一個朋友給我打電話，說他的公司正進行ERP選型。他擔心的問題是：是選擇國內ERP軟件還是選擇國外ERP軟件好？我一聽就笑了，這是一個問題嗎？這不是和買轎車一樣：是買國產(chǎn)轎車好還是買國外轎車好？但仔細一想，這還真的與買轎車是不一樣的問題。因為這并不象表面看起來只是國界、質量和價格上的區(qū)別這么簡單，而是企業(yè)對自身管理理念、管理基礎和ERP實施與運維能力等諸多因素的一個比較和衡量的過程。所以，在選擇ERP時看似這么一個簡單的問題，是選擇國內產(chǎn)品還是國外產(chǎn)品。但事實上，卻是對自身能力是否有正確認識和是否正視的問題。

　　一 從企業(yè)自身管理基礎來考慮選型

　　在選型之前，企業(yè)應該對自身的管理基礎有個大致的了解，然后再確定是選擇國外產(chǎn)品還是國內產(chǎn)品。特別是對于仍處于起步階段，或在管理上還沒有形成固定模式的企業(yè)。

　?。?）國外ERP產(chǎn)品為什么會水土不服？

　　一般來說，優(yōu)秀的國外ERP軟件會在許多方面都相對做得十分精深，但問題是有時又過于嚴謹、和深度太高。因為中國企業(yè)有中國自己的特色，如果不根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況進行修改也是用不好的，這也是一些國外ERP在中國敗走麥城的主要因素。所以，我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)常常是買了國外的ERP軟件，但企業(yè)管理素質卻沒有提升多少，甚至弊大于利，給企業(yè)帶來負面效果，以致有人喊出“ERP成功率等于零”的悲觀感嘆;或者說許多國外ERP項目在實施不久后就陷入了困境，并在一段時間里處于停滯狀態(tài)。

　　實際上其原因在于“老師雖然在努力地教，但學生卻聽不懂”。簡單的說，是許多企業(yè)在實施國外ERP時的管理基礎沒跟上。例如，許多企業(yè)并沒有把企業(yè)價值觀、管理模式、管理流程和工作習慣融入到國外ERP的日常操作習慣中來。另一方面，也有一些企業(yè)仍然抱著“中學為體，西學為用”的想法，在引入和實施國外ERP過程中往往是“換湯不換藥”，這樣當然就會遇到極大的困難了。

　?。?）國外ERP軟件的西方規(guī)范化管理思想

　　國外ERP軟件從一開始就是徹徹底底的根植于西方工業(yè)化基礎和西方管理思想的軟件。因此，國內企業(yè)在選擇國外ERP產(chǎn)品時，就必須先要評估企業(yè)自身的管理理念和西方管理思想的差距，做到知彼知已。當然，也有不少準備跨出國門或已經(jīng)跨出國門的企業(yè)正是看中這一點。例如，西方管理思想的特點之一是用制度化來進行規(guī)范化管理，因此國外ERP會通過在我們看來“很硬”的固化流程來進行規(guī)范化管理。表現(xiàn)為一旦業(yè)務流程被確定或重組以后，就嚴格控制流程的操作。一個作業(yè)沒有完成，不能進行下一個作業(yè);一個必要的參數(shù)沒有錄入，程序就停止執(zhí)行。因此如果盲目上馬的話，國內企業(yè)可能會非常不習慣和不適應。當然，國外的ERP軟件公司也有許多家，說明國外的管理軟件也有高下之分，不同性質和規(guī)模的企業(yè)需要根據(jù)不同的需求選擇不同的軟件。

　　二 從自身ERP運維能力來考慮選型

　　對于任何一家企業(yè)來說，引入ERP系統(tǒng)都不會是一件輕松的事情，這意味著企業(yè)在3～5年的時間內，該ERP將成為企業(yè)管理的主要系統(tǒng)。因此，除了產(chǎn)品技術層面外，另一個極為重要的方面是企業(yè)自身的ERP運維能力的評估和考慮。

　?。?）企業(yè)是否具備獨立運維國外ERP的能力？

　　一個ERP軟件要真正在企業(yè)內運作成功，最終必須要擺脫ERP廠商的影響，完全獨立的進行維護。否則，難度過大的ERP運維會把企業(yè)慢慢拖向泥潭之中。因為對于任何一家企業(yè)來說，在ERP應用過程中肯定會有一些自我維護、自我升級和自我改良。一般來說，國外ERP產(chǎn)品對企業(yè)自身的ERP運維能力要求也高一些。因此，在選型之前每個企業(yè)應對自身的ERP運維能力有個充分的了解，即評估一下自身對ERP軟件的維護能力和IT技術基礎。

　?。?）考慮企業(yè)對實施周期的承受能力

　　實施ERP系統(tǒng)到底需要多長時間，這是企業(yè)選型中經(jīng)常關心的一個問題。在我國經(jīng)歷將近20年風風雨雨的ERP建設中，其間有不少項目由于實施周期過長，把企業(yè)搞的筋疲力盡，最后不了了之。所以，ERP實施周期過長在很大程度上是會影響到成功率的。據(jù)有關調查指出，國外ERP相對來說普遍會比國內ERP實施周期更長一些，建設周期少則一年半載，多則3、4年。

　　其原因是知名的國外ERP廠商的整套實施方法基本上都是在實施大型企業(yè)項目的過程中總結出來的。這些實施方法針對的都是具有較好的管理基礎、成熟的業(yè)務模式、龐大的后續(xù)保障資金和專業(yè)化的人員分工等企業(yè)管理環(huán)境。如SAP過去就只選擇那些管理基礎較好的特大型企業(yè)，否則SAP的整體實施體系也可能會得不到有效的管理保障。所以，企業(yè)在ERP選型時應該要根據(jù)自身實際情況來判斷，是選擇相對簡單、快速實施的國內ERP產(chǎn)品，還是選擇復雜的、周期相對較長的國外ERP產(chǎn)品。

　?。?）企業(yè)內部ERP實施人員素質的考慮

　　最后，也是一個關鍵的考慮因素，就是企業(yè)內部ERP實施人員的能力和素質的考慮。據(jù)一份用戶調查顯示，企業(yè)內部ERP實施人員在與國內廠商的實施人員在交流和協(xié)作上要比與國外廠商的實施人員要好相處很多。報告還指出這種感覺其實不是偶然的，而是與企業(yè)內部的ERP實施人員的能力和素質有關。

　　據(jù)了解，企業(yè)與國外廠商顧問相處不好主要有兩個原因：一是因為國外ERP的實施顧問一般專業(yè)分工很精細，雖然增強了其專業(yè)性但對于整個ERP的規(guī)劃能力卻顯得很單薄，這對于許多基礎薄弱的企業(yè)來說可能會造成困擾，會讓用戶感覺顧問在扯皮和推卸責任。二是國外ERP顧問的人員成本限制了這些顧問“深入”的與客戶長時間的接觸機會。“蜻蜓點水式”的服務對于企業(yè)內部實施人員素質較高時能起到高效率的作用;但缺點是對于企業(yè)內部實施人員能力和素質較差時，就會出現(xiàn)顧問在時則系統(tǒng)正常，顧問走時則系統(tǒng)停運。

　　而反觀國內ERP軟件的實施顧問經(jīng)常是“光桿司令”，既是項目經(jīng)理，又是實施顧問，是一人負責到底的“保姆式”服務。通常會從財務做到物流，再做到生產(chǎn)與成本，一竿子到底。這對于企業(yè)內部實施人員素質較差時能起到一對一、手把手教授的作用。而且雙方的顧問會長期的泡在一起，也更容易建立個人感情和關系，這種關系在處理項目糾紛時會更有效率?？梢哉f，國內ERP廠商顧問的核心競爭力是建立在大量的細節(jié)上的貼心服務。但缺點是這些顧問可能是一離開學校就直接進入實施，缺乏專業(yè)的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，有些更不懂行業(yè)特性的細節(jié)需求。

　　總而言之，企業(yè)在ERP選型時，必須要清醒知道自己的位置，是選擇國內ERP廠商還是國外ERP廠商，都必須要從自己的實際需求出發(fā)，而不能一味的崇洋媚外。