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你的公司是以老板為中心，還是以客戶為中心？

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fangfang

2023年9月8日 12:23 本文熱度 642

：你的公司是以老板為中心，還是以客戶為中心？

幾乎每一個企業(yè)的價值觀里都有這么一條：以客戶為中心。大家都堂而皇之地宣稱自己是以客戶為中心，客戶至上，客戶第一。然而，當我們走進內部，深入了解的時候，你會發(fā)現，中國的大多數企業(yè)都不是以客戶為中心，而是以老板為中心，以部門為中心。

讓我們先來看兩個案例。

案例一：一次財務報銷需要8個人簽字？

這個案例，經常發(fā)生在我們身邊，相信我們很多人都有過類似的經歷。就是報銷簽字流程。我不知道大家的財務報銷流程怎么樣，但是我可以跟各位分享一個我客戶的案例。

一次，我客戶的員工反映說公司的各項事情效率都非常低下，進展非常慢。比如說，作為銷售員，他們每天都要花錢，但由于報銷速度特別慢，往往都要自己先墊錢，嚴重地影響了他們的工作狀態(tài)。

聽了他們的反饋，我去做了一個簡單的調研。然后，我發(fā)現他們的財務報銷流程足足要簽八個名字，一個員工報銷的時候，他的上級，上級的上級，上級的上級的上級要簽字，然后財務部門有兩三個會計簽名，還有財務總監(jiān)簽字，再到公司副總經理簽名，最后是老板簽字。

其實，這幾個人幾乎也沒干啥，也沒創(chuàng)造啥價值，大家基本上瞄了一眼就簽字同意了，但是整個周期兩個月以上，因為大量的時間都在等待中。

在領導那里，他并不著急，他可能今天忙開會明天忙拜訪客戶，直到有一天有人催了，他才開始快速地去簽一大堆字，而且基本上很多簽字看都不看，就同意了。我問他：為什么你看都不看就同意了呢？他回答說，因為后面有老板把關。

然后我發(fā)現老板也沒怎么看就同意了，我又問他：那你為什么同意了呢？他說都簽了七個字了，我能不同意嗎？

你在現實中，是不是也經常遇到這樣的例子？就這樣，大家每一天裝模作樣地為了簽字而簽字，然而，這個流程創(chuàng)造了價值了嗎？沒有。以客戶為中心了嗎？也沒有。反而導致公司效率的低下，大家都在做一些低效的工作。

案例二：酒店wifi設置怎樣以客戶為中心？

我再從第二個案例說起，這個案例呢，也就在我們身邊。有一次，我去一個賓館住宿，這還是一個高級酒店。我到前臺辦理完入住后，前臺給我一張房卡，上面寫著房間號525。當我進入房間之后，我要連wifi，但是當我輸入525之后，卻怎么都連不上。我足足輸了五遍都連不上。我想可能是房間號弄錯了，然后我就專門到門口看了看房間牌，上面赫然寫的就是525。

于是我就打電話問前臺。前臺跟我解釋說，對不起先生，我忘了跟你說，連wifi號碼的時候前面要加個8字，應該是8525，而不是525。然后前臺就跟我說了好幾次對不起。

酒店為了吉利在房間號碼前面加了個8字。這是以客戶為中心嗎？不是的，消費者并不關心這個，但是當他連wifi的時候，缺了一個數字，就永遠都連不上。這種體驗就特別糟糕。

我想，我們不能怪一個前臺，因為前臺也只是一個執(zhí)行者而已。我相信這肯定不是偶然的，而是重復的。

這兩個案例告訴我們，在我們的組織中存在大量的低效、無效工作，但這就是我們每天工作的常態(tài)，我們已經習以為常了。

但是我們要反思一個問題，為什么基層員工都在犯那些低效的、重復的錯誤呢？

首先，要從我們的組織形態(tài)說起。

古典組織管理理論有兩個很重要的思想，就是：專業(yè)化分工和科層制。

所謂的專業(yè)化分工，就是分工越細越好，每個人只負責自己的一畝三分地。專業(yè)化分工是把組織進行了橫向切割，分成若干部門，有銷售部、有研發(fā)部、生產部、人力資源部、財務部等等。

最終導致組織產生一種嚴重隔離，像一口深井一樣，我們也可以把它叫做一種煙囪型的工作方式，往上冒煙，各自冒各自的煙。

而科層制呢，就是要建立從員工到主管、到經理、到高級領導的一個層級。這個層級形成了所謂的金字塔結構，讓一個部門乃至部門里的任何一個員工，都變成了一個小顆粒。他上下左右前后全部都有人，不敢越雷池半步，因為他被切割了。

這個時候，他能怎么辦？只能以部門為中心，以上級為中心，以老板為中心。

今天很多企業(yè)特別是中小企業(yè)，都是以老板為中心的。對于員工來說，老板決定了他的發(fā)展成長，決定了他的年終獎，所以老板說的都是對的，按老板的要求去做就沒錯了。久而久之，你會發(fā)現，我們的目光是朝向上司、朝向老板、朝向部門的，但是沒有朝向客戶。

傳統的古典組織管理理論曾經給社會帶來巨大的進步、但是成也蕭何，敗也蕭何，今天這兩個重要理論出了點問題，出了什么問題呢？

因為伴隨著效率越來越高，客戶的要求已經不再是需要有產品了，而是需要好產品，這時候單純提高工作效率已經不夠了。

今天客戶的要求越來越高，要求我們反應越來越快，交期越來越短，開發(fā)和創(chuàng)新速度都越來越快。但是，這個時候，因為我們的組織是個剛性結構，不能快速適應外部環(huán)境的變化，慢慢地組織就開始衰敗了。

那么，什么才是實現客戶價值的核心關鍵力量呢？什么是滿足和實現客戶價值的企業(yè)管理的核心要素呢？

答案就是：流程型組織。

任正非在《在理性與平實中存活》一文中提出，企業(yè)管理的目的，建立流程型組織。那么，流程的定義是什么？

流程的定義是：一套完整的端到端為客戶創(chuàng)造價值的活動連接、集合。

在這個定義里，我們如果把它進行進一步拆解的話，其中包括了8個基本要素。

第一是輸入。任何流程都有輸入。比如說一個客戶的開發(fā)流程，我們的輸入是來自于銷售目標和客戶需求。

第二是活動。動作在這里不是名詞，是動詞。是員工的一種動作和行為，他們要做出正確的行為，達成正確的結果。而這個行為的約束就是流程的活動，所以流程中活動一、活動二、活動三，本質上就是行為一、行為二、行為三，而且你必須做出正確的行為，才能讓流程產出正確，必須所有人共同訓練有素地做出正確的行為。

第三是輸出，輸出就是經過動作的加工，一個輸入怎么轉化成為輸出，比如說一個客戶需求作為輸入，通過動作加工，轉化成了一個客戶的方案，提交給了客戶，這個方案就是輸出。

第四是職位。流程中呈現的并不是部門，一定是職位，因為只有通過職位才能連接個體，才能讓跨部門的員工實現端到端的協作。

部門和部門之間要通過人和人的協同才是高效的，否則又會造成組織的割裂，形成部門墻。而這是我們最不愿看到的。

第五是相互作用，相互作用我們有兩種關系，一種是串行，一種是并行。哪種更好呢？當然并行要比串行更好，因為節(jié)省時間，并且實現了人和人之間的協同。

第六是時間。一定要在流程中標注出時間，每一個動作的執(zhí)行時間，我們要保證每一個動作的人要有時間觀念。

第七是信息化接口。今天，已經是信息化的時代，我們的流程變革必須加上信息化的接口，這樣才能達到如虎添翼的效果。

第八是客戶。我們每一個流程的目標都是客戶。

過去我們的流程往往是內部的，是看不到客戶的。但是，今天在我們的新流程體系里，我們的一切流程都是面向客戶的，我們要深刻反思，我們的流程實現了客戶需求嗎？解決了客戶的痛點了嗎？如果我們解決了這些問題，那么它就是一個好流程，否則它就是壞流程。

這個定義，重新顛覆了流程，它顛覆了100年來科學管理的思想——泰勒的合理分工、建立流水線。具體體現在：

1、是一套完整的端到端的流程。

完整的端到端，指的是從客戶需求來，到客戶需求去。

但是在實際中，很多時候我們不是端到端，我們是斷的，我們是一段一段的，為什么？

因為我們建立了部門，部門職責剛性的邊界讓端到端的流程被打斷了，造成了流程被隔離。

這個端到端的思想可不容易，比如說一個產品開發(fā)的流程，前端是什么？末端又是什么？

前端其實就是另一個流程的末端，就是marketing流程。marketing流程走完是產品開發(fā)的目錄清單，我們叫做項目任務書。就形成了市場輸入，里包含了市場需求、客戶需求。

流程的末端是什么？研發(fā)部門做完原型機，做完初樣交給了測試部門；測試部門做完交給工藝部門；工藝部門再交給生產部門；再往下就給銷售部門?？墒茄邪l(fā)做完原型就結束了，至于后面的小批量生產、大批量生產、上市定價、營銷，不是研發(fā)部門的事。于是，流程走到這里就斷了。

一個好的產品開發(fā)流程，是要走到產品上市，形成銷售。所以這個端到端一直要到生命周期尾期，一直到產品退市。

2、為客戶創(chuàng)造價值。

1954年，管理學大師彼得·杜拉克寫了一本書叫《管理的實踐》，他在那本書中講了企業(yè)的使命，企業(yè)的使命是創(chuàng)造客戶。一個企業(yè)創(chuàng)造了需求，創(chuàng)造了產品，就創(chuàng)造了客戶。

40年之后，哈默引用了這個概念。他認為，企業(yè)不僅僅是創(chuàng)造客戶，而是要為客戶創(chuàng)造價值。

今天有很多公司，他們創(chuàng)造了客戶，賺了很多錢，但是，他們并沒有實現客戶價值。

為客戶創(chuàng)造價值的關鍵是要利他。利他精神是整個流程的核心，而不是以自我為中心。

利他意味著組織要做出某種犧牲。一個偉大的組織，不是以自己為中心的，而是以客戶為中心的。以客戶為中心，如果重新轉化成為另一句話，就是做雷鋒，就是讓別人成功。

當然，生活中的活雷鋒，是做好事不留名的，是不收錢的。但是，商業(yè)上的活雷鋒做不到這一點。所以，做商業(yè)上的雷鋒，就是依然是全心全意為客戶創(chuàng)造價值，但是他要收一點錢，扛住成本，有一點利潤讓自己活下來，繼續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。

我們很多時候只是在嘴巴上說做雷鋒，但是做不到。為什么？因為我們的考核，因為我們的利潤。很多企業(yè)追求的是利潤的最大化。但是不管是杜拉克還是哈默，都提醒我們利潤絕對不能搞最大化，利潤是要合理化。

“流程”并不是簡單的工作程序、工作連接、工作規(guī)范，而是滿足和實現客戶價值的活動連接。它是以客戶需求為輸入，以完成客戶需求為結束的整個端到端的實現過程，這個端到端就是從客戶需求來，到客戶需求去。

我們的組織只有變成流程型組織，所有員工面向流程、面向客戶，所有管理者服務員工，在這個結構下才能真正激發(fā)每一個個體的內在主觀能動性。

因為客戶的需求能夠不斷的激發(fā)個體，客戶的要求不斷的像脈沖一樣沖擊整個組織，這樣組織真正具有生命力。這個組織也在不斷的滿足客戶的價值過程中實現提升。

該文章在 2023/9/8 12:23:10 編輯過

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