現場觀察是工廠持續(xù)改善的基礎。豐田工廠將現場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會帶管理人員到現場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。

自己工廠的人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實狀況。

作為客戶，我們應該到供應商的現場，了解其成本構成、生產效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現場，了解其生產流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀，也是非常好的學習、對比、參照的機會。

企業(yè)運營是一個大系統，所有環(huán)節(jié)息息相關，互相影響。對于生產型企業(yè)來說，通過現場的任何細節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節(jié)方面來談談如何進行現場觀察。

在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現象，例如機器在自動加工的時候，工人長時間在旁邊無所事事，或者是有的工位上的工人在長時間等待物料。存在這種現象說明工廠缺乏精益管理，人員利用率低，閑散的員工也會影響其他人的工作氛圍，整體工作效率低，成本必然更高。

應該留意車間的光線是否充足，空氣流通是否順暢，現場是否有異味，噪音是否太大，車間是否整潔，因為這些也會直接影響工人的心情，進而影響生產效率和產品質量。很難想像一個現場氛圍懶散、低落、冷漠，員工或心懷怨氣或無所事事的工廠能夠做好產品、創(chuàng)造效益。

中國的很多工廠都好大喜功，生產車間越大越好，結果往往利用率很低，設備及工序布局很分散，除了浪費空間外，物料也在工廠中進行著大量無謂的搬運。而發(fā)達國家的多數工廠看起來沒那么壯觀，甚至略顯局促，但是空間利用率高，流轉效率也很高。

運輸工具不但占用空間，操作成本高，還會鼓勵不必要的物料移動。我在一個客戶工廠看到很多電動叉車、手動叉車在忙碌地穿梭，但是其中有大量的無謂搬運。例如同一批零件從A區(qū)搬到B區(qū)加工完后再搬回A區(qū)做后道加工，然后搬到C區(qū)處理，最后還要再搬回B區(qū)，搬運的浪費簡直達到極致。

原則上當天使用的生產物料應沿生產線存放，而不是在幾個庫存區(qū)分隔存儲，工具和工裝擺放應盡量靠近機器。工廠布局應保證產品流動的順暢性，盡量避免任何隔斷。如果在一個工廠中看到物料搬運距離長，搬運路線重復，或者搬運次數多，則說明布局不合理，空間利用不理想，也說明生產線沒有做到盡量集結。

標準是最佳的狀態(tài)和統一的執(zhí)行參照。沒有標準就無從執(zhí)行，就沒有改進的著眼點。生產現場應該有的標準很多，包括作業(yè)和品質標準，5S與安全標準、操作與維護標準，流程與返工標準、安全庫存標準等等。

很多工廠現場都有SOP（標準化作業(yè)流程），我們可以觀察這些標準是否有漏項、能否易于執(zhí)行、中間是否有斷點。檢查是否寫的、說的、做的一致，質量控制點是否以醒目的標志或顏色加以突出。

通過觀察同一個工序的不同員工具體操作過程，可以發(fā)現其中是否有差異，包括動作的順序、操作力度、是否有遺漏等方面。有差異說明員工缺乏標準化操作培訓，則產品發(fā)生變異的可能性大大增加。我在一個供應商工廠參觀時，發(fā)現不同的工人鎖四個螺絲的順序不同，也沒有標準扭力參考，全憑感覺，有的工人會鎖兩遍，有的工人只鎖一遍，難怪會發(fā)生螺絲脫落，或者一邊鎖得太緊導致另一邊翹起來的質量投訴。

現場觀察應著重留意車間對于不良品的處理方式。好的工廠會將問題暴露出來，而不是將不良品和廢品掩蓋起來。例如用燈光聚焦廢料，或用紅色標簽將其醒目標出，這樣可以立刻知道廢料是否在增加，或者生產流程的某段是否正在生產不良品。

我在一個工廠的角落看到很多不良品，從上面的灰塵可見堆積了相當長時間，但沒有任何標志來說明不良的原因和問題所在。詢問現場工人，回答說那些東西都好幾個月了，沒人清楚是什么問題，也沒人處理。詢問出現不良品如何處理，回答是有專人返工，也沒人去深究出現不良的原因。誰敢和品質管理如此混亂的工廠合作呢？

在制品、半成品的可追溯性也可以在現場很容易地看出來。在好的工廠里，每個部件都有一張卡片或一份文件跟隨流轉，注明來源、經手加工的人員、所使用的設備等信息，在任何工序發(fā)現問題均可輕易追溯到源頭，也便于改善。

現場可以通過工人對于零部件的防護程度，來判斷品對品質管理的精細度。我在一家電機廠看到轉子隨意擺放在水泥地面，沒有任何防護措施，這樣的成品電機質量可想而知。另一方面定子豎著放在木質工作臺上，工人在上部整形，下部的漆包銅線很容易因摩擦損壞絕緣漆，同樣造成品質隱患。

通過觀察不良品數量和比例，也可初步判斷一個工廠的質量控制過程是否合格。我在參觀一個供應商時，中午前后發(fā)現成品線末端堆積了20多件不合格品。經詢問工人，這條流水線一天的產量平均在1000件，按此估算每天的不良品大約50件，成品不良率高達5%，這說明在前面各道工序有大量質量問題沒有被發(fā)現，不良品一直流竄到最后，質量控制很弱，制造不良的成本一定很高。

目視化管理是很多高級管理手段的基礎，是一個生產企業(yè)管理水平的直觀傳達。在管理良好的工廠中，目視化工具隨處可見。包括工作場所的組織與標準化、結果性指標目視化、標準作業(yè)目視化、控制性指標目視化、自動防錯與糾錯目視化、警報機制等等。參觀時，應注意尋找各種目視化工具。

目視化的管理看板，可分為靜態(tài)的和動態(tài)的管理看板。靜態(tài)的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態(tài)的看板是管理者隨時要把握的管理信息，更能反映一個工廠的管理水平和能力。

5S是現場組織與標準化的體現，是目視化的底層應用。然而由于種種原因，現實中大多數的中國企業(yè)在5S管理方面都走進了誤區(qū)。在一家大型電機制造廠，生產車間一眼望過去幾乎一塵不染，所有的地面都涂著漂亮的油漆，各種目視化的線條、標識等都做得很象樣子，但唯獨缺乏安全警示標志。過于光滑的路面摩擦力不足，人走在上面不小心都會滑倒，手推車、叉車也可能會打滑。這樣的表面功夫做得很足，但還是有很多安全隱患。

在另一家工廠，我看到一臺大型真空浸漆機處于待修理狀態(tài)，據說是密封橡膠圈老化需要更換，但配件要一個月以后才能到位。這臺設備上沒有任何維修保養(yǎng)記錄，雖然有每日點檢表，但對這樣的易損件直到嚴重老化不能使用才發(fā)現，說明點檢不到位或者敷衍了事。這臺設備的故障本來可以很早就產生預警并做好相應的準備工作，不至于造成停機一個月嚴重影響生產交貨。

在現場還可以向員工了解，操作人員和產品開發(fā)人員是否參與了設備的采購決策。一線工人和參與產品開發(fā)和生產的人員最清楚新設備的優(yōu)缺點，也最了解生產線的實際需求。在很多工廠設備采購都是由高層或設備部決定，很少征求一線人員意見，導致大量后續(xù)的問題。

現場觀察是發(fā)現問題的最直接的手段，絕大部分問題都會在現場表現出來，可快速對工廠做初步評估，由此追根溯源，也可以減少很多工作的盲目性。本文探討的僅僅是現場觀察眾多內容的一小部分，現場觀察還有很多方式方法及不同的著眼點，但基本原則和需要注意的事項是一致的。