一個(gè)人的時(shí)間在哪里，成就就在哪里，人如此，企業(yè)亦如是。但真實(shí)的情況是，很多企業(yè)把大量的時(shí)間和精力都“泡”在內(nèi)部，天天開不完的會(huì)，解決不完的問題。看起來每個(gè)人都很忙，其實(shí)是一種虛假繁榮。管理學(xué)家彼得·杜拉克認(rèn)為公司應(yīng)該把重心放在客戶身上。這個(gè)觀點(diǎn)背后的邏輯是：“客戶是最終買單的人，沒有客戶，公司的價(jià)值就無法實(shí)現(xiàn)，就沒有利潤(rùn)給員工、股東和稅務(wù)局”。華為一直強(qiáng)調(diào)要做厚客戶界面，把時(shí)間泡在客戶界面，并通過鐵三角協(xié)同作戰(zhàn)及組織設(shè)計(jì)讓“做厚”客戶界面真正落了地。做厚客戶界面，并不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，就是在客戶界面堆人、堆時(shí)間，要派更多人去客戶界面，要有更多的人去服務(wù)客戶，而是有沒有統(tǒng)一客戶需求，有沒有真正以客戶為中心，有沒有用更高效的方式解決客戶問題。物理學(xué)中，用熵來表示體系的混亂程度，熵增意味著體系的混亂度增大，熵減意味著混亂度減小，意味著有序。我們說的做客戶界面的背后，是通過協(xié)同作戰(zhàn)帶來的高效、有序，而不是制造更多的混亂。華為一直在強(qiáng)調(diào)要“做厚”客戶界面，但在早期也沒有真正做厚客戶界面。例如，我們熟悉的蘇丹丟單案例，這次丟單甚至引發(fā)了整個(gè)公司的變動(dòng)。當(dāng)時(shí)的背景是，華為在蘇丹的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了很久，好不容易得到一個(gè)近1億美金訂單的機(jī)會(huì)。眼看著快進(jìn)入最后的商務(wù)談判階段了，項(xiàng)目卻半路夭折了，訂單丟了。一開始大家分析是技術(shù)方案有什么問題，然后發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案背后，其實(shí)是溝通問題。再順著往下，發(fā)現(xiàn)溝通問題的背后其實(shí)是不同條線各自為戰(zhàn)產(chǎn)生的協(xié)同問題。例如，不同的職能部門都面向客戶，大家各自為戰(zhàn)。而各自為戰(zhàn)的結(jié)果，就是有很多個(gè)溝通窗口，但沒辦法統(tǒng)一客戶需求。派了很多人去接觸客戶，每一個(gè)條線的人都在和客戶溝通，還經(jīng)常問客戶一些很初級(jí)的問題，有些問題，客戶甚至回答過好幾次了，體驗(yàn)感很差。這種各自為戰(zhàn)的作戰(zhàn)方式，導(dǎo)致了信息的不對(duì)等及理解上的分歧。投入了大量的資源，反而使得客戶界面一團(tuán)亂麻。例如，在講設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，客戶已經(jīng)跟銷售講了，因?yàn)榉侵抻秒娎щy，每個(gè)站點(diǎn)都需要配發(fā)電機(jī)，客戶說需要太陽能和小油機(jī)的光油電站，不需要傳統(tǒng)的大油機(jī)。銷售雖然記住了，但因?yàn)椴欢a(chǎn)品，也不太懂解決方案，沒有跟產(chǎn)品經(jīng)理傳達(dá)客戶需求。華為的方案是大油機(jī)，但大油機(jī)比太陽能貴很多，導(dǎo)致華為整體的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一大截，怎么澄清都是貴，結(jié)果就是痛失訂單。痛失訂單背后，更深一層的原因，其實(shí)是沒有真正做厚客戶界面，雖然派去了很多人，但因?yàn)楦髯詾閼?zhàn)，反而增加了客戶界面溝通上的混亂，沒有真正協(xié)同起來有效、且有序地解決客戶問題。在這件事的背后，華為看到了一個(gè)根本性的問題，就是華為的組織和客戶的組織是不匹配的，華為還在用傳統(tǒng)的模式運(yùn)作。客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關(guān)心報(bào)價(jià)，而所有的條線都希望客戶快速簽單，他們忘記了他們的存在價(jià)值是來實(shí)現(xiàn)客戶需求，做厚客戶界面，為客戶提供價(jià)值。在經(jīng)過痛苦復(fù)盤后，華為蘇丹的團(tuán)隊(duì)重新振作起來。他們意識(shí)到要在前線打破職能部門的界限，要強(qiáng)調(diào)前線的一體化。就把幾個(gè)最重要的角色，做銷售的，做產(chǎn)品的，負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付的，幾個(gè)核心角色拉到一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，一起見客戶，一起交付，一起辦公，同住一個(gè)宿舍。讓這些人抬頭不見低頭見，天天研究怎么把客戶的事情搞定。經(jīng)過大半年的運(yùn)作，之前出現(xiàn)的很多問題漸漸少了，面對(duì)客戶有統(tǒng)一的接口了。客戶交代的事情，無論是銷售側(cè)的，產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)的，還是交付服務(wù)相關(guān)的，都有專人去跟，雖然三個(gè)人在一起，但每個(gè)人都有自己主導(dǎo)的部分，所有的信息也在內(nèi)部做好溝通，內(nèi)部溝通順了之后，客戶和華為的溝通也簡(jiǎn)單了，溝通順暢之后，客戶滿意度也提升了。這也是鐵三角最初的形式。任正非在后來的講話中提到：北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這個(gè)案例也說明做厚客戶界面，是真正的以客戶為中心的體現(xiàn)。也就是說要把關(guān)注點(diǎn)放在客戶界面，用更高效的方式滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。那么，做厚客戶界面，具體怎么落地，從組織設(shè)計(jì)上，怎么來體現(xiàn)做厚客戶界面呢？做厚客戶界面，體現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)上，最核心的指導(dǎo)思想是，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，幫助客戶獲得商業(yè)成功。在這樣的核心思想指導(dǎo)下，有五個(gè)具體的原則：兵力要前輕后重，每個(gè)客戶界面配置少量資源，大部分資源要放在后方平臺(tái)，基于市場(chǎng)變化靈活進(jìn)行資源調(diào)配。火力要前重后輕，敏銳察覺到市場(chǎng)變化，持續(xù)深入理解客戶需求，牽引公司進(jìn)行資源的精準(zhǔn)投放，服務(wù)好客戶。華為提出的“大平臺(tái)炮火支撐精兵作戰(zhàn)”、“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”就是對(duì)“大平臺(tái)＋小前端”的最好詮釋。在前端建設(shè)高、精、專的精兵隊(duì)伍，在后端建設(shè)區(qū)域、機(jī)關(guān)兩級(jí)平臺(tái)，同時(shí)配套全球能力中心建設(shè)，提供專業(yè)能力和知識(shí)共享，為一線作戰(zhàn)組織提供最有效的支持。第二，管理權(quán)和指揮權(quán)要分離管理權(quán)與指揮權(quán)的分離，本質(zhì)是資源的所有權(quán)和使用權(quán)分離。例如，職能部門依然具有組織資源的所有權(quán)，但組織資源的使用權(quán)不再以職能為中心，而是以客戶為中心，也就是說誰對(duì)客戶負(fù)責(zé)，誰就應(yīng)該具有資源的使用權(quán)，也就是華為說的“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。我們說職能部門代表的是自上而下的管理權(quán)，而我們要建立起來指揮權(quán)的體系，就要依托于流程所代表的指揮權(quán)。如果把銷售比喻成一支軍隊(duì)，不能是冷兵器時(shí)的軍隊(duì)。例如在戚繼光那個(gè)時(shí)期訓(xùn)兵、養(yǎng)兵和用兵是統(tǒng)一的，所以在冷兵器時(shí)代，帝王最擔(dān)心的是臣子擁兵自重，擔(dān)心隨時(shí)可能會(huì)造反，但凡多打幾次勝仗，可能就會(huì)遭到猜忌。這個(gè)問題的本質(zhì)就在于在冷兵器時(shí)代，養(yǎng)兵和用兵沒有分離，也就是作戰(zhàn)和訓(xùn)練沒有分離。我們要根據(jù)作戰(zhàn)需要，建立不同軍種，培養(yǎng)他們的能力。如果用兵種來比喻，銷售是步兵，技術(shù)營(yíng)銷就是炮兵，市場(chǎng)人員，在華為稱為marketing人員，就是空軍。如果需要打仗，那所有的步兵、炮兵、空軍，都要?dú)w戰(zhàn)區(qū)最高的指揮官指揮。平時(shí)不打仗的時(shí)候，這些兵種的訓(xùn)練和專業(yè)能力的提升，由縱向的職能式的組織來負(fù)責(zé)，這樣才能實(shí)現(xiàn)養(yǎng)兵和用兵的分離。這樣做的好處是，讓資源的利用及組織協(xié)同更高效，同時(shí)也是組織內(nèi)部基于“以客戶為中心”理念下的再次分工。資源的所有者可以重點(diǎn)關(guān)注資源的建設(shè)，提高資源的質(zhì)量。資源的使用者重點(diǎn)研究資源的利用，提升資源的使用效率。簡(jiǎn)單來說，一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)要更有效地使用“炮火”，后端平臺(tái)要提供高質(zhì)量的“炮火”。指揮權(quán)和管理權(quán)分離，目的之一就是把指揮權(quán)前移。讓戰(zhàn)區(qū)來指揮戰(zhàn)斗，相關(guān)的決策權(quán)要逐步向前線傾斜。例如，在鐵三角組織中，每個(gè)核心角色都有相應(yīng)的組織來負(fù)責(zé)能力提升，但作戰(zhàn)的時(shí)候，鐵三角作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)需要由前線的戰(zhàn)區(qū)來指揮。解放軍報(bào)曾發(fā)表過一篇題為《讓看得見敵人的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)》的文章，核心理念也是“讓聽見炮火的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”。抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)期間，面對(duì)高山阻隔、通信不便，我軍堅(jiān)持班自為戰(zhàn)、人自為戰(zhàn)，取得了許多輝煌戰(zhàn)果，這其中班長(zhǎng)的指揮決策能力發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。文章中還提到了一個(gè)具體的例子：我12軍106團(tuán)奉命在537.7高地北山打響上甘嶺戰(zhàn)役反擊戰(zhàn)，經(jīng)過層層選拔，該團(tuán)2營(yíng)1連3班擔(dān)任前沿突擊隊(duì)，在班長(zhǎng)王彥林的帶領(lǐng)下，他們孤軍深入，奮勇作戰(zhàn)，一口氣拿下5個(gè)敵軍陣地，拔掉18個(gè)火力點(diǎn)，在剛剛奪取的陣地上成功堅(jiān)守19個(gè)小時(shí)，被稱為上甘嶺戰(zhàn)役中的一個(gè)傳奇?；貒?guó)后，王彥林受到了毛主席的親切接見。大平臺(tái)服務(wù)的定位更多是資源中心和能力中心。例如，華為的總部叫機(jī)關(guān)，為什么叫機(jī)關(guān)呢？其實(shí)關(guān)于總部叫什么，花了很長(zhǎng)時(shí)間來討論。后來華為用了一個(gè)不那么容易接受的詞，總部不叫總部，叫機(jī)關(guān)。聽到機(jī)關(guān)，我們腦海里最先感覺的是很官僚。后來大家交流才知道，在中文的標(biāo)準(zhǔn)定義里，機(jī)關(guān)本意上是一個(gè)服務(wù)和支撐機(jī)構(gòu)。在整個(gè)的組織設(shè)計(jì)中，要做好相關(guān)的服務(wù)和支撐設(shè)計(jì)，從核心思想到實(shí)際職能都要體現(xiàn)出，平臺(tái)的角色本質(zhì)。打仗的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)精兵直接參戰(zhàn)，然后在授權(quán)范圍內(nèi)，像美國(guó)的鐵三角一樣，直接調(diào)用資源。如果戰(zhàn)斗機(jī)鎖定了坐標(biāo)，需要什么炮火，需要什么樣的導(dǎo)彈，不需要再次經(jīng)過授權(quán)。這也是為什么我們?cè)谑崂龛F三角角色認(rèn)知的時(shí)候，確保每一個(gè)角色都是專業(yè)的角色，不是業(yè)余的戰(zhàn)斗。只有精兵作戰(zhàn)才能充分發(fā)揮鐵三角的價(jià)值，力出一孔，高效協(xié)同。我們?cè)谇懊嫣岬阶隹蛻艚缑娴谋澈?，是通過協(xié)同作戰(zhàn)帶來的高效、有序、快捷。而要更高效、快捷地服務(wù)好客戶，同時(shí)讓鐵三角的各個(gè)核心角色，有更多的時(shí)間去客戶界面，有更多時(shí)間為客戶創(chuàng)造價(jià)值。就要解放我們的組織，把時(shí)間和精力從各種各樣的協(xié)調(diào)中解放出來，盡量減少無謂的內(nèi)部溝通。要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，就需要在一定層級(jí)上適度地扁平化。把指揮權(quán)和管理權(quán)分離，“讓聽見炮火的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”。
該文章在 2024/1/19 14:30:03 編輯過
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