn)。疫情期間，許多組織通過前所未有的區(qū)域化試驗(yàn)和學(xué)習(xí)幸存下來。但突發(fā)性危機(jī)的重點(diǎn)在于，應(yīng)對危機(jī)的指令是由高層制定的，而且往往沒有商量的余地。例如，當(dāng)一家醫(yī)院取消非急需手術(shù)，工作人員重新集中精力，思考如何建立額外的呼吸重癥監(jiān)護(hù)室，而在這一過程中，實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)則隨之而來。

在突發(fā)危機(jī)時(shí)，很多管理者表現(xiàn)得似乎應(yīng)對自如，他們對局面有著很好的掌控。然而，判斷什么時(shí)候可以擺脫“絕對領(lǐng)導(dǎo)者”的角色是相當(dāng)困難的，這需要管理者準(zhǔn)確判斷和深思熟慮。例如，在我們團(tuán)隊(duì)成員米凱拉與羅尼·科恩的最近一次談話中，科恩反思道：“疫情初期，我就知道必須扮演起掌舵者的角色，現(xiàn)在隨著疫情的不斷變化，我逐漸扮演著更多重的角色?！彼l(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的趨勢后隨之調(diào)整，在解決當(dāng)前需求的同時(shí)，依然不忘自己進(jìn)入這家兒科醫(yī)院的初心。他在基層認(rèn)真傾聽不同部門同事的意見，盡可能調(diào)動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部員工的主觀能動(dòng)性。

我們發(fā)現(xiàn)有三項(xiàng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)行為，可以確保所有人都能持續(xù)學(xué)習(xí)，從而在動(dòng)蕩的環(huán)境中不斷成長。

首先，關(guān)注點(diǎn)的變化。由于持續(xù)性危機(jī)曠日持久且模棱兩可，所以包括管理者在內(nèi)的每個(gè)人都很容易忽略轉(zhuǎn)變節(jié)點(diǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要明確指出不同危機(jī)時(shí)段的關(guān)注重點(diǎn)變化，避免員工跟著自己的感覺走，明確判斷危機(jī)的變化是管理層的核心任務(wù)。管理層還應(yīng)確保人力資源部門不再傳達(dá)指令性命令，而是說“我們可以嘗試一下這些方法，看看在這個(gè)新環(huán)境中什么行得通”，以激發(fā)員工的主動(dòng)思考能力。

其次，停止獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)急行為。在突發(fā)危機(jī)中，緊急情況優(yōu)先。但緊迫感可能會成為一種習(xí)慣，導(dǎo)致很多團(tuán)隊(duì)在緊急情況消失后很長一段時(shí)間內(nèi)，都會急匆匆地處理手頭事項(xiàng)，從而忽略掉關(guān)鍵問題且無法進(jìn)行深入思考。領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助員工改掉其在突發(fā)危機(jī)中養(yǎng)成的習(xí)慣。

最后，集思廣益，群策群力。管理者應(yīng)開始實(shí)驗(yàn)，并改進(jìn)結(jié)構(gòu)和流程，廣泛傾聽多方意見。以海爾為代表的一些企業(yè)就采取了大刀闊斧的改革措施，保證組織內(nèi)部的扁平化以加快執(zhí)行速度，同時(shí)杜絕公司內(nèi)部上傳下達(dá)的指令模式。其他一些企業(yè)在組織架構(gòu)不變的情況下，通過改變信息傳達(dá)流程以加強(qiáng)員工對決策的參與度，例如通過建立不同的團(tuán)隊(duì)來改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)工作過程。

動(dòng)蕩在未來也是不可避免的，利用協(xié)商流程重新傾聽多方意見顯得至關(guān)重要。多年來，在緊急情況下，指令式管理方法被視為必須優(yōu)先考慮的事項(xiàng)。如今，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須有意識地調(diào)整日常工作，引入（或重新引入）去中心化和協(xié)作式?jīng)Q策。

新現(xiàn)實(shí)。如今，我們生活在動(dòng)蕩不安的世界中。新冠不是我們生活中唯一或最后一次危機(jī)，從氣候變化到大批銀行倒閉，這樣的案例在我們身邊比比皆是。正如最近前美國財(cái)政部長、哈佛大學(xué)教授勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers）所指出：“這是我關(guān)注相關(guān)領(lǐng)域40年來，遇到過最復(fù)雜、最迥異也最錯(cuò)綜復(fù)雜的挑戰(zhàn)?！?/span>

面對新現(xiàn)實(shí)，識別突發(fā)危機(jī)和持續(xù)危機(jī)，并學(xué)會在不同危機(jī)之間轉(zhuǎn)變決策是一種核心的領(lǐng)導(dǎo)能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會善于在正確的時(shí)間選擇正確的決策框架，并利用它來幫助組織蓬勃發(fā)展。