二、 建制非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗和長(zhǎng)期應(yīng)用的效果。

 

　　制度是成功的保證，正所謂“無(wú)規(guī)矩不成方圓”。ERP 實(shí)施過(guò)程中，每個(gè)階段都必須有相關(guān)的制度規(guī)則來(lái)保證項(xiàng)目的推行工作能正常運(yùn)作。在計(jì)劃階段，必須建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，明確組織成員的責(zé)任和義務(wù)。項(xiàng)目組織是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的主導(dǎo)力量，必須充分發(fā)揮項(xiàng)目組的作用。同時(shí)，也應(yīng)建立必要的考核制度，考核制度必須包含了項(xiàng)目實(shí)施各個(gè)階段的項(xiàng)目，比如：培訓(xùn)階段有出勤、作業(yè)、測(cè)試；資料整理階段有流程制作，物料編碼，倉(cāng)庫(kù)、工作中心、參數(shù)設(shè)置等基本資料整理的質(zhì)量和進(jìn)度；模擬和上線階段有單據(jù)格式的適用性，數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確度、及時(shí)性、規(guī)范性，對(duì)流程的熟悉程度；上線后的應(yīng)用階段，可以分部門(mén)考核應(yīng)用效果，這個(gè)時(shí)候可以將 ERP 的考核納入到整個(gè)企業(yè) KPI 體系，比如對(duì)采購(gòu)部門(mén)可以考核供應(yīng)商的交期達(dá)成率、質(zhì)量達(dá)成率、成本降低比率等等；銷(xiāo)售可以考核業(yè)務(wù)員的訂單達(dá)成率、銷(xiāo)售利潤(rùn)、回款；倉(cāng)庫(kù)可以考核庫(kù)存的準(zhǔn)確率；PMC可以考核缺料比例、呆滯料占用、庫(kù)存成本等多方面內(nèi)容。當(dāng)然，考核是比較專(zhuān)業(yè)的東西，針對(duì)不同部門(mén)、不同時(shí)期考核的重點(diǎn)會(huì)不一樣，這里只是點(diǎn)到為止，更詳細(xì)的內(nèi)容需要專(zhuān)題說(shuō)明。

 

　　除了項(xiàng)目組織和考核制度之外，企業(yè)的 ERP 業(yè)務(wù)流程和 SOP(Standard OperatingProcedure)是保證企業(yè)高效運(yùn)行和長(zhǎng)期運(yùn)行的基礎(chǔ)和保證。通常，在 ERP 正式上線之前會(huì)將所有流程進(jìn)行模擬，確保所有部門(mén)相關(guān)人員都清楚未來(lái) ERP 運(yùn)行后的作業(yè)流程，并確認(rèn)這些流程是可行的。這方面本人也是見(jiàn)到過(guò)因?yàn)榱鞒虇?wèn)題而使用效果不佳的案例。有個(gè)客戶(hù)，不清楚什么原因，ERP上線了竟然沒(méi)有做業(yè)務(wù)流程，顧問(wèn)也沒(méi)有堅(jiān)持一定要先確認(rèn)流程后才上線，結(jié)果使用幾個(gè)月后，項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理異動(dòng)，不再負(fù)責(zé)該 ERP 項(xiàng)目，一時(shí)間問(wèn)題層出，整個(gè) ERP 應(yīng)用亂了套，搞得后續(xù)支持特別困難。ERP 項(xiàng)目，軟件是載體，流程是方向盤(pán)，缺一不可，否則一旦企業(yè)人事異動(dòng)，依靠企業(yè)員工或依靠顧問(wèn)建立起來(lái)的基礎(chǔ)就會(huì)土崩瓦解。這也是我們一直跟企業(yè)在灌輸?shù)挠^念：將企業(yè)從依賴(lài)人的狀態(tài)中解放出來(lái)，從而減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。只要企業(yè)體系完整地存在，人事的變動(dòng)不會(huì)影響企業(yè)正常的工作。為了保證后續(xù)人員異動(dòng)后，相關(guān)職位空缺馬上能被人頂替，除了在整個(gè)人事體系中建立備用職位（代理人）外，還必須建立詳細(xì)的 SOP 作業(yè)手冊(cè)，這個(gè)手冊(cè)建議在流程確定后就可以開(kāi)始制作，一個(gè)月之內(nèi)完成；手冊(cè)內(nèi)容必須詳細(xì)到每個(gè)操作步驟，甚至每個(gè)選項(xiàng)的選擇項(xiàng)目，不同的選項(xiàng)和參數(shù)應(yīng)詳細(xì)加以說(shuō)明，包括可能出現(xiàn)的異常情況有哪些，這些異常情況應(yīng)如何解決等等內(nèi)容。一旦有人事異動(dòng)，只要將這個(gè)文件給接替人就可以了，接替人根據(jù)這個(gè) SOP 手冊(cè)就可以操作系統(tǒng)，并能處理常見(jiàn)的問(wèn)題。

 

　　另外，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要建立會(huì)議制度，在培訓(xùn)階段，可按每周或每?jī)芍荛_(kāi)一次項(xiàng)目會(huì)議，要求全體人員參加，檢討培訓(xùn)過(guò)程中的問(wèn)題。流程討論階段和數(shù)據(jù)收集階段，根據(jù)實(shí)際需要，召集相關(guān)部門(mén)開(kāi)會(huì)，頻率相對(duì)會(huì)高一些，但不是所有項(xiàng)目組的人員參加，只是跟任務(wù)相關(guān)的部門(mén)人員參加。討論流程方面問(wèn)題和項(xiàng)目進(jìn)度情況。而在上線階段，起初的兩到三周，每天都必須開(kāi)會(huì)，總結(jié)當(dāng)天的問(wèn)題并加以解決，直到每天開(kāi)會(huì)問(wèn)題越來(lái)越少后，可調(diào)整開(kāi)會(huì)的周期，直到每個(gè)月一次。

 

　　三、 善于借用老板或總經(jīng)理的權(quán)力。

 

　　ERP 實(shí)施過(guò)程中，人的因素占了很重要的作用。本人曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目提出人是老板，具體負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理助理，PMC 主管是總經(jīng)理從其他地方帶過(guò)來(lái)的人，在該企業(yè)舉足輕重，但對(duì) ERP 比較抗拒，在培訓(xùn)階段，這位主管就經(jīng)常以工作忙等理由向總經(jīng)理提出很多困難，并要求推遲項(xiàng)目，最初的時(shí)候，總經(jīng)理在本人的堅(jiān)持下沒(méi)有答應(yīng)，后來(lái)在該主管一再的“訴苦”之下，心軟了，計(jì)劃讓步了，這時(shí)我感覺(jué)必須找老板出面了，先給老板洗腦，陳述了項(xiàng)目延期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、成本增加和其他不利因素，在老板確認(rèn)克服困難，繼續(xù)堅(jiān)持推行 ERP 項(xiàng)目之后，召開(kāi)項(xiàng)目組主要成員會(huì)議，由老板說(shuō)明情況并宣布決定，對(duì) PMC 主管提出的困難給出一些方法去克服，ERP 項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。

 

　　除了上述情況外，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還會(huì)經(jīng)常遇到在流程討論時(shí)，多個(gè)部門(mén)相互扯皮，有些不愿意放棄權(quán)力，有些不愿意做多工作。他們會(huì)找各種理由來(lái)證明自己的觀點(diǎn)是正確的，這時(shí)，顧問(wèn)必須保持清醒的頭腦，在無(wú)法說(shuō)服客戶(hù)的時(shí)候，可以請(qǐng)總經(jīng)理或老板出面協(xié)調(diào)解決。

 

　　在制定考核制度的時(shí)候，通常會(huì)以激勵(lì)為主，項(xiàng)目激勵(lì)除了精神方面的激勵(lì)外，還需要物質(zhì)的支持，通常項(xiàng)目經(jīng)理不方便去跟老板（或總經(jīng)理）談，這時(shí)就需要顧問(wèn)去跟老板（或總經(jīng)理）溝通，說(shuō)明激勵(lì)的重要性和必要性，取得老板（或總經(jīng)理）的支持。很多老板（或總經(jīng)理）認(rèn)為，我已經(jīng)給員工付了工資，為什么還要再給獎(jiǎng)勵(lì)？實(shí)踐中，有獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目比沒(méi)有任何激勵(lì)的項(xiàng)目做的過(guò)程要順利，實(shí)施效果也較好。在 ERP 實(shí)施過(guò)程中，通常項(xiàng)目組除項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)職外，其他相關(guān)人員都是兼職在做，確實(shí)要多付出很多的精力來(lái)學(xué)習(xí)和做項(xiàng)目交辦的事項(xiàng)，所以正向激勵(lì)很重要。

 

　 

　　四、 教育訓(xùn)練和內(nèi)訓(xùn)必須切實(shí)落實(shí)到位。

 

　　基礎(chǔ)不好的企業(yè)，教育訓(xùn)練就顯得尤為重要。企業(yè)員工可能沒(méi)有 ERP 意識(shí)或?qū)﹄娔X不熟悉，這就需要根據(jù)企業(yè)的不同情況去制定教育訓(xùn)練計(jì)劃：比如教育訓(xùn)練的頻率是一周一天還是一周多天，講解的方法是先講后練還是邊講邊練，是多講操作面的東西還是多講理論規(guī)劃面的東西，是否需要先講講 ERP 的理論知識(shí)等等。

 

　　教育訓(xùn)練的計(jì)劃和方法必須充分考慮用戶(hù)的實(shí)際狀況，在教育訓(xùn)練的實(shí)施過(guò)程中還應(yīng)

 

　　注意一些重點(diǎn)，正因?yàn)橛脩?hù)基礎(chǔ)不好，所以很多參數(shù)設(shè)置需要顧問(wèn)去主導(dǎo)甚至幫客戶(hù)決定。如果還是不考慮客戶(hù)的實(shí)際情況，還是將參數(shù)的設(shè)定和基本資料的建立安排客戶(hù)自己去做，客戶(hù)可能花很長(zhǎng)的時(shí)間都搞不出來(lái)，而且即時(shí)限時(shí)要求客戶(hù)完成了，做出來(lái)的資料也很難讓人相信是正確合理的。

 

　　另外，為了讓用戶(hù)更加容易理解講課的內(nèi)容，使用客戶(hù)的資料來(lái)講課也顯得特別重要，所以在上課之前，必須準(zhǔn)備一套客戶(hù)的資料，如物料資料、BOM 資料、客戶(hù)和供應(yīng)商資料，如果你用其他資料去講，學(xué)員首先要理解你的資料，等弄清楚資料的含義，老師已經(jīng)講了其他很多內(nèi)容，無(wú)法同步，學(xué)習(xí)的效果肯定不好。還有一點(diǎn)很重要，那就是在講課的時(shí)候，一定要結(jié)合客戶(hù)企業(yè)的實(shí)際流程，最好能講清楚原來(lái)未使用 ERP 的時(shí)候的作業(yè)流程和操作方法是怎樣的，以后使用 ERP 后的流程是怎樣的，這樣一來(lái)可以讓學(xué)員更快結(jié)合實(shí)務(wù)，并理解新的作業(yè)方法；對(duì)于同一種業(yè)務(wù)可能存在多種流程的情況，甚至需要顧問(wèn)去幫客戶(hù)確定選用哪種流程。而且這樣做在學(xué)員熟悉系統(tǒng)后寫(xiě)作業(yè)流程有很大的啟發(fā)作用。當(dāng)然，顧問(wèn)要幫客戶(hù)確定參數(shù)也好，確定基本資料如何建立也好，確定流程該怎么走也好，都必須建立在顧問(wèn)對(duì)客戶(hù)的充分了解的基礎(chǔ)之上，否則就可能變成瞎指揮，做出了一套無(wú)法實(shí)用的資料和流程。所以說(shuō)，在 ERP 實(shí)施過(guò)程中，前面的每一個(gè)步驟都是在為后續(xù)工作做鋪墊，每個(gè)階段都是關(guān)聯(lián)的，而非獨(dú)立的。

 

　　內(nèi)訓(xùn)是保證知識(shí)是否能有效傳播下去的最重要的途徑，也是減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和 ERP 能否持續(xù)應(yīng)用的重要保證。ERP 的教育訓(xùn)練是將顧問(wèn)的知識(shí)傳遞給客戶(hù)學(xué)員的一種最重要的途徑，但無(wú)論哪個(gè)企業(yè)也無(wú)法做到教育訓(xùn)練時(shí)整個(gè)部門(mén)全部參加學(xué)習(xí)，一定會(huì)留部分人員堅(jiān)持部門(mén)的工作，所以通常在做教育訓(xùn)練的時(shí)候，每堂課或每個(gè)部門(mén)都會(huì)事先確定一個(gè)所謂的“種子選手”，這位“種子選手”將來(lái)是要把自己學(xué)到的知識(shí)再傳遞給部門(mén)其他員工的。故對(duì)待“種子選手”的挑選、“種子選手”的監(jiān)督和考核是教育訓(xùn)練階段很重要的一部份工作。

 

　　五、 監(jiān)督更加細(xì)致。

 

　　基礎(chǔ)不好的客戶(hù)，雖然有跟他們確定項(xiàng)目大的計(jì)劃和細(xì)部計(jì)劃，但顧問(wèn)不能因此就認(rèn)為萬(wàn)事大吉，高枕無(wú)憂(yōu)了。除了要更詳細(xì)的說(shuō)明工作的內(nèi)容外，還要常常檢查工作完成的質(zhì)量。比如，物料資料的整理工作任務(wù)，我們要詳細(xì)告訴客戶(hù)要收集的內(nèi)容及每個(gè)字段的意思，否則很可能客戶(hù)以看到的字面意思去理解，結(jié)果收集的質(zhì)量很差，勞民傷財(cái)，客戶(hù)還會(huì)抱怨為何不早點(diǎn)說(shuō)清楚；即使說(shuō)明過(guò)也要在客戶(hù)收集資料的過(guò)程中，要求客戶(hù)將收集的資料發(fā)給顧問(wèn)檢查，確保資料的質(zhì)量。還有就是資料收集的進(jìn)度，有些客戶(hù)料號(hào)有幾萬(wàn)個(gè)，你只給他開(kāi)始和完成期限而中途不去跟蹤完成的進(jìn)度，風(fēng)險(xiǎn)是很大的，有些客戶(hù)我們確實(shí)得估計(jì)到其執(zhí)行力不夠的情況，當(dāng)然也可能存在其他情況影響資料收集的進(jìn)度，比如負(fù)責(zé)收集資料的職員確實(shí)工作很多。這就需要跟項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)解決了。

 

　　六、 上線階段準(zhǔn)備工作至關(guān)重要。

 

　　前期花費(fèi)了很多的時(shí)間去做教育訓(xùn)練、基礎(chǔ)資料規(guī)劃和流程規(guī)劃等方面的準(zhǔn)備工作，上線效果是檢驗(yàn)前期工作成績(jī)的最好標(biāo)準(zhǔn)。如何才能保證不會(huì)功虧一簣呢？首先，必須做好流程模擬的工作，用收集的實(shí)際數(shù)據(jù)和規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)流程，將企業(yè)的主要流程在辦公室進(jìn)行模擬。上線模擬的主要目的有以下幾點(diǎn)：a、檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程的可行性，b、憑證格式的正確性、適用性；c、檢驗(yàn)作業(yè)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程的熟悉程度；d、檢驗(yàn)相關(guān)操作人員的權(quán)限是否足夠；e、檢驗(yàn)/考核相關(guān)操作人員的熟練程度及系統(tǒng)的理解程度；f、檢驗(yàn)基本資料數(shù)據(jù)和參數(shù)設(shè)置的正確性和其他資料如物料資料、BOM 資料等業(yè)務(wù)資料的完整性、正確性；g、檢驗(yàn) erp 程序的可靠性。依據(jù)模擬的結(jié)果來(lái)判斷是否是 ERP 系統(tǒng)上線的合適時(shí)機(jī)。如果可以上線了，則需要跟客戶(hù)仔細(xì)規(guī)劃期初開(kāi)賬數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作的計(jì)劃和方法，以書(shū)面的形式，詳細(xì)列出需要開(kāi)賬的項(xiàng)目和時(shí)間點(diǎn)，并列出該時(shí)間點(diǎn)前應(yīng)準(zhǔn)備什么工作和該時(shí)間點(diǎn)后的數(shù)據(jù)應(yīng)如何處理。比如：對(duì)于庫(kù)存開(kāi)賬而言，必須要規(guī)劃具體的庫(kù)存凍結(jié)時(shí)間點(diǎn)，以便盤(pán)點(diǎn)，所以必須通知庫(kù)存相關(guān)部門(mén)在該時(shí)間點(diǎn)之前必須將手頭的單據(jù)處理完，車(chē)間如果在該時(shí)間點(diǎn)后需要生產(chǎn)，則可先將需要的材料領(lǐng)到車(chē)間，計(jì)入在制材料數(shù)量；倉(cāng)庫(kù)有需要入庫(kù)的成品和半成品也全部在該時(shí)點(diǎn)前處理完。而在庫(kù)存解凍之前，倉(cāng)庫(kù)的出入必須以專(zhuān)門(mén)制作的表格來(lái)記錄，開(kāi)賬時(shí)或開(kāi)賬后將這部分的數(shù)據(jù)補(bǔ)入系統(tǒng)。當(dāng)然，開(kāi)賬前還必須規(guī)劃庫(kù)存成本是否同時(shí)開(kāi)賬、是以合并開(kāi)賬還是以料工費(fèi)加工四部分分開(kāi)開(kāi)賬。開(kāi)賬的工作準(zhǔn)備好以后，可以準(zhǔn)備第三部分的工作了：上線應(yīng)急措施。完成前面兩個(gè)步驟后，基本上80%的問(wèn)題都被發(fā)現(xiàn)并處理了，但還可能會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候出了問(wèn)題怎么辦？找誰(shuí)解決，多少時(shí)限解決？通過(guò)什么方式解決（會(huì)議或領(lǐng)導(dǎo)決定）？在上線前必須明確這些問(wèn)題。通常上線時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題的地方有：a、權(quán)限問(wèn)題；b、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)問(wèn)題；c、物料資料問(wèn)題；d、BOM 問(wèn)題；e、流程問(wèn)題；f、操作問(wèn)題；g、軟件系統(tǒng)問(wèn)題；h、單據(jù)格式問(wèn)題。

 

　　總而言之，對(duì)于基礎(chǔ)不好的客戶(hù)，顧問(wèn)要付出更加多的努力，在每個(gè)階段都要替客戶(hù)想更多的東西，因?yàn)榭蛻?hù)不會(huì)主動(dòng)去思考需要做什么和如何做。系統(tǒng)初使用時(shí)很多工作還需要強(qiáng)制執(zhí)行，讓用戶(hù)養(yǎng)成一種流程化工作習(xí)慣。雖然這類(lèi)項(xiàng)目做起來(lái)困難重重，但一旦做成功了，給客戶(hù)帶來(lái)的效益是非常明顯的，顧問(wèn)也會(huì)覺(jué)得特別有成就感。