物料跟不上、頻繁換線，浪費(fèi)大量工時(shí)，該怎么辦？

公司的生產(chǎn)模式屬于多品種、小批量、短交期，正處在發(fā)展階段，只要是訂單不管多少都接。但是合作的供應(yīng)商多是一些小作坊，經(jīng)常出現(xiàn)物料跟不上的情況。

物料跟不上主要應(yīng)該是供應(yīng)商配合及質(zhì)量兩個(gè)方面:

1、量少型號多，供應(yīng)商不會及時(shí)配合送貨；

2、很多小的供應(yīng)商送的貨質(zhì)量不過關(guān)，而且來料時(shí)沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)及處理，等到用的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)不能組裝。

對于此種情況，個(gè)人有以下一些想法:

1、設(shè)計(jì)時(shí)，盡可能將物料歸類，相似零件采用同一種設(shè)計(jì)規(guī)格，這是我前不久經(jīng)歷過的，很多零件裝配尺寸一樣，其余尺寸及公差有點(diǎn)區(qū)別，實(shí)際完全可以共用。

2、與供應(yīng)商的有效溝通，以及培養(yǎng)長期合作伙伴，就質(zhì)量要求達(dá)成一致，以及輔導(dǎo)供應(yīng)商的質(zhì)量管理。

3、零件倉庫的管理，分門別類，減少混料及找不到料的情況。

 接下來我們來看看大家的一些問題和解決方案：

☆ 訂單需求波動(dòng)大，甚至下單后頻繁變更！這種情況大家是不是也常遇到？

☆ 訂單小要的急，物料供方是作坊跟不上需求，找大供方的話價(jià)格太高。

☆ 產(chǎn)線物料短缺，不是應(yīng)該可以提前預(yù)知嗎?

☆ 評估高低庫；預(yù)警機(jī)制。

☆ 計(jì)劃的問題。沒有計(jì)劃自然就到處缺料。

☆ 我覺得換線浪費(fèi)一些工時(shí)沒問題，如果整體產(chǎn)出不降低就行，保證有效產(chǎn)出以及交付及時(shí)性的情況下，浪費(fèi)一些工時(shí)是可以接受的。

但如果影響了整體產(chǎn)出，那就不能接受。

這個(gè)就是沒有齊套管理的后果，但有時(shí)候?yàn)榱私桓叮仨氃诓积R套的情況下排程趕工，這時(shí)如果物料沒有按照預(yù)期到達(dá)，就會出現(xiàn)以上情況，頻繁換型，在制品增加，隨之而來的是插單頻繁，計(jì)劃多變……

計(jì)劃排程時(shí)要平衡兩個(gè)重要因素，產(chǎn)線整體有效產(chǎn)出和訂單及時(shí)交付。

個(gè)別工序的效率下降，人工工時(shí)的一些浪費(fèi)，我認(rèn)為都可以接受。

☆ 從產(chǎn)品的計(jì)劃運(yùn)營策略、產(chǎn)品行譜管理、制程及采購周期管理、訂單及商機(jī)預(yù)測管理，到主計(jì)劃模式生成、物料需求計(jì)劃策略及采購執(zhí)行、鎖定生產(chǎn)計(jì)劃的排程及執(zhí)行管控。

一整個(gè)鏈條，一個(gè)環(huán)節(jié)沒到位都會導(dǎo)致生產(chǎn)過程的不同步停頓或庫存超理想。 

☆ 一般物料短缺和不齊套導(dǎo)致無法投產(chǎn)，某一時(shí)段集中到齊又導(dǎo)致生產(chǎn)擁塞瓶頸。

需要處理幾個(gè)問題：采購部門的采購執(zhí)行計(jì)劃，銷售訂單的交貨計(jì)劃，以及分批投料計(jì)劃及生產(chǎn)任務(wù)分解。

☆ 如果利潤率不高，更多的是需要思考企業(yè)的存在意義和價(jià)值取向。

計(jì)劃再好，談判地位低，供應(yīng)商不理你：愛要不要。所以，關(guān)鍵是為什么要開這樣的公司。

核心應(yīng)該是：當(dāng)前環(huán)境下，此類企業(yè)的進(jìn)入門檻不高，競爭能力非常有限，維持現(xiàn)狀，如果沒什么工藝優(yōu)勢，該關(guān)就關(guān)，不用再去求解了。

放過自己吧，此類企業(yè)的思考路徑應(yīng)該是向內(nèi)求解不如向外拓展。

☆ 之前有家小公司就是這樣，搞不定供應(yīng)商，來料交期質(zhì)量很不穩(wěn)定，更可怕的是很多供應(yīng)商都是獨(dú)一家，一天都要變更幾次計(jì)劃。

 

☆ 增加生產(chǎn)柔性，彈性；線體小型化。十年前遇到個(gè)最小訂單500降到50。通過線體小型化改善有所緩解。對外提升供應(yīng)鏈管理能力。這個(gè)有專業(yè)的方案。

☆ 柔性化生產(chǎn)：

1.大生產(chǎn)線，可拆分小生產(chǎn)線（用客戶需求計(jì)算可是人數(shù)，及產(chǎn)線大?。?；

2.多能工的培養(yǎng)，便于隨時(shí)調(diào)遣；

3.供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理要做起來。

 

☆ 物料短缺，為何要上線？上線前，計(jì)劃部做了什么？物料庫存量不調(diào)查嗎？

☆ 重點(diǎn)管控物料進(jìn)度，設(shè)計(jì)物料進(jìn)度狀況監(jiān)控方案：

1.明確物料需求計(jì)劃，具體到天；

2.每天跟進(jìn)物料需求進(jìn)度狀況(要求供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)可能延期，要提前反饋)；

3.進(jìn)度跟進(jìn)要設(shè)提前期，比如3天，即今天跟進(jìn)確認(rèn)未來第3天需要到的貨，易延期或重要的物料可適當(dāng)延長跟進(jìn)提前期；

4.每日發(fā)布按時(shí)到貨率，針對到貨率低的要有處罰措施（結(jié)合合同協(xié)議）。

☆ 系統(tǒng)性規(guī)范化管理和做好倉庫一次性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)用ERP固化就不會有類似的問題。

5s(五常法)是現(xiàn)在中國企業(yè)最適用管理工具。

常組織，常整頓，常清潔，常規(guī)范，常自律。

自身崗位每天五分鐘就夠用。不會占用企業(yè)員工很多時(shí)間，對國情很適用。

 ☆ 物料短缺的起源在于采購計(jì)劃不及時(shí)或是供應(yīng)商問題導(dǎo)致無法滿足發(fā)貨。

建議根據(jù)月度客戶需求-現(xiàn)有庫存（半成品+產(chǎn)成品）形成實(shí)際的需求數(shù)量，按BOM折算出實(shí)際所需物料，按照供應(yīng)商的生產(chǎn)周期+運(yùn)輸周期提前下采購計(jì)劃，后續(xù)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤確保物料的準(zhǔn)時(shí)到貨才是解決生產(chǎn)銜接困難的根本。

 

☆ 開發(fā)新供應(yīng)商以達(dá)到要求的產(chǎn)能需求；優(yōu)化物料計(jì)劃；縮減實(shí)際人工的投入，可以抽出人手維護(hù)設(shè)備，培訓(xùn)等。

☆ 

1、CELL 作業(yè)的形式

2、物料短缺的話導(dǎo)致頻繁換線。一方面解決解決物料交期與貨物交期的問題，另一方面研究快速換線的方法。

☆ 三個(gè)層面來解決。

1、就產(chǎn)品線進(jìn)行分類整理，分族群、機(jī)種，把產(chǎn)線資源也進(jìn)行整理。兩者進(jìn)行優(yōu)化組合匹配，這是從排產(chǎn)優(yōu)化組合方向進(jìn)行改進(jìn)，減少切換的損失。

2、針對物料短缺的情況，進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)的計(jì)算和管理，ABC法進(jìn)行物料歸類管理，找到關(guān)鍵物料信息。

3、供應(yīng)鏈的改進(jìn)，可以對供應(yīng)商的供貨模式、頻次等進(jìn)行成本評估，比如增加配送頻次，減少單次配送量達(dá)到物料的穩(wěn)定供給。