SPAR：小連鎖艦隊如何打敗零售航母？
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世界一體化的趨勢讓超市的競爭更多集中于規(guī)模的大小和供應鏈的嚴絲合縫，來自荷蘭的自愿連鎖超市SPAR國際則通過提供知識與商品流通體系構(gòu)建了另外一套競爭法則。這種模式與歐洲古老的行會模式頗為相似。行會模式，簡單來說，就是行業(yè)內(nèi)的多家企業(yè)形成聯(lián)盟，以增加對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的溢價能力。
零售業(yè)行會在歐美國家發(fā)展已有70多年歷史，在它的內(nèi)部，許多不同資本的零售企業(yè)，在保持各自獨立的條件下，自愿組成一個或者多個批發(fā)企業(yè)，并以此為主導建立一個總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實行共同經(jīng)營，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一指定營銷戰(zhàn)略，一次降低成本，提高流通效率，進而獲得合理化的經(jīng)營利潤。 與直營連鎖、特許連鎖不同，自愿連鎖群體的各成員企業(yè)是一種協(xié)作和服務的關(guān)系，各自門店具有較大的自主權(quán)。它們分別保持著自己的資產(chǎn)所有權(quán)且進行獨立財務核算。自愿連鎖經(jīng)營中的成員店的經(jīng)營自主權(quán)比特許經(jīng)營加盟店多；特許經(jīng)營加盟店在合同期內(nèi)不能自由退出，自由連鎖店可以自由退出。 聯(lián)盟的力量 1932年，為了抵御大型直營連鎖企業(yè)造成的競爭壓力，荷蘭中小零售業(yè)經(jīng)營者們開始了這種集結(jié)，SPAR正式成立。如今，SPAR的業(yè)務遍布全球34個國家，擁有1000多個零售商合作伙伴、1.5萬多家會員門店，2009年營業(yè)額達280億歐元(是家樂福的三分之一，沃爾瑪?shù)氖种?，并在許多國家和地區(qū)發(fā)揮著驚人的聯(lián)盟效應。比如說上世紀50年代奧地利的11家批發(fā)商分別加入SPAR國際，經(jīng)過20年的發(fā)展與合作，這11家批發(fā)商建立了充分合作和信任的關(guān)系，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則，并最終合為一體，組建了一家股份制公司。目前，奧地利SPAR擁有1000多家獨立的零售商，占到了該國30%以上的市場份額，牢牢占據(jù)了第一的份額，甚至迫使家樂福不得不撤出奧地利市場。 SPAR的邏輯并不復雜，山東家家悅超市的創(chuàng)始人王培恒曾自行發(fā)起過一個叫上海采購聯(lián)盟的組織，聯(lián)合寧波三江、湖南步步高和廣西佳用商貿(mào)三家地方民營超市，共同注資180萬元注冊了上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司，試圖通過共同訂貨擴大采購量，并以“膠東蘋果換嶺南荔枝”的方式互換優(yōu)惠資源。但是，這個聯(lián)盟最終還是以失敗告終。王培恒發(fā)現(xiàn)，由于地域的分散和聯(lián)盟內(nèi)部的互信不夠，統(tǒng)一配送、物流成本的降低很難實現(xiàn)。真正實現(xiàn)聯(lián)合采購的商品僅有十幾項，其采購成本雖實現(xiàn)微降，不過，對超市里的上萬種商品來說只能算九牛一毛。但SPAR卻做到了。 為了解決聯(lián)盟內(nèi)部的信任問題，并且將聯(lián)盟零散的個體形成共同利益體，SPAR會員之間是平均持股的關(guān)系。假設(shè)SPAR的一個區(qū)域市場總股本是1000萬股，一開始有四家會員，那么每家就平價從總股本當中各認購50萬股，SPAR國際也相應持有跟它們一樣多的股份，余下的750萬股就是公司持有，而每加入一個新會員，就能以平價從公司持有的股份當中認購與其他會員一樣多的股數(shù)，直到全部分完。SPAR中國發(fā)展到一定程度以后，會員有權(quán)認購SPAR國際的股份，目前歐洲的全部國家以及南非的會員已經(jīng)做到了這一點，一個地區(qū)的會員間也時?；ハ嘀g交叉持股。在商品集中采購優(yōu)勢和商超管理經(jīng)驗交流這兩個最顯著的特征之外，SPAR也為旗下的聯(lián)盟超市提供大量自有品牌的商品，這令它看起來也像一家制造商。 在歐洲市場SPAR有30%的利潤來自自有品牌，在英國這個比例甚至高達40%。SPAR有幾千種自有品牌，從日用百貨到家具都有所涉獵。它自己并不擁有工廠，而是以數(shù)量龐大的會員店作為基礎(chǔ)招徠供應商為其代工。由于SPAR超市在歐洲遍地開花，到處都是可以免費使用的廣告位資源，除了制作費用之外，SPAR幾乎無需負擔任何市場營銷和宣傳費用，而相應地，銷售利潤也全部屬于超市。 據(jù)悉，這些自有品牌的供應商當中有不少是為知名快消品公司代工的企業(yè)?！半m然在中國我們所需的產(chǎn)量不大，但別忘了制造業(yè)在全球至少有30%的產(chǎn)能過剩!”在荷蘭留學時曾經(jīng)研究過SPAR的模式，后任北京超市發(fā)展集團常務副總、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會常務理事的張智強說，“我們要別人生產(chǎn)的并非很獨特的東西，只是利用他們富余的配額，幫我們制造出符合工藝標準的產(chǎn)品，它的原材料、配方、包裝型號都會是最常見的。”也就是說，制造的部分總是大同小異，后面SPAR將通過一系列營銷手段讓它們變得獨特起來。 “我們告訴顧客，不用那么多錢也能有一樣的好質(zhì)量。”現(xiàn)任SPAR中國首席執(zhí)行官Tobias Wasmuh曾告訴媒體，“我知道在信息爆炸的時代讓人們記住我們的自有品牌很難，但我們可以利用SPAR組織的貨架和陳列來凸顯這一點，誰是貨架上的明星，是由我們來決定的。” SPAR入華 過去，山東家家悅超市董事長王培恒經(jīng)常到海外的家樂福門店去取經(jīng)，看到人家的燈光比較好，陳列新穎，于是就照著做，可是只知其然而不知其所以然。在與SPAR簽約的幾個月中，無論是商品的品類構(gòu)成、商品的陳列布局還是數(shù)據(jù)分析的方法，還有自有品牌的開發(fā)、統(tǒng)一有效的培訓系統(tǒng)，都能學習到其經(jīng)驗中最核心的東西。 王培恒曾這樣比喻SPAR：鄉(xiāng)下人很羨慕城里人，于是穿上西裝打上領(lǐng)帶去模仿，乍一看好像有城里人的模樣，可是總覺得衣服是衣服，人是人，終歸沒有由內(nèi)而外地融合起來。國內(nèi)的企業(yè)就是希望找到像SPAR這樣的組織，打造出與國際接軌的神形兼?zhèn)涞钠髽I(yè)來，而不是一味地模仿。張智強正是看到了這一需求，才把SPAR引入了中國。 2003年初，張智強通過電子郵件與SPAR國際的副總裁Gerrit Kok取得聯(lián)系，并于同年9月去阿姆斯特丹的SPAR國際總部與包括總裁Gordon Campbell在內(nèi)的眾多高管會面。 一年后，SPAR國際派時任國際市場總監(jiān)的Tobias Wasmuht來到中國，訪問了山東家家悅等國內(nèi)零售企業(yè)。彼時，沃爾瑪和家樂福正開足馬力向中國的二三線城市進軍，同時業(yè)態(tài)也從原本單一的大賣場模式轉(zhuǎn)向了包含社區(qū)店、折扣店、中型超市和大型倉儲超市的多業(yè)態(tài)立體式布局，專注于區(qū)域市場的本土超市競爭壓力陡增。 可是，對這些年利潤只有幾百萬元的地方民營超市來說，每年60萬元人民幣會費并不是個小數(shù)字，加入SPAR當真會有所回報嗎? “我們能拿回來多少?”2004年，Tobias Wasmuht剛來到中國時，曾被中國本土超市經(jīng)營者們這樣問過。Wasmuht最初的回答多少顯得有點缺乏說服力，“你去上大學，也并不能保證最后一定能拿到一份工作，而只能保證你獲得知識。SPAR也是如此?！? 后來，又經(jīng)過了一些相互的回訪，2004年11月，觀念超前的王培恒將山東家家悅第一個領(lǐng)入了SPAR體系。 2005年，SPAR國際在上海設(shè)立了中國辦公室，SPAR在中國的第一家大賣場也在威海開業(yè)。Wasmuht帶著一支20人左右的團隊，作為SPAR中國的CEO，在上海常駐了下來。而連線搭橋的張智強則擔任SPAR國際的中國代表，留在北京通過自己在零售業(yè)15年所積累的人脈，繼續(xù)為SPAR國際尋找適宜的加盟商。 第一家SPAR超市家家悅在沒有顯著增加資金投入的情況下，營業(yè)額同比增加30%多。而它隨后開出的第二家SPAR超市由接盤時日均營業(yè)額不到1萬元，飆升到后來平均日營業(yè)額超過20萬元。 這個示范點讓SPAR在中國的會員數(shù)逐漸增長，到2010年7月，它已擁有來自9個省的7家合作伙伴，旗下共有600多家門店，8月份北京的華冠超市也將開出首家位于中國一線城市的SPAR超市。 “我們原則上是在每個省選擇一個最有希望成為該省最大零售商的企業(yè)?！睆堉菑姼嬖V記者，“他們一定要有深耕本地市場的愿望，最好已經(jīng)是當?shù)氐馁??！彼硎敬蟛糠种袊就脸羞€不具備跨省經(jīng)營的資歷，一些地方保護主義也為擴張增加了困難。 不過，類似家樂福這樣的競爭對手目前已開始在打三四線城市地方超市的主意。最近，這家大型連鎖超市剛剛宣布與河北保龍倉合資，后者是當?shù)氐牡诙筮B鎖商超。 60萬的價值 SPAR的到來，令本土超市從內(nèi)到外都發(fā)生著變化。在貨架陳列方面。SPAR把流行于歐洲的商超管理經(jīng)驗植入這些地方民營超市。比如，店內(nèi)的標志被要求盡量用具象、優(yōu)美的圖像來代替文字說明，烘托出商品帶給人的感覺;蔬菜水果區(qū)往往采用舞臺射燈，凸顯農(nóng)產(chǎn)品性感誘人的色澤。甚至連顏色的使用也有嚴格規(guī)定紅和綠，二者搭配比率是8:2。SPAR國際的專家通過實驗證明，這兩種顏色的合理搭配不僅能使人感覺舒服，更會首先聯(lián)想到新鮮的食物。會員們還被要求不論商品多么高檔，一律采用敞開式擺放，讓顧客可以輕松觸摸到這些商品，充分感受商品的質(zhì)感，更便于選購。 SPAR還鼓勵會員盡可能地為顧客提供便利服務。在東莞的嘉榮SPAR生活超市中，可為顧客提供復印、打印、無線網(wǎng)絡(luò)等多達十項免費服務。它應用了SPAR國際開發(fā)的電子錢包，可實現(xiàn)支付過程全自動化、在熟食區(qū)外設(shè)有餐廳，還與SPAR國際共同開發(fā)了紅酒查詢機，能夠通過掃描條形碼提供紅酒的產(chǎn)地、口感、搭配、年份等信息，幫助對紅酒文化尚不夠了解的中國顧客。功能上甚至比Family-mart更加齊備。 一般來說，這樣的改造會因店鋪原來的配置情況不同而花幾百元到上千元一平方米的改造費用，但出于“自愿”，會員可以選擇新開的店鋪或者老店需要升級的時候來做。張智強表示，由于所有的材料、設(shè)計都經(jīng)過論證和標準化，如果完全從零做起，開一家SPAR店所需的費用甚至可能比會員們過去自己開一家店的投入更低。 在2006年加盟SPAR之前，嘉榮在東莞已經(jīng)嶄露頭角，那個時候的門店是15家左右，嘉榮在本土的企業(yè)中來講是比較好的，成立的標準和形象都是比較好的，但是跟國際的比還是存在差距。創(chuàng)始人胡近泰希望從根本上提升經(jīng)營和規(guī)劃的能力，所以在2006年11月份跟SPAR國際簽了約。 隨后，嘉榮的努力得到了國際的認可。其生活超市業(yè)態(tài)在2009年參加了全球零售業(yè)年度比賽，并且打敗了來自世界各地零售巨頭們自認為最漂亮最能代表品牌的門店，捧回了大獎。 嘗到了甜頭的嘉榮想要更上一層樓。很快，它瞄上了歐洲伙伴們先進高效的物流中心在這里，每一種品類的規(guī)格、數(shù)量都被精確地計算、合理地存儲和配送著，IT系統(tǒng)能顯示商品每一次的進出，每日生成的大量數(shù)據(jù)不斷地被分析并形成前瞻性的用戶需求分析，它的存在確保在最大程度上避免庫存積壓和斷貨。 于是，2010年5月底，嘉榮超市首期投資2億元在東莞建立了一個華南地區(qū)最大(總面積近14萬平方米)的零售物流基地，號稱“將為嘉榮在這個區(qū)域(珠三角)未來15年的發(fā)展而準備”。目前已建成投入使用的部分有2萬多平方米，可以支撐80個大賣場，為華南地區(qū)最大。 SPAR國際派了幾個專家專門成立一個小組幫助嘉榮規(guī)劃這個物流中心，它設(shè)有常溫倉和低溫倉。據(jù)嘉榮超市市場總監(jiān)楊恒介紹，在 SPAR國際的幫助下，這個物流中心的低溫倉和常溫倉建設(shè)節(jié)約了不少成本，另外配送中心的貨架以及配送的流程、配送安全，以及人員規(guī)劃等方面在他們的指導下，也快速提升?！斑@個標準是按照SPAR國際最先進的南非配送中心的標準來建造，它所用的配送車、叉車及一些終端設(shè)備和管理軟件等，都是世界領(lǐng)先的?！? “SPAR很聰明地繞開一線城市，為培養(yǎng)自己和加盟商在中國的影響力都爭取到了寶貴的時間?！鄙虾］o迅管理零售業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王濤認為，“當沃爾瑪、家樂福們的勢力擴張到地方以后，遭遇戰(zhàn)才算是開始。如果它不能在三四年時間里讓自己的會員快速縮短各方面的差距，那么會員能否逃脫被吞并的命運，尚存懸疑?！? （21世紀商業(yè)評論 郭穎哲） 該文章在 2011/7/28 22:19:43 編輯過 |
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