一、企業(yè)分銷面臨的問題
產(chǎn)品分銷是現(xiàn)代企業(yè)銷售產(chǎn)品最重要的手段和方式，在當今激烈競爭的市場環(huán)境下，產(chǎn)品分銷的速度和質(zhì)量是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的衡量指標，整個產(chǎn)品分銷的管理顯得至關重要。企業(yè)在管理產(chǎn)品分銷面臨的主要問題：
管理的復雜性
企業(yè)需要管理分銷中大量的資源：如分銷機構、銷售人員、客戶、消費者、產(chǎn)品、庫存、資金。這些資源一方面由于組織機構的管理層次、地域等因素的復雜多樣性而呈非常復雜的層次；另一方面，這些資源本身有具有動態(tài)屬性，從而構成了一個縱橫交錯的一個集工作流、資金流、物流、信息流于一體的有時間地域特性的多維空間。這些管理因素的復雜性導致管理的難度驟然加大。另外，這些資源是否能夠得到整合利用也關系到企業(yè)分銷管理運營的效率和成本。
計劃的制定和貫徹
出于管理的復雜性使得企業(yè)難于做出一個具有普適性的生意計劃，即使做出了一個計劃，很難監(jiān)督計劃的貫徹情況及相應效果。例如，很多企業(yè)很愿意投入資金大搞鋪天蓋地的廣告宣傳和促銷活動，但很少有企業(yè)真正量化這些活動的投入產(chǎn)出比；到底有多少零售終端真正執(zhí)行了計劃?哪一種類型的活動最適合自己的產(chǎn)品？通過活動取得了那些經(jīng)濟效益？
市場的反饋
現(xiàn)代的商戰(zhàn)是贏得消費者的戰(zhàn)役，消費者對企業(yè)和品牌的認同是取得營銷成功的根本。企業(yè)在分銷產(chǎn)品的同時，如何快速得知消費者的反應以調(diào)整策略?如何得知消費者直接或潛在的需求以生產(chǎn)更好的產(chǎn)品?
零售終端的地位變化
由于市場的發(fā)展，零售終端作為面對消費者的產(chǎn)品展示窗口，其地位日趨重要。國內(nèi)外一些正在迅速崛起的超大零售商，已經(jīng)具備了左右市場和從容選擇產(chǎn)品即供應商的能力。企業(yè)間的產(chǎn)品分銷較量的是進入零售終端、提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務以占據(jù)零售終端的速度和能力。分銷的能力更體現(xiàn)的是企業(yè)綜合運營的能力和配套系統(tǒng)的支持。
發(fā)展的要求
企業(yè)規(guī)模需要發(fā)展壯大、企業(yè)的產(chǎn)品需要多樣化，這些目標要求其分銷機構具備同步發(fā)展的使能能力。往往是企業(yè)有足夠的生產(chǎn)能力和創(chuàng)新能力，但分銷機構因為管理效率低下成為瓶頸，產(chǎn)品分銷進展緩慢。 綜上所述，提升企業(yè)分銷機構的管理效率是贏得企業(yè)業(yè)績的必由之路，而分銷的核心即是分銷的速度、分銷的數(shù)量、分銷的質(zhì)量和分銷的成本。每個企業(yè)應當需求一條以合適的成本合適的速度取得合適的數(shù)量及質(zhì)量的管理之路。
二、目前分銷管理的方法
目前，對于分銷管理主要有三種管理辦法：
方式 |
優(yōu)點 |
缺點 |
手工
即分銷的管理基本通過紙面文件來完成
半自動
即分銷的管理通過各自的系統(tǒng)來完成 |
運營成本低
數(shù)據(jù)報表要求靈活
本地適用性好 |
管理不規(guī)范
管理效率低
數(shù)據(jù)時效性和準確性差
數(shù)據(jù)整理耗時
管理不規(guī)范
數(shù)據(jù)難以共享 |
自動
即分銷的管理通過標準的系統(tǒng)來完成 |
管理標準規(guī)范
分銷資源利用率高
數(shù)據(jù)完整快速
決策支持有效 |
初期投入大
系統(tǒng)本地適用性有限 |
三、企業(yè)開發(fā)分銷管理系統(tǒng)的考慮
管理階段的考慮
對于分銷的管理，各個企業(yè)所處的管理階段和層次不同，相應的管理手段和對系統(tǒng)的需求會有很大的不同。
階段 |
特點 |
系統(tǒng)需求 |
管理制度化 |
員工處于無序狀態(tài)
工作方法以個人方法為主
沒有明確的獎懲條例 |
需要界定管理約基本規(guī)章制度
明確每人的工作職責 |
管理標準化 |
各經(jīng)銷商、分公司各行其是
管理方式千差萬別
庫存、銷售、定價、資金的管理
差異千差萬別 |
標準化各經(jīng)銷商、分公司的運作方式
系統(tǒng)以規(guī)范和產(chǎn)出管理效益為主。
建立庫存、銷售、資金的基本管理概念和運作平臺 |
管理智能化 |
管理流程形成整個企業(yè)內(nèi)部的閉環(huán)
可以在全局范圍內(nèi)最大化資源的利用效率
信息數(shù)據(jù)共享
快速反饋機制 |
企業(yè)管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一平臺
支持智能化數(shù)據(jù)決策 |
管理現(xiàn)代化 |
管理范圍擴大到整個供應鏈
在供應鏈中形成無縫協(xié)作
最大化信息利用效率 |
供應鏈的統(tǒng)一信息平臺
各個企業(yè)個體之間數(shù)據(jù)有標準接口 |
從以上表格中我們可以看出，企業(yè)處在不同的管理層次上，系統(tǒng)的適用范圍和管理層次是不同的，相應需要的投資成本自然也會有較大的差別。
效益的考慮
企業(yè)在考慮投資分銷管理系統(tǒng)或其他IT的管理系統(tǒng)時，需要考慮清楚的最重要的-個問題：為什么要引入生意管理系統(tǒng)?這個問題關系到企業(yè)投資的決心和將來系統(tǒng)開發(fā)的方向。前面我們談過，企業(yè)處在不同的管理階段時，其管理手段和對系統(tǒng)的需求是不同的，即使對處在相同管理階段的不同企業(yè)來講，企業(yè)對管理系統(tǒng)的期望和要求也是各不相同的。我們認為，管理系統(tǒng)是管理概念的實現(xiàn)和固化，管理概念的提升應該意味著企業(yè)管理效益的回報。對于分銷管理系統(tǒng)來講，-個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少、庫存殘損的降低、庫存的合理調(diào)撥等等，銷售管理中可以實現(xiàn)的是客戶服務水平的提升、合理預測銷售的趨勢、不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的科學銷售組合等等。每個企業(yè)應該從自身的現(xiàn)狀和發(fā)展方向出發(fā)，清楚地量化管理系統(tǒng)將會給企業(yè)帶來的效益，效益既代表著投資的回報，同時又是評估系統(tǒng)是否成功的衡量標準。
另一方面，分銷管理系統(tǒng)涉及到企業(yè)和下屬分銷機構，對于系統(tǒng)的效益，兩方會有不同的要求和考慮。從大方向來講，兩者并沒有本質(zhì)的沖突和分歧，但從局部來講，會有側(cè)重點和主次先后的分歧。如某分銷機構可能認為系統(tǒng)應該在客戶關系管理上產(chǎn)出效益，但企業(yè)的總部會認為系統(tǒng)應該解決的主要問題是全局庫存積壓和資金占用大的問題，所以在這一點上來講，考慮投資的效益既要考慮企業(yè)全局的總體效益和戰(zhàn)略問題，同時也要考慮系統(tǒng)可以為分銷機構帶來的管理效益，?quot;雙贏"策略。
投資的考慮
投資分銷管理系統(tǒng)與投資其他如ERP＼MRPII等管理系統(tǒng)一樣，從投資的階段上來看，在系統(tǒng)的調(diào)研咨詢階段、系統(tǒng)的設計與構建階段、系統(tǒng)的實施階段、系統(tǒng)的維護階段，均需要企業(yè)投入一定的人力、物力或資金。這里有一個常見的錯誤概念，不少企業(yè)認為投資管理系統(tǒng)即主要是采買硬件和合適的軟件，而對前期調(diào)研咨詢以及系統(tǒng)的實施與維護應該做出的相應投入和投入的多少比較忽視或思想準備不足。在這里，我們把系統(tǒng)比作一套精美運行的設備，在采買設備之前-般都要作大量的調(diào)研和比較，在設備購置后正式運行之前要做反復的調(diào)試、校對以及上崗培訓，在設備啟動運行后要做定期的維護、檢修或零部件更換，而見精心細致的維護才能延長設備的使用壽命和保持良好的工作狀態(tài)。對于軟件類的管理系統(tǒng)也是同樣道理，也同樣需要有個合理的投資回報率。
風險的考慮
- 對于企業(yè)投資管理系統(tǒng)，一般常見的風險有以下幾種：
- 系統(tǒng)上線后的實際功能、性能與期望值有較大差異，預期的效益沒有實現(xiàn)；
- 系統(tǒng)上線后需要做較大工作流程、方法的改變，企業(yè)的員工不能或不愿適應變化；
- 系統(tǒng)不能適應企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)的要求，系統(tǒng)經(jīng)常處于修修補補之中，系統(tǒng)開發(fā)和實施周期過長，系統(tǒng)難以真正運行或不了了之；
- 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略重大改變，系統(tǒng)不能適應發(fā)展的要求；
這些風險，有些是軟件產(chǎn)品本身的問題，如系統(tǒng)不具備某項功能，軟件公司的銷售人員為拿到訂單隨意承諾；另一方面，企業(yè)本身事先并沒有想清楚為什么要投資、投資希望見到的效益、具體的需求有哪些，導致在實際的實施過程中，由于沒有統(tǒng)一的認識各級人員對真正使用的系統(tǒng)不滿意。從以上的這些現(xiàn)象中，我們可以看出投資系統(tǒng)前期所做的調(diào)研咨詢的必要性和重要性。前期的調(diào)研咨詢不僅僅是從市場上選擇一個功能、價格適中的軟件產(chǎn)品，更重要的是咨詢公司要和企業(yè)一同對企業(yè)自身做調(diào)研、分析、建議和決策，理清企業(yè)的現(xiàn)狀，制定發(fā)展的長期戰(zhàn)略，統(tǒng)一運作的管理概念和流程，并對企業(yè)的員工做上崗前的普及教育。
技術的考慮
從目前IT市場上來看，對于企業(yè)的需求，各軟件公司會有各自的技術實現(xiàn)方法和產(chǎn)品特色。綜合來講，對于一套分銷管理系統(tǒng)，出于其管理地域和節(jié)點的復雜性，一套系統(tǒng)應該有如下的基本技術特色：
- 網(wǎng)絡協(xié)調(diào)工作方式，即分銷管理系統(tǒng)應該工作在網(wǎng)絡環(huán)境下，系統(tǒng)的應用人員可以不受地域和時間的限制。從當前的技術發(fā)展潮流來看，利用Internet技術的N層架構體系成為主流和未來的發(fā)展方向。
- 能夠與Legacy系統(tǒng)接口，對于企業(yè)來講，一個分銷管理系統(tǒng)不應該成為新的信息孤島，它應該可以與企業(yè)已有的ERP、MRPII等系統(tǒng)無縫接口，即可以實現(xiàn)管理階段的順利提升。
- 兼容多種平臺，由于分銷管理系統(tǒng)節(jié)點的復雜性，很多終端用戶由于各自歷史的原因，會有很多不同操作平臺的終端接入、系統(tǒng)應該具有完全獨立于硬件和操作系統(tǒng)的兼容性。
- 安全性，正因為分銷管理系統(tǒng)的節(jié)點較多而且地域復雜，系統(tǒng)的安全性應格外引起重視。這里的安全性即包括防止對系統(tǒng)的非法侵入，也包括系統(tǒng)數(shù)據(jù)備份、操作的安全性保護。
- 友好性、使用分銷管理系統(tǒng)的人員較多而且計算機水平參差不齊，系統(tǒng)應提供良好的界面及操作友好性，以保障各個人員均能順利且正確操作系統(tǒng)。
企業(yè)開發(fā)管理系統(tǒng)常見的問題
1．期望值過高
一個好的管理系統(tǒng)應該有明確的定位和解決實際管理問題的能力，但任何系統(tǒng)都不是萬能的，企業(yè)選擇或開發(fā)一套系統(tǒng)，應當從自身的管理水平和目的存在的各種問題的緊迫程度入手，總體設計，分階段實施，切不可盲目貪大求全，造成系統(tǒng)開發(fā)周期過長并導致系統(tǒng)難以實施。
2．系統(tǒng)變成電算化的工具
一個好的管理系統(tǒng)應該有超越軟件本身的管理精髓，即管理系統(tǒng)實現(xiàn)的是管理思想的規(guī)范化和自動化，而不僅僅是一個大的數(shù)據(jù)庫和超級計算器。有些企業(yè)在開發(fā)系統(tǒng)時并沒有光從管理思想和流程上首先進行優(yōu)化，片面強調(diào)本企業(yè)的特殊性，最終導致系統(tǒng)上線前后管理水平并沒有得到提高。另外，出于對系統(tǒng)的認識較淺，系統(tǒng)經(jīng)常處于無休止的重復修補狀態(tài)，不僅浪費了時間、人力、物力，系統(tǒng)使用的效率也大打折扣。
3．信息孤島
企業(yè)在歷史發(fā)展過程中，出于種種原因，開發(fā)了很多獨立的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間不能很好地接口和數(shù)據(jù)共享企業(yè)資源的浪費和無效數(shù)據(jù)冗余。開發(fā)分銷管理系統(tǒng)要求職業(yè)即新的系統(tǒng)應當是原有系統(tǒng)的一個管理領域補充，在信息共享的基礎上擴大了企業(yè)管理的時空范疇。
4．忽視系統(tǒng)的維護
企業(yè)在開發(fā)管理系統(tǒng)時，舍得投入人力和資金，但系統(tǒng)投入運行后不久就夭折了，其原因在于對系統(tǒng)的維護相對不夠重視。例如，系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確性是管理系統(tǒng)最重要的指標，如果系統(tǒng)維護缺乏對系統(tǒng)數(shù)據(jù)周期性的檢驗，則系統(tǒng)生存的時間就相當有限了。
四、真正的解決方案
開發(fā)方法
開發(fā)-套管理系統(tǒng)，應當從生意的長期發(fā)展和管理的不斷提升入手。我們推崇這樣的開發(fā)方法；
- 企業(yè)接受管理咨詢
- 企業(yè)管理概念的提升
- 企業(yè)管理系統(tǒng)的需求
- 企業(yè)管理系統(tǒng)的方案選擇
這里所說的管理咨詢，既可以理解為企業(yè)聘請專業(yè)的咨詢公司或企業(yè)自行組織的專門職能小組。咨詢小組通過對企業(yè)內(nèi)部/外部的周密調(diào)研后，提出針對企業(yè)切實有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具體工作流程，這些意見并不拘泥于企業(yè)的現(xiàn)狀，并能真正在管理意識上和管理手段上有明顯的突破，同時這些思想又是未來系統(tǒng)的靈魂。咨詢小組提出的新的管理概念需要被企業(yè)所理解和接納，并且從具體執(zhí)行的人員的角度來看，企業(yè)員工能夠清楚地認識到新的管理概念的意義和將要起到的作用。在系統(tǒng)并未呈現(xiàn)具體形態(tài)之前，企業(yè)的各級管理層已深入接受了新的管理概念并積極地為新系統(tǒng)的構建出謀劃策。在新的管理思想下，系統(tǒng)的需求只是管理思想具體的表述。在企業(yè)經(jīng)過需求的收集、整理、評估、確認后，企業(yè)就可以有的放矢地尋找適合自己需求的解決方案。
開發(fā)要求
生意數(shù)據(jù)向前兼容，即新的系統(tǒng)能夠包容＼讀取歷史的生意數(shù)據(jù)，表現(xiàn)形式即為與固有的系統(tǒng)有良好的數(shù)據(jù)接口。
哲理概念向前跨越，我們反復提出，系統(tǒng)是管理概念的有形實現(xiàn)，一個好的系統(tǒng)，一定要有新的并能產(chǎn)出管理效益的管理靈魂。
系統(tǒng)功能向前發(fā)展，即系統(tǒng)應該有不斷自我發(fā)展的能力，表現(xiàn)在系統(tǒng)應該具有很好的適應性或快速升級的能力。系統(tǒng)的產(chǎn)生有其特定的歷史背景，而企業(yè)面臨的市場經(jīng)營環(huán)境是動態(tài)變化的，系統(tǒng)的可擴展性是基本的要求。
五、企業(yè)分銷管理系統(tǒng)的實施經(jīng)驗
項目的周期
分銷管理系統(tǒng)的開發(fā)與實施應該是一個科學的項目管理過程，其本身的流程應當遵循即符合項目管理標準同時在進度、人力、資金的投入上應當切合企業(yè)實際能力的原則。與傳統(tǒng)的MRPII＼ERP項目有區(qū)別的是，因分銷管理系統(tǒng)本身跨地域、跨經(jīng)營單位的特性，其實施的難度是可想而知的。無論是企業(yè)或第三方實施服務商，首先應該組建一支具有豐富項目管理經(jīng)驗和系統(tǒng)實施經(jīng)驗的隊伍，并在系統(tǒng)實施前充分估計可能遇到的來自各方面的困難，制定周密的計劃并取得企業(yè)決策層的支持。
實施戰(zhàn)略
1．統(tǒng)一認識(Alignment)
首先要統(tǒng)一認識的是，管理系統(tǒng)絕對不僅僅是一套軟件，它是一套先進管理思想的規(guī)范化自動化的流程。某些企業(yè)往往錯誤地認為，管理系統(tǒng)應該是IT部門的事，它的開發(fā)、設計、實施應該由IT部門來操作。不錯，IT部門應該有責任保障系統(tǒng)的順利實施，而且當今國際化公司的CIO＼CTO越來越關注生意的發(fā)展以及如何IT化企業(yè)的管理流程，這里要說的是，開發(fā)和使用一套生意管理系統(tǒng)是整個生意單元共同關注的焦點，例如在分銷管理系統(tǒng)中，使用系統(tǒng)的各個部門如銷售、財務、市場、儲運等部門均應該從如何提升管理水平出發(fā)，共同規(guī)劃、積極配合，以保障系統(tǒng)的確能起到產(chǎn)出管理效益的目的。
其次，分銷管理系統(tǒng)因為涉及的生意單元較多，各生意單元對管理系統(tǒng)的要求和期望有很大的差異，認識不一致對分銷管理系統(tǒng)的實施是最大的障礙。因此，項目成立之前，應當在企業(yè)內(nèi)部達成共識，企業(yè)現(xiàn)在處于何種管理階段?是否需要IT化的管理系統(tǒng)?需要什么樣的管理系統(tǒng)?這些問題應該有個明確的答案并取得高度的共識。
2．認清需求(Needs Clarification)
之前我們說過，分銷管理系統(tǒng)正因為其負責性，各生意單元有不同的需求和期望。企業(yè)內(nèi)部和外部需求的不同、各部門需求的不同、各管理層次需求的不同、企業(yè)今年和明年的需求不同，這一切的不同會導致對需求的分析異常困難。國內(nèi)軟件人員認為在整個開發(fā)過程中最難把握的就是需求分析難以確定，用戶對需求的要求永無止境。如何能夠了解自己的企業(yè)到底有什么需求呢?
首先，認清管理系統(tǒng)將要／能夠解決的問題。我們說，任何系統(tǒng)都不是萬能的，我們必須理性地認識到這一點。在企業(yè)的決策層應該清楚地了解到，企業(yè)在分銷過程中有什么致命的問題或管理瓶頸?那些問題是根本問題，解決了根本問題就能解決其他表象的問題?問題解決了能產(chǎn)生多大的管理效益?按照解決問題所產(chǎn)生的效益大小排名所有的問題。
其次，認清各管理層次有不同的需求。企業(yè)決策層有決策的需求，企業(yè)管理層有管理的需求，企業(yè)基層有系統(tǒng)操作的需求，這些需求在概念上和重要程度上是不盡相同的，往往也不是企業(yè)中的一兩個人能夠說清楚的，無論是企業(yè)自己開發(fā)系統(tǒng)還是借助外部資源，系統(tǒng)開發(fā)的完整而周密的調(diào)研工作是萬萬不可輕視的。 再次，排除"企業(yè)政治"的干擾因素。某些企業(yè)內(nèi)部人際關系較為復雜，系統(tǒng)的需求往往與局部利益相關聯(lián)。如果在系統(tǒng)實施期間企業(yè)發(fā)生重要人事變更，則系統(tǒng)有可能面臨重大改變或項目終止的境地。針對這樣的企業(yè)，外腦的介入是必要的，而且第三方的咨詢顧問公司應該從企業(yè)長遠的發(fā)展出發(fā)，給出獨立的、客觀的需求建議。
再次，把所有的需求按重要性排名，確定系統(tǒng)將要實現(xiàn)的范疇。在項目管理中，工作范疇、時間、投入是相互牽制的三個重要因素，企業(yè)想要實現(xiàn)更多的需求，就意味看更長的開發(fā)周期和資源投入。任何完善的系統(tǒng)都不是一蹴而就的，往往要經(jīng)過一個不斷發(fā)展和完善的過程。就好比Windows系統(tǒng)平臺，也是經(jīng)過多年多個版本的改進，才到達目前的狀況。大膽地去掉一些管理意義不大但又比較耗時耗力的需求不失為是一個明智的選擇。
最后，確認需求和產(chǎn)品驗收的標準。對于確定下來系統(tǒng)將要實現(xiàn)的范疇，要以文檔的形式正式記錄下來并請有關負責人簽字確認。這樣做的目的是讓與系統(tǒng)有關的各級人員對系統(tǒng)的期望有一個客觀而一致的認識，避免日后產(chǎn)品驗收的分歧和不必要的紛爭。
3．洗腦(BrainWash)
企業(yè)上馬一套管理系統(tǒng)，其宗旨是提升管理概念和水平。管理概念的注入以及必要的流程優(yōu)化在系統(tǒng)上馬前就應該進行，而且這也是一項全員工程。未雨綢繆，讓各級人員提升管理意識和重要性，對系統(tǒng)日后的應用效果和減少推廣普及的阻力也是非常必要的。
4．領導掛帥(Directing)
對于管理系統(tǒng)，企業(yè)高級領導層的重視和示范作用對系統(tǒng)的使用和推廣是至關重要的。高級領導層親自掛帥領導項目實施，一方面，項目的重要性不言自明；另一方面，在項目過程中出現(xiàn)重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件。往往實際情況是這樣，新系統(tǒng)上馬，短時間內(nèi)，各級人員都很難適應，輕者，會有很多抱怨擺在項目組面前，重者，新系統(tǒng)不僅短時間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發(fā)生意指標下降。這時，如果沒有高層領導高瞻遠矚，從大局和長久發(fā)展出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會面臨擱淺的命運。
5．項目管理(Project Management)
項目組的成員應當從系統(tǒng)涉及的各職能部門抽調(diào)精干、熟悉業(yè)務的人員組成一支聯(lián)合小組，各成員既能全面客觀反應本部門的需求，同時有能在項目與部門之間起到良好的協(xié)調(diào)作用。系統(tǒng)實施項目的管理應當遵循PDCA(P1an、Do，check，Adjust)的循環(huán)，即計劃、實施、檢查、調(diào)整的不斷循環(huán)。項目應本著循序漸進分階段實施的原則，設立各階段明確的工作目標的重點。在項目工作任務的重要階段，一定要設立評估點，每階段任務完成的進度質(zhì)量在經(jīng)過嚴格考核后項目組再進入到下一階段，以避免誤差累積效應。
6．培訓、培訓、再培訓
因分銷管理系統(tǒng)本身的特點，應用系統(tǒng)的人員較多，人員的素質(zhì)落差較大。實際情況是，許多基層人員往往看不清系統(tǒng)的全貌以及對企業(yè)的深遠意義，由于系統(tǒng)在某個具體功能的不健全而否定整個系統(tǒng)的應用價值。針對這種情況，不間斷的基礎教育和培訓是必要而且是行之有效的方法，讓企業(yè)的各級員工了解系統(tǒng)在管理概念上的提升并且積極地參與系統(tǒng)的應用，讓企業(yè)的投資能夠盡快見到效益。如同操作復雜設備一下，提倡系統(tǒng)上崗合格制度，員工在經(jīng)過培訓考核后，才能正式上崗操作。鼓勵員工在熟悉系統(tǒng)功能后，邊在實際應用中邊提出建設性的改進意見，認真積累這些意見以便在將來的系統(tǒng)升級中得到體現(xiàn)。
7．重視維護
管理系統(tǒng)雖然本質(zhì)上是軟件，但其性質(zhì)就如同一套設備，需要精心的維護和檢修才能保障它的生命力。運行了系統(tǒng)，才僅僅是開始。企業(yè)應該設立專門的小組或外包給ASP服務商，專門負責系統(tǒng)的維護，包括針對數(shù)據(jù)完整性、數(shù)據(jù)準確性、系統(tǒng)異常、數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)安全等方面的檢驗和維護。在這種模式下，分銷機構是生產(chǎn)商的一個下屬部門。生產(chǎn)商與分銷機構是上下級關系，生產(chǎn)商在不同層面中對分銷機構進行控制與管理。隸屬于生產(chǎn)企業(yè)的分銷機構又可以進一步分成兩種類型。
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