作者 | 宋柳男

來(lái)源 | 男哥說(shuō)管理

華為從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)，因此，干部隊(duì)伍的數(shù)量和質(zhì)量是華為非常關(guān)注的管理課題，華為很早就明確了干部的選拔和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并在不斷發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行迭代優(yōu)化，但是核心邏輯并未有太大的調(diào)整。

比如“對(duì)干部的選拔要以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)，對(duì)素質(zhì)的評(píng)判更應(yīng)以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)，避免唯素質(zhì)論”、“對(duì)干部要強(qiáng)調(diào)批評(píng)與自我批評(píng)”，干部的通用標(biāo)準(zhǔn)是看“品德、核心價(jià)值觀、績(jī)效與能力”等，很多管理辦法和理念是值得當(dāng)下企業(yè)借鑒和模仿的。

華為原董事長(zhǎng)孫亞芳曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)“隨著公司業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)，我們個(gè)人手中的權(quán)力也越來(lái)越大，包括EMT成員和我們?cè)谧乃腥耍?jīng)濟(jì)狀況也在不斷改善。有利的一方面是我們有更好的成長(zhǎng)空間，但是不利的一方面是我們的人太年輕，大多數(shù)人是從學(xué)校直接進(jìn)入華為，缺少生活的磨練。我們的心理成熟度，自身修養(yǎng)還不夠。我們難免受到各種誘惑，尤其在中國(guó)今天這個(gè)大環(huán)境下，高速經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)刺激了人們的各種欲望，沖擊著我們的價(jià)值體系…… 

在這樣的社會(huì)大環(huán)境下，我們干部在德行的修養(yǎng)上更為重要。況且，華為的制度正在完善過(guò)程中，到處可以鉆制度的空子。在制度不完善和監(jiān)督制約機(jī)制不健全的地方，我們很容易以權(quán)謀私。

經(jīng)濟(jì)收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物質(zhì)享受。我們公司某些辭職員工跟我說(shuō)，我現(xiàn)在多愉快呀，我住著多大的房子……過(guò)了不久，耐不住寂寞了，打電話(huà)跟我說(shuō)，哎呀，我能回來(lái)嗎？我覺(jué)得很空虛。這些人，三十多歲就進(jìn)入到六十多歲的心態(tài)，不思進(jìn)取了。外在的誘惑，可能會(huì)腐蝕我們整個(gè)干部隊(duì)伍。

所以我們今天再次談到品德與自律。我們對(duì)干部強(qiáng)調(diào)自律與誠(chéng)信、責(zé)任意識(shí)、使命感，這都是干部的“德”在企業(yè)的體現(xiàn)?！?/span>

高級(jí)別干部很容易產(chǎn)生各種惰怠行為，主要表現(xiàn)如下：

1、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取

對(duì)于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話(huà)，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。

2、明哲保身，怕得罪人

很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來(lái)說(shuō)話(huà)、反饋問(wèn)題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪上級(jí)，還怕得罪下屬。這種管理者不太可能推動(dòng)解決問(wèn)題和持續(xù)進(jìn)行組織改進(jìn)的。

3、唯上，以老板為核心，不以客戶(hù)為中心

揣摩老板喜歡聽(tīng)的說(shuō)，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，以老板滿(mǎn)意為工作出發(fā)點(diǎn)，完全不顧傷害下屬與客戶(hù)的正當(dāng)利益。

隨著公司規(guī)模增長(zhǎng)，高級(jí)干部越來(lái)越集中在后方，前方面向客戶(hù)的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來(lái)的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。

4、推卸責(zé)任，遇到問(wèn)題不找自己的原因，只找周邊的原因

面對(duì)問(wèn)題，很多高級(jí)管理人員已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問(wèn)題，那就跟自己沒(méi)關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，作為管理者都習(xí)慣性地先看自己有什么問(wèn)題，都先把自己的原因找出來(lái)，那么真正的原因就出來(lái)了。還有一種情況，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好。所有高級(jí)管理者都應(yīng)該先把自己負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的做好，先把自己的心操好，先不要去操別人的心。

5、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個(gè)非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個(gè)電話(huà)“XX去搞定”；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)他“你抓了沒(méi)”，他說(shuō)“抓了”。高級(jí)干部遇到事情，要么不管，要管就一定會(huì)刨根問(wèn)底，一定要把最核心的原因找出來(lái)，然后再去解決。面對(duì)問(wèn)題，管理者如果只是打了一個(gè)電話(huà)，或者批示了一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問(wèn)題呢？

6、只顧部門(mén)局部利益，沒(méi)有整體利益

有些管理者為了自己的部門(mén)利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊(duì)和人員要?jiǎng)澐值臅r(shí)候都表現(xiàn)得非常明顯。其實(shí)這些表現(xiàn)，老板難道不知道嗎。面對(duì)這樣的干部，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大，你更以局部利益為主的話(huà)，那以后公司的整體利益誰(shuí)來(lái)保證？

7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開(kāi)差距，搞“平均主義”

其實(shí)管理者對(duì)他的下屬有沒(méi)有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對(duì)老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或自己老同事，更拉不下面子，這其實(shí)是對(duì)那些高績(jī)效者、對(duì)那些優(yōu)秀者的不尊重。

8、經(jīng)常抱怨流程有問(wèn)題，從來(lái)不推動(dòng)流程改進(jìn)

有管理者經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問(wèn)題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問(wèn)題，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長(zhǎng)、流程阻礙了發(fā)展，但從來(lái)不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來(lái)不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長(zhǎng)了，哪個(gè)流程有問(wèn)題。沒(méi)有具體提出來(lái)，就找不到改進(jìn)的措施和方向。

9、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開(kāi)舒適區(qū)

10、不敢為被冤枉的員工說(shuō)話(huà)

有的管理者怕為被冤枉的員工說(shuō)句公道話(huà)，因?yàn)檎f(shuō)了，可能就會(huì)被公司“戴帽子”。如果某個(gè)員工被冤枉了，我們對(duì)這個(gè)員工要負(fù)責(zé)任，我們要敢說(shuō)話(huà)，保護(hù)我們被冤枉的人員。

11、只做二傳手，不做過(guò)濾器

有很多管理者只做二傳手，不做過(guò)濾器。任何地方來(lái)了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來(lái)就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

12、熱衷于討論存在的問(wèn)題，從不去解決問(wèn)題

很多人討論存在問(wèn)題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問(wèn)題來(lái)，但從不去解決問(wèn)題。無(wú)論是所謂的潛規(guī)則還是流程問(wèn)題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問(wèn)題。作為高級(jí)管理人員，存在的價(jià)值就是解決各種問(wèn)題，或者推動(dòng)各種問(wèn)題的解決。

13、只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

很多管理者只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。因此各級(jí)干部都要思考，工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的遠(yuǎn)期目標(biāo)的。

14、把成績(jī)透支在本任期，把問(wèn)題留給下一任

15、只報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，不敢暴露問(wèn)題

無(wú)論是寫(xiě)總結(jié)還是做述職，講起成績(jī)、經(jīng)驗(yàn)來(lái)頭頭是道，問(wèn)題和不足則一筆帶過(guò)。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問(wèn)題、流程執(zhí)行問(wèn)題，甚至為了過(guò)業(yè)績(jī)而作假。

16、不開(kāi)放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降

很多干部憑著經(jīng)驗(yàn)做事，走的是“經(jīng)驗(yàn)主義”的老路。公司要從“土八路”走向正規(guī)軍，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)并不是未來(lái)前進(jìn)的方向標(biāo)，必須開(kāi)放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習(xí)。

17、不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司.

舉例說(shuō)，績(jī)效是評(píng)責(zé)任結(jié)果，還是評(píng)亮點(diǎn)和糾正問(wèn)題？說(shuō)起來(lái)我們都清楚評(píng)的是責(zé)任結(jié)果，但真的評(píng)的時(shí)候卻去評(píng)亮點(diǎn)。

18、只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

這與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類(lèi)似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管“做得結(jié)果如何”。只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，就會(huì)形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。

隨著公司規(guī)模增長(zhǎng)，高級(jí)干部越來(lái)越集中在后方，前方面向客戶(hù)的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來(lái)的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。

干部管理千頭萬(wàn)緒，從很多公司成功的模式來(lái)看，可以從以下幾個(gè)方面去做重點(diǎn)部署。

一、管理就是要強(qiáng)調(diào)干部的實(shí)際貢獻(xiàn)，而不是過(guò)于強(qiáng)調(diào)干部的素質(zhì)。

是否產(chǎn)生價(jià)值貢獻(xiàn)是衡量干部最重要的層面。對(duì)于管理人員，特別是高級(jí)管理人員，不看苦勞看功勞，而貢獻(xiàn)是可以公示和評(píng)議的，群眾的眼睛是雪亮的，對(duì)于不合格的干部要果斷的采用降級(jí)和淘汰的方式進(jìn)行組織優(yōu)化，否則后患無(wú)窮。

有淘汰就要有新鮮的血液進(jìn)行補(bǔ)充，公司需要在“戰(zhàn)爭(zhēng)”中提拔干部、專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)人員，可以讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來(lái)，以激活干部群體和組織。

什么是價(jià)值貢獻(xiàn)，其實(shí)就是多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，就是收入和利潤(rùn)的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，成本的有效管控和費(fèi)用的最大效率使用，重視質(zhì)量的建設(shè)，這個(gè)“質(zhì)量”不是指交付，而是以財(cái)務(wù)為中心，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，重視財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。

二、要堅(jiān)持干部是自己打出來(lái)的選拔理念，我們需要在實(shí)踐中選拔干部，在關(guān)鍵事件中考察干部，在戰(zhàn)斗中磨礪干部，建立明確的干部標(biāo)準(zhǔn)。

公司的高級(jí)管理者始終是引領(lǐng)組織前行的火車(chē)頭，擔(dān)負(fù)著發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的使命與責(zé)任。圍繞著干部的核心的四個(gè)職責(zé)來(lái)選拔干部。

公司的高級(jí)管理人員在組織中需要傳承公司的價(jià)值觀、塑造積極奮斗的文化氛圍；公司的高級(jí)管理人員擔(dān)負(fù)著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，通過(guò)聚焦客戶(hù)需求，實(shí)施戰(zhàn)斗、戰(zhàn)役或戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮與決策，抓好本業(yè)務(wù)的有效增長(zhǎng)；公司的高級(jí)管理人員需要關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的提升，重視流程與制度的建設(shè)和優(yōu)化；公司的高級(jí)管理人員要負(fù)責(zé)所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊(duì)伍的有效激勵(lì)與持續(xù)發(fā)展.

說(shuō)到選拔干部，那就免不了要有一定的標(biāo)準(zhǔn)做參考，就像華為這樣的公司，經(jīng)過(guò)三十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較明確的干部管理標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于華為干部，首先要遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求，這是對(duì)于干部的最基本的底線要求；認(rèn)同與踐行核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)，華為的高級(jí)干部要深刻理解以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗以及自我批判，這些要求是進(jìn)入華為干部的血液和基因的；具有高于同層同類(lèi)員工績(jī)效的貢獻(xiàn)表現(xiàn)是必要條件和分水嶺，做管理者必須要有績(jī)效支撐，做高級(jí)管理者必須要有一線的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)積累是關(guān)鍵成功要素，華為的干部也要有專(zhuān)業(yè)認(rèn)證，這是要求高級(jí)干部保持持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，華為公司要求一般干部要有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)全球責(zé)任的干部還要有海外成功經(jīng)驗(yàn)，高層管理更要有跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗(yàn)。華為始終強(qiáng)調(diào)干部要聚焦工作、敢于當(dāng)責(zé)、深入實(shí)際、實(shí)事求是，摒棄浮躁和形式主義；要有聞過(guò)則喜的工作態(tài)度和用人五湖四海的心胸；要糾正“跟人”、“站隊(duì)”現(xiàn)象，逐步形成了“干部八條”具體作風(fēng)要求。

華為干部八條如下：

1.絕不搞迎來(lái)送往，不給上級(jí)送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，把精力放在為客戶(hù)服務(wù)上。

2.絕不動(dòng)用公司資源，也不能占用工作時(shí)間為上級(jí)或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)用。

3.絕不說(shuō)假話(huà)，不捂蓋子，不評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見(jiàn)直接與當(dāng)事人溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私。

4.認(rèn)真閱讀文件、理解指令。主管的責(zé)任是獲取勝利，不是簡(jiǎn)單的服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲取勝利。

5.反對(duì)官僚主義，反對(duì)不作為，反對(duì)發(fā)牢騷講怪話(huà)。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。

6.反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)。學(xué)會(huì)將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，600字以?xún)?nèi)能說(shuō)清一個(gè)重大問(wèn)題。

7.絕不偷竊，絕不私費(fèi)公報(bào)，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛(ài)護(hù)自身人格。

8.絕不允許跟人、站隊(duì)的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個(gè)人應(yīng)通過(guò)努力工作、創(chuàng)造價(jià)值去爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。

以上是華為管理者的標(biāo)準(zhǔn)框架，不同的崗位以及不同的層級(jí)還有具體的標(biāo)準(zhǔn)，例如國(guó)家代表和系統(tǒng)部主任這種一線的核心管理層，掌握一個(gè)區(qū)域或者一個(gè)客戶(hù)體系的全面經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌，具體要求又有相關(guān)的細(xì)節(jié)設(shè)置。

這張圖顯示的就是華為非常重要的高級(jí)干部，國(guó)家代表的任職要求，國(guó)家代表是華為以國(guó)家為單位，負(fù)責(zé)該國(guó)華為的經(jīng)營(yíng)的最高負(fù)責(zé)人，大的國(guó)家代表處可以達(dá)到上千人的規(guī)模，數(shù)十億美金的每年銷(xiāo)售收入，可以說(shuō)是華為的“封疆大吏”，這是以區(qū)域維度進(jìn)行劃分的，華為目前服務(wù)170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，也就是說(shuō)華為至少在全球部署上百個(gè)各種大小的國(guó)家代表處，他們是華為海外業(yè)務(wù)的組織力量。

對(duì)于國(guó)家代表，有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)，如下所示：

1、和諧商業(yè)環(huán)境的營(yíng)造者

2、運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者

3、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

4、資源協(xié)調(diào)整合的主導(dǎo)者

5、跨文化團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者

這是在2009年，由IBM對(duì)于國(guó)家代表層級(jí)的所需要的領(lǐng)導(dǎo)力和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的重新梳理，梳理出來(lái)的角色、能力和經(jīng)驗(yàn)的要求，比如對(duì)于國(guó)家代表的基礎(chǔ)經(jīng)驗(yàn)和特殊經(jīng)驗(yàn)分別如下：

基礎(chǔ)經(jīng)驗(yàn)：客戶(hù)關(guān)系培育與人員管理

特殊經(jīng)驗(yàn)：扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，擔(dān)當(dāng)重任，開(kāi)創(chuàng)性經(jīng)驗(yàn)

而在這個(gè)基礎(chǔ)上，針對(duì)國(guó)家代表的針對(duì)性經(jīng)驗(yàn)就是：盈虧擔(dān)當(dāng)，國(guó)際業(yè)務(wù)管理，管理多個(gè)職能，營(yíng)造外部環(huán)境，業(yè)務(wù)與職能、前線與后端的工作轉(zhuǎn)化。

IBM的專(zhuān)家在這個(gè)基礎(chǔ)上，從三大方面提出了對(duì)于華為國(guó)家代表持續(xù)勝任該崗位的轉(zhuǎn)身要求，分別如下：

1.成為一個(gè)更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動(dòng)者

• 從相對(duì)局部短期地理解戰(zhàn)略，到更寬廣、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地思考戰(zhàn)略

  
  

• 從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略，到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同

  
  

• 從籠統(tǒng)考慮戰(zhàn)略，到全面考慮從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素

2.成為一個(gè)更有效的人才與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者

• 從管理組織到培育組織

  
  

• 從”個(gè)人英雄”到”培養(yǎng)英雄”

  
  

• 從遵從華為文化到肩負(fù)傳承華為文化的責(zé)任

  
  

3.成為一個(gè)對(duì)客戶(hù)更有價(jià)值的合作伙伴

• 從站在CTO角度理解客戶(hù)需求到站在CEO角度思考客戶(hù)的業(yè)務(wù)

  
  

• 從依賴(lài)于內(nèi)部支持到更獨(dú)立地管理客戶(hù)高層關(guān)系

  
  

• 從完成銷(xiāo)售任務(wù)到營(yíng)造并鞏固與客戶(hù)的長(zhǎng)期合作

在上圖這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)框架上，應(yīng)該結(jié)合自己公司發(fā)展與業(yè)務(wù)的情況進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，這樣才能在后續(xù)績(jī)效管理中體現(xiàn)出戰(zhàn)略與公司發(fā)展的要求。

三、堅(jiān)持高級(jí)管理人員的選拔制，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在成功實(shí)踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職級(jí)的優(yōu)秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)管理人員。

對(duì)于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機(jī)制的保障，誰(shuí)來(lái)組織高級(jí)干部的目標(biāo)設(shè)定，過(guò)程管理以及考核結(jié)果應(yīng)用是非常重要的。在很多中小公司，這個(gè)責(zé)任毫無(wú)疑問(wèn)的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創(chuàng)始人是缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和考核工具的，更多的是憑借著感覺(jué)做事，這就是一個(gè)很大的問(wèn)題。如何來(lái)識(shí)別平庸的干部也是需要有衡量標(biāo)準(zhǔn)的。

對(duì)于高級(jí)干部的考察和評(píng)估要比一般員工多投入一些管理成本?？疾斓膬?nèi)容包含責(zé)任貢獻(xiàn)、干部作風(fēng)、班子匹配度、崗位勝任度四個(gè)方面，采用的方法可以是面對(duì)面溝通、實(shí)踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對(duì)面的溝通和了解，干部考察不是在細(xì)節(jié)上挑缺點(diǎn)、不吹毛求疵，而是大節(jié)上選干部、用人所長(zhǎng)，干部考察不是靜態(tài)的評(píng)價(jià)，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)動(dòng)態(tài)的看干部。干部考察意見(jiàn)作為干部選拔、任免、發(fā)展、彈劾等管理工作開(kāi)展的其中一項(xiàng)輸入。

干部考察也是要有場(chǎng)景區(qū)分的，我們可以分成四個(gè)階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時(shí)候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日?？疾煲约叭纹趦?nèi)的干部作為評(píng)價(jià)，離任之后對(duì)于高級(jí)干部還要有離任的審計(jì)。

很多公司的干部評(píng)價(jià)也大概可以分成四個(gè)階段：第一個(gè)階段是認(rèn)識(shí)干部，這個(gè)階段只是看見(jiàn)，缺乏干部評(píng)價(jià)的體系；第二個(gè)階段是評(píng)價(jià)干部，有一定標(biāo)準(zhǔn)了，可以用相對(duì)統(tǒng)一的語(yǔ)言來(lái)評(píng)價(jià)了，但是這個(gè)時(shí)候干部的畫(huà)像還不精準(zhǔn)，更多是通用性評(píng)價(jià)為主；第三階段是持續(xù)評(píng)價(jià)干部，這個(gè)時(shí)候干部的畫(huà)像基本清晰，可以進(jìn)行多維度、多頻次的考察；第四階段是持續(xù)評(píng)價(jià)干部+評(píng)價(jià)環(huán)境，關(guān)注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評(píng)價(jià)和考察還有很大的持續(xù)優(yōu)化空間。

這里還是要重點(diǎn)說(shuō)一下任前考察，這個(gè)是非常重要的干部識(shí)別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過(guò)干部面試及廣泛的周邊訪談?wù){(diào)研，從多維度、多視角了解干部在一線長(zhǎng)期、持續(xù)的真實(shí)行為與績(jī)效貢獻(xiàn)，真實(shí)、全面、準(zhǔn)確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識(shí)別任用風(fēng)險(xiǎn)，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質(zhì)量。主要方法還是個(gè)人面試以及周邊訪談。

1、個(gè)人面試

由一定層級(jí)、具備豐富識(shí)人、用人經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)與被考察對(duì)象進(jìn)行一對(duì)一談話(huà)，進(jìn)一步了解情況，印證不同考察環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，核實(shí)反映的有關(guān)問(wèn)題，深化對(duì)考察對(duì)象的了解。

2、周邊訪談

查閱資料：仔細(xì)閱讀被考察干部基本資料，對(duì)疑點(diǎn)進(jìn)行圈點(diǎn)（包括員工檔案、工作資料、作訓(xùn)記錄、審計(jì)報(bào)告等）

訪談內(nèi)容：履職能力、工作作風(fēng)、個(gè)人特質(zhì)、優(yōu)劣勢(shì)、崗位匹配度

訪談對(duì)象：被考察人的上級(jí)、同僚、下屬等，針對(duì)不同對(duì)象了解的側(cè)重點(diǎn)不同

輸出報(bào)告：真實(shí)、全面、準(zhǔn)確、清晰的反映考察對(duì)象的情況，并說(shuō)明與擬聘崗位的匹配度及任用風(fēng)險(xiǎn)

我們說(shuō)完任前考察，就來(lái)重點(diǎn)看看任期內(nèi)的考察。

年度考核：基于年度PBC執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)中短期目標(biāo)完成和過(guò)程輔導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)持續(xù)高績(jī)效。來(lái)看看華為國(guó)家代表這個(gè)高級(jí)崗位的年度PBC結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)目標(biāo)，人員管理目標(biāo)，個(gè)人能力提升目標(biāo)，考核周期是以半年為單位，考核結(jié)果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績(jī)效待改進(jìn)。

任期評(píng)價(jià)：任期屆滿(mǎn)時(shí)基于任期責(zé)任結(jié)果執(zhí)行，為干部是否延續(xù)任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業(yè)務(wù)快照體現(xiàn)的責(zé)任結(jié)果，客觀、真實(shí)進(jìn)行任期評(píng)價(jià)。看變化：積極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長(zhǎng)短：個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、待改進(jìn)點(diǎn)。

任期終止考核：任期終止時(shí)基于任職期責(zé)任結(jié)果執(zhí)行，強(qiáng)化干部使命感，牽引干部非中長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注。

在任期內(nèi)也可以不定期做一些經(jīng)理人反饋計(jì)劃來(lái)輔助管理人員更好的改進(jìn)自己的管理能力。

經(jīng)理人反饋計(jì)劃可以從以下5個(gè)維度、14個(gè)行為方式進(jìn)行評(píng)估：

基礎(chǔ)管理要求：誠(chéng)信、以身作則、尊重他人

管理與提升績(jī)效：目標(biāo)與責(zé)任明確、信任與授權(quán)、輔導(dǎo)與幫助、績(jī)效評(píng)估與結(jié)果溝通

激勵(lì)與發(fā)展員工：意義與價(jià)值、及時(shí)肯定、關(guān)注員工發(fā)展

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：開(kāi)放與傾聽(tīng)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、理解與善用差異

不良的管理習(xí)慣：一言堂

關(guān)于干部的績(jī)效重點(diǎn)，高層管理要關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)以及對(duì)于公司長(zhǎng)期利益的貢獻(xiàn)，重視領(lǐng)導(dǎo)力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展，比的不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)，而是和過(guò)去的自己比。

對(duì)于高級(jí)管理人員的績(jī)效應(yīng)用，華為的定義也非常明確：

1、中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職

2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，且正職免職后不能提拔副職為正職

3、晉升干部?jī)?yōu)先從績(jī)效優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)提拔，業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔

4、對(duì)任期內(nèi)犯有重大過(guò)失或?yàn)^職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門(mén)提拔

5、關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔，或要降職

華為在對(duì)干部的評(píng)價(jià)中，有個(gè)原則非常重要，那就是正向考績(jī)，逆向考事。對(duì)于干部的作風(fēng)評(píng)價(jià)也是對(duì)干部綜合考評(píng)中非常重要的環(huán)節(jié)。

綜合而言，我們可以把對(duì)干部的各種考核要求提煉為以下幾個(gè)方面：

高級(jí)管理者要學(xué)會(huì)“仰望星空”。通過(guò)“走出去、沉下去”，加強(qiáng)對(duì)外部社會(huì)、客戶(hù)、行業(yè)、技術(shù)、管理思想等發(fā)展趨勢(shì)的理解，深化對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運(yùn)營(yíng)等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實(shí)踐深度來(lái)支撐對(duì)公司前進(jìn)方向的前瞻性思考。

高層領(lǐng)導(dǎo)要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察與思考要“放得開(kāi)、收得攏”，通過(guò)加強(qiáng)個(gè)體與集體學(xué)習(xí)，開(kāi)放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加快對(duì)行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)與規(guī)律的共識(shí)形成；在學(xué)習(xí)中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司自身發(fā)展的實(shí)際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷厘清并賦予組織新的發(fā)展使命與遠(yuǎn)大抱負(fù)。通過(guò)持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時(shí)的發(fā)展評(píng)估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的“方向大致正確”。

業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨(dú)立擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的能力。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與關(guān)鍵戰(zhàn)役的組織。要心無(wú)旁騖、及時(shí)洞察作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)與場(chǎng)景變化，注意把握客戶(hù)需求、價(jià)值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經(jīng)營(yíng)因素的重大變化；要具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領(lǐng)前進(jìn)的開(kāi)創(chuàng)精神，以引領(lǐng)作戰(zhàn)方式、組織隊(duì)形、流程運(yùn)作、技能結(jié)構(gòu)及考核激勵(lì)等管理要素的調(diào)整，及時(shí)跟上業(yè)務(wù)的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準(zhǔn)繩，實(shí)事求是，堅(jiān)持驅(qū)動(dòng)發(fā)展與防范風(fēng)險(xiǎn)的并重兼顧、堅(jiān)持短期收益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)平衡，履行好作為本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理主體的使命與責(zé)任。

一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶(hù)需求、對(duì)合同獲取、交付服務(wù)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)直接擔(dān)責(zé)的各級(jí)一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官，要圍繞作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與方式，要敢于亮劍，探索滿(mǎn)足客戶(hù)需求的新業(yè)務(wù)與新方式；在未來(lái)數(shù)字化、智能化的全時(shí)全域作戰(zhàn)方式下，要主動(dòng)學(xué)習(xí)區(qū)域級(jí)戰(zhàn)役、公司級(jí)戰(zhàn)爭(zhēng)的總體構(gòu)想、要點(diǎn)指引、作戰(zhàn)模式和作戰(zhàn)技能，在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨(dú)立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機(jī)動(dòng)性和協(xié)同性。