談到績效考核相信100%的中國企業(yè)家對(duì)這個(gè)詞都耳熟能詳，又有幾多期待，談到績效管理人力資源顧問們能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感：一邊是高層對(duì)績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業(yè)動(dòng)作遲緩，不給力；一邊是聲勢(shì)浩大的方案制定工作，一邊是推動(dòng)落實(shí)不利；一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業(yè)運(yùn)行形式主義，直至草草收?qǐng)?。究其原因，筆者認(rèn)為都是對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)還不深刻，認(rèn)識(shí)有誤區(qū)，簡單化，理想化、功利化造成的。

　　十幾年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴筆者，績效管理是人力資源各模塊工作中最難實(shí)施的內(nèi)容，績效管理能否有力實(shí)施與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)、以及方案的可操作性有很大關(guān)系，絕對(duì)不可能一蹴而就，達(dá)到理想目標(biāo)，所以企業(yè)推行績效管理要想取得好的效果必須要系統(tǒng)籌備、宣傳到位、認(rèn)真培訓(xùn)、不斷操練作為前期基礎(chǔ)才行。以下是筆者對(duì)績效管理在企業(yè)成功推行的再認(rèn)識(shí)。

　　績效管理的作用認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。

　　眾多的績效管理書籍、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)課程上都講到績效管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)內(nèi)部進(jìn)行公平評(píng)價(jià)，合理分配價(jià)值，促進(jìn)工作改善，對(duì)員工隊(duì)伍開展針對(duì)性培訓(xùn)，優(yōu)化隊(duì)伍等，這些說法都沒有錯(cuò)，但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位，這些作用不說是水中月、鏡中花，也是大打折扣。通過多年的咨詢工作筆者感覺到目前眾多企業(yè)基礎(chǔ)管理還比較薄弱，通過開展績效管理工作能夠拉動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升，比如通過關(guān)鍵績效指標(biāo)提煉，指標(biāo)值設(shè)置，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等，可以促進(jìn)企業(yè)完善有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建立相關(guān)數(shù)據(jù)收集機(jī)制，從這個(gè)角度來說，績效管理工作更能拉動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升，所以筆者的觀點(diǎn)是不推行績效管理是不行的，但是也不要天真的認(rèn)為只要推行績效管理就一定能在短期內(nèi)達(dá)到理想目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)脫胎換骨的變化，做好績效管理需要耐心，需要不斷實(shí)踐，不斷探索。

　　企業(yè)內(nèi)部不同職位的人員對(duì)績效管理工作認(rèn)識(shí)及態(tài)度也是極大不同。

　　一般來講，推行績效管理工作的企業(yè)，核心高層一定是對(duì)績效管理充滿期望，希望通過績效管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平回報(bào)，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍優(yōu)化等，對(duì)績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層不足有時(shí)候表現(xiàn)在“重考核，輕管理”，談到績效管理，總是談績效考核這一個(gè)小小的環(huán)節(jié)，而輕視績效管理的其他環(huán)節(jié)（績效計(jì)劃制定，績效輔導(dǎo)，績效溝通等），殊不知如果沒有其他環(huán)節(jié)工作的開展，績效考核就是“無源之水、無本之木”。

　　企業(yè)中高層，甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認(rèn)識(shí)，因?yàn)榱?xí)慣于沒有定期考核，習(xí)慣于沒有壓力，所以聽說績效考核了，總是認(rèn)為要給自己上套了，另外習(xí)慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位，會(huì)認(rèn)為績效管理工作增加了自己的工作量，不理解績效管理會(huì)給自己工作帶來的幫助，在工作中就會(huì)有意無意的排斥績效管理工作的開展；如果宣貫不到位，對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不足，或者公司沒有良好的績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工也會(huì)產(chǎn)生類似的抵觸心理。

　　談到對(duì)績效管理工作的認(rèn)識(shí)，不得不談到人力資源管理咨詢顧問，相對(duì)于企業(yè)來講咨詢顧問對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)相對(duì)更全面，更系統(tǒng)，不論從績效管理的作用、績效管理方案制定方法、績效管理制度、實(shí)施流程等都比企業(yè)認(rèn)識(shí)的更深刻，但是不足的是對(duì)績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)條件認(rèn)識(shí)不足甚至缺失，往往制定的方案理論性過強(qiáng)，與企業(yè)實(shí)際不能很好的結(jié)合，方案不具有可操作性，所以企業(yè)也就無法推廣實(shí)施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實(shí)施的根本原因。筆者曾經(jīng)看到一份顧問公司制定的績效方案，其中有一個(gè)行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯(cuò)的次數(shù)，如公文漏發(fā)、緩發(fā)次數(shù)，文件字詞錯(cuò)誤等，試想那個(gè)行政部長有時(shí)間去記錄類似的錯(cuò)誤哪？！所以該方案根本不可操作。

　　績效管理的性質(zhì)。

　　經(jīng)過多年咨詢實(shí)踐，筆者認(rèn)為績效管理工作具有如下性質(zhì)。

　　貌似簡單實(shí)際復(fù)雜，需要多部門協(xié)同參與。作為人力資源管理的一個(gè)工作模塊，往往認(rèn)為是人力資源部門的事情，實(shí)際實(shí)施起來卻是牽扯到企業(yè)各個(gè)部門的，人力資源部門在績效管理工作中主要是組織者，實(shí)施指導(dǎo)者，實(shí)際真正要使績效方案有效運(yùn)行一定是各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)都積極參與的事情。只有各部門主要負(fù)責(zé)人參與實(shí)施，才能夠做到“知情人實(shí)施考核”，才能保證績效考核的客觀公正性。筆者在工作中曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)實(shí)例：公司董事長兼總經(jīng)理要求人力資源部門對(duì)公司各部門，各崗位實(shí)施績效考核，公司人力資源部職員根本不知員工表現(xiàn)如何，所以根本無法執(zhí)行總經(jīng)理指示。

　　開展績效管理實(shí)際上是一次管理變革。之所以這樣講，是因?yàn)殚_展績效管理工作改變了企業(yè)以往的管理規(guī)則，以往沒有績效管理，員工也好，中高層也好干好干壞都是模糊評(píng)價(jià)、憑老板的感覺。績效管理強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，用業(yè)績說話，在實(shí)施的過程中就會(huì)要求企業(yè)健全某些管理工作，對(duì)原來的工作形成一種改變，對(duì)固有的工作習(xí)慣，工作心態(tài)形成一種沖擊，牽扯到企業(yè)文化重建，管理規(guī)范化、精益化等，所以說績效管理看似簡單實(shí)際不簡單，是一種專業(yè)性的小范圍的管理變革，這也是績效管理難以達(dá)到理想效果的原因之一，實(shí)際工作中往往很多領(lǐng)導(dǎo)也好，顧問也好恰恰缺乏這方面的認(rèn)識(shí)，將績效管理工作簡單化理解。

　　績效管理是一個(gè)不斷提高，循序漸進(jìn)達(dá)到理想水平的過程。由于績效管理的復(fù)雜性，實(shí)施績效管理的企業(yè)首先要進(jìn)行理論培訓(xùn)，概念植入、方法導(dǎo)入，使得參與、應(yīng)用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用，掌握績效管理的方法。初期應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，先建立初步的績效管理體系，逐漸完善有關(guān)基礎(chǔ)管理工作，甚至經(jīng)過幾個(gè)月的模擬運(yùn)行才能逐步達(dá)到理想境地。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于認(rèn)識(shí)不到位，理想化思維，總想一步達(dá)到心中理想目標(biāo)，卻往往失望。

　　績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具，要順利推行必須要掌握精髓，靈活運(yùn)用，所以必須經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)過多次訓(xùn)練才行。就像開車一樣，好的司機(jī)一定是訓(xùn)練出來的。

　　績效管理成功的幾個(gè)條件。

　　根據(jù)以上分析以及實(shí)踐積累，筆者認(rèn)為績效管理成功的關(guān)鍵有以下幾個(gè)方面：

　　成功實(shí)施績效管理一定要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)現(xiàn)行管理體制、基礎(chǔ)管理水平、領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)與把握，這樣才能制定出符合企業(yè)實(shí)際，符合企業(yè)經(jīng)營理念的績效方案，“合適的才是最好的”對(duì)企業(yè)來講只有能起到作用，解決問題的方案才是最好的方案。經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)不明確就難以制定科學(xué)合理的指標(biāo)以及指標(biāo)值，管理體制不了解，績效考核結(jié)果有可能不好應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念沒有高度，總想通過績效考核“扣錢”達(dá)到推動(dòng)工作的目的的績效管理體系是難以落實(shí)的（除非企業(yè)待遇非常之高）。

　　人員能力，管理層的素質(zhì)也是有一定要求的。尤其是高層團(tuán)隊(duì)對(duì)推行績效管理的認(rèn)識(shí)要達(dá)到一致，給予積極支持，績效管理實(shí)施的好必須有高層團(tuán)隊(duì)的支持、高層團(tuán)隊(duì)的參與。因?yàn)樵诳冃Ч芾碇?，?xí)慣于模糊評(píng)價(jià)的企業(yè)員工總會(huì)感覺不適應(yīng)，總會(huì)覺得被“上套”，會(huì)自覺不自覺的抵制，這時(shí)必須有高層團(tuán)隊(duì)的支持才行，所以高層團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)很重要。對(duì)于順利實(shí)施績效管理，人力資源管理人員、各部門主要負(fù)責(zé)人都要對(duì)績效管理，尤其是績效方案的各構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)的理解與掌握都有深刻的認(rèn)識(shí)才行，這就要求人員素質(zhì)必須有保障。筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)說明企業(yè)人員素質(zhì)以及能力是績效管理能否順利實(shí)施的必要條件之一。

　　學(xué)會(huì)靈活應(yīng)用績效管理這個(gè)管理工具。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部崗位不同、工作性質(zhì)、工作職責(zé)都不同，所以要科學(xué)衡量崗位績效必須與崗位工作性質(zhì)相結(jié)合，每一個(gè)崗位的績效管理方案都應(yīng)該是不一樣的（除非工作性質(zhì)，工作要求完全一樣），為達(dá)到通過績效管理推進(jìn)工作的目標(biāo)，必須根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作要求靈活制定績效管理方案，尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財(cái)務(wù)部門比較難以采取量化考核的部門，就更要求靈活應(yīng)用績效管理工具，而不能生搬硬套，照貓畫虎，否則失去意義，或者起到反向作用。

　　具備一定的基礎(chǔ)管理能力，有一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。推行績效管理以數(shù)據(jù)量化考核為好，要實(shí)現(xiàn)量化考核，必須具備一定的數(shù)據(jù)積累才行，在很多企業(yè)銷售、生產(chǎn)等職能部門或者崗位相對(duì)還好，但是對(duì)設(shè)備管理，綜合管理部門、信息化管理部門數(shù)據(jù)就比較難采集，這就要求企業(yè)逐步積累相關(guān)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)不具備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完全采取定性考核，難免會(huì)產(chǎn)生偏差，使得績效考核的作用發(fā)揮不出來，甚至發(fā)生績效考核“被利用”的現(xiàn)象。

　　對(duì)績效方案中各構(gòu)成要素（指標(biāo)，指標(biāo)值，指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)要更清晰，分析更透徹。作為企業(yè)績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管一定要清醒認(rèn)識(shí)到績效合同中各指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，考核指標(biāo)，指標(biāo)值，權(quán)重，評(píng)分辦法這四項(xiàng)因素之間是相互關(guān)聯(lián)的，都對(duì)考核得分有一定的影響，所以要科學(xué)合理設(shè)置這四項(xiàng)要素。同時(shí)不同指標(biāo)要科學(xué)設(shè)定考核周期，崗位工作性質(zhì)不一樣，考核指標(biāo)不一樣，考核周期也不一樣。

　　考核過程客觀公正。對(duì)于量化指標(biāo)考核只要期初設(shè)計(jì)合理就能達(dá)到客觀公正，但是對(duì)于非量化指標(biāo)（工作目標(biāo)設(shè)定、行為指標(biāo)等）不同的考核者就會(huì)按照自己的理解給出不同的考核得分，就會(huì)發(fā)生對(duì)同樣崗位評(píng)價(jià)不一的現(xiàn)象。有些企業(yè)采取多名領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均的辦法，但是筆者認(rèn)為這不是一個(gè)好辦法，應(yīng)該在考核前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使得考核者掌握相同的尺度，避免“錯(cuò)殺”的現(xiàn)象。據(jù)說在高考閱卷中出現(xiàn)過同一份試卷不同閱卷組給出最后得分相差80多分的現(xiàn)象。這對(duì)一個(gè)人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現(xiàn)。

　　考核結(jié)果的應(yīng)用上，要切記績效考核是針對(duì)期初設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行的衡量，由于崗位工作性質(zhì)不同，各崗位之間尤其是不同性質(zhì)崗位之間考核結(jié)果可比性不大，所以以考核結(jié)果進(jìn)行員工排隊(duì)，就會(huì)導(dǎo)致每個(gè)部門都給自己打高分的現(xiàn)象，久而久之考核就是去了意義。

　　績效考核結(jié)果溝通工作是當(dāng)前開展績效管理企業(yè)的一條短腿，必須加強(qiáng)。一般企業(yè)都把注意力放在考核上，忽視溝通反饋，使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什么被扣，發(fā)了獎(jiǎng)金的部門或者崗位不知道為什么多發(fā)獎(jiǎng)金，何談工作改進(jìn)與提升。

　　改革必須讓員工受益才能順利推動(dòng)。任何一項(xiàng)改革必須使得參與者受益，才能有效、深入推動(dòng)，績效管理作為企業(yè)一項(xiàng)管理變革工作，也必須使得員工受益。如果開展績效考核后企業(yè)效益增加，員工受益才算成功推行了績效管理。有些企業(yè)老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”，那么企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，績效管理就是要使得企業(yè)、員工雙贏。