早在《讓子彈飛》這部電影上映之后，對于“讓子彈先飛一會”這句話就逐漸出圈

當(dāng)時看這部電影時，我還是個毛頭小子，領(lǐng)悟不了其中的含義。而隨著工作的深入，對產(chǎn)品思維的理解，越來越發(fā)現(xiàn)“讓子彈飛一會”是一個重要的習(xí)慣和能力

最近在讀一本《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》的書，其中有一句話是這樣說的：

作為擁有結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的思辨者，要拒絕快速思考的沖動

我們可以試想一下：當(dāng)下的反應(yīng)，當(dāng)下對于問題的思考和態(tài)度，10分鐘后我會怎么思考這個問題？10天后我會怎么思考這個問題

當(dāng)然在10/10/10法則下，這三個10分別代表分鐘、月、年。但我覺得作為習(xí)慣性思維，10個月和10年太遙遠

能夠做到10分鐘（給自己舒緩情緒的空間）和10天（給自己客觀思考的時間）就已經(jīng)很不錯了

所以，今天聊的就是我們?yōu)槭裁匆芙^快速思考的沖動？

首先，快速思考容易被情緒主導(dǎo)

無論是正面情緒還是負面情緒，被情緒主導(dǎo)之后的決策大多會顯得盲目

就像很多創(chuàng)業(yè)型團隊喜歡“拍腦袋”，憑直覺說話，錯了再改，改了再錯，總是在原地轉(zhuǎn)圈

就像我經(jīng)常舉的例子：團隊工作壓力很大，離職率高，招來的新人留不住，老人也懷疑人生

這些都是表象，如果想要解決這個問題，快速思考的結(jié)果可能是擴大招人力度，聯(lián)系hr加強簡歷篩選數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)

但是即便有更多的人來，也不能即刻解決問題，而且容易讓問題更嚴重

進一步的思考則是團隊對于識人、用人、留人、育人的一系列體系是否完備

再進一步則是團隊工作模式是否需要提升（如任務(wù)的準(zhǔn)入準(zhǔn)出，任務(wù)在各個環(huán)節(jié)和崗位之間的協(xié)作過程是否體系化）

再再進一步則是這個團隊的商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向是否正確

總之，并不是說招來人，問題就能解決，因為實踐證明，招來人，問題并不能解決

而負責(zé)人依然將招人作為唯一方案，畢竟這是最容易想到、最容易執(zhí)行的方法，但問題卻永遠得不到解決

其次，很多時候我們需要與快速思考相矛盾的深層思考

無論是從結(jié)構(gòu)化思維，還是事后復(fù)盤角度來看，都需要我們進行深層次思考。以數(shù)據(jù)（結(jié)果）驅(qū)動，以結(jié)構(gòu)化方法拆解

其實這是一個思維習(xí)慣的問題

就像我們在產(chǎn)品設(shè)計時，簡單的按照用戶需求設(shè)計出解決方案，缺少了用戶洞察、需求洞察的步驟，缺少了對于方案業(yè)務(wù)閉環(huán)和異常情況的考量，導(dǎo)致評審時漏洞百出

另外，大腦容易想當(dāng)然的構(gòu)建因果關(guān)系

因果關(guān)系本身是一種需要嚴謹論證的關(guān)系。比如刮風(fēng)和下雨，小時候我們會簡單的以為兩者存在因果關(guān)系，但實際上學(xué)完基本的地理知識后，我們會發(fā)現(xiàn)并非如此

在快速思考過程中，我們?nèi)菀装押芏喾且蚬P(guān)系簡單歸類為因果，導(dǎo)致自己錯誤的判斷

比如張三平時脾氣不好，愛指責(zé)愛甩鍋。今天我提的需求他又拒絕了，他真是個不負責(zé)任的人

其實，張三也許真的發(fā)現(xiàn)了這次需求的不合理性。而這個隱患卻被自己的“想當(dāng)然”的忽略了

最后，則要打破這種習(xí)慣

不講太多的道理了，直接分享幾個在工作中切實可行的方式

1、去接一杯水，一口氣干了。接水的過程是獨處時間，一口氣喝完是專注力時間，順便堵住自己的嘴巴，冷靜思考片刻

2、下樓轉(zhuǎn)一圈，或者上個廁所

3、打開一個記事本，把當(dāng)下的情緒和事實寫下來，寫是很好的排遣渠道

4、盡量別找一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友吐槽，因為這會強化當(dāng)下情緒，順便影響對方?；蛘哒f，如果你為了“倒垃圾”可以，但如果想找解決方案，最好不要

總之，無論是和同事、家人爭吵，還是遇到激動人心的事情要快速決策，亦或領(lǐng)導(dǎo)交辦了什么緊急且重要的事情

當(dāng)下的慣性快速反應(yīng)很容易讓自己陷入循環(huán)

讓子彈飛一會，以相對客觀全面的視角審視這些事情，再去行動，效果可能會立竿見影