會(huì)議中，我們越遭到挑戰(zhàn)、問題越尖銳，對我們的思維幫助就會(huì)越大，訓(xùn)練時(shí)多流汗、戰(zhàn)場時(shí)少流血；公司里多丟臉，市場上才會(huì)少丟人。被臨時(shí)邀約的頭腦風(fēng)暴會(huì)、下班前被通知的溝通會(huì)，被冠以傳播企業(yè)文化的“洗腦會(huì)”……職場人每天被各種各樣的會(huì)議所困擾，有時(shí)候不得不白天開會(huì)，晚上加班。但站在公司的角度而言，開好會(huì)又很重要，因?yàn)殚_會(huì)是落實(shí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)。其實(shí)，大家厭煩的不是會(huì)議本身，而是無效、浪費(fèi)時(shí)間的會(huì)議。任正非曾在一次內(nèi)部會(huì)上說：不斷地開會(huì)，是管理幼稚的表現(xiàn)。“開會(huì)來一大堆人，無關(guān)的人也要陪會(huì)，這樣我們的糧食就產(chǎn)少了，所以貢獻(xiàn)就小了?！?/span>確實(shí)，中國人特別喜歡開會(huì)，很多領(lǐng)導(dǎo)可以稱之為“會(huì)長”，幾乎天天都在開會(huì)。但各位管理者有沒有算過一筆賬，企業(yè)每年花在開會(huì)上的時(shí)間有多少天？一年365天，真正的工作日也就220天左右。這220天中，我們有多少天在開會(huì)呢？可以扳著手指頭來算一個(gè)賬。我們通常認(rèn)為：參加會(huì)議的成本=人均日工資×人數(shù)×4為什么會(huì)列這個(gè)公式呢？因?yàn)楣べY通常占到產(chǎn)值或者銷售額的20%～25%。如果公司一年?duì)I收1億，發(fā)工資大約會(huì)占到一兩千萬。如果30個(gè)人開會(huì)，什么都不算，一天就花了8萬塊錢。企業(yè)一年中平均有多少天在開會(huì)呢？我們先從必需的會(huì)議說起。按照年會(huì)三天、月會(huì)一天、周會(huì)半天的標(biāo)準(zhǔn)來算，也就差不多20多天，再加上其他零零散散的專題協(xié)調(diào)會(huì)，按四天來算。一年的會(huì)議天數(shù)原則上不會(huì)超過30天。一個(gè)高效的組織，標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議就這么多。但現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題是：開會(huì)的時(shí)間加起來遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過30天，可以說大部分時(shí)間都在開會(huì)。為什么會(huì)這樣呢？為什么企業(yè)平時(shí)要開那么協(xié)調(diào)會(huì)，而且大部分都是臨時(shí)發(fā)起的？我的答案是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的會(huì)議沒開到位，大量的零零碎碎的會(huì)議“議而不決，決而無果，果而無行，行而無終”，反復(fù)開、反復(fù)開。如果標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議開不出效果來，不能有效地指導(dǎo)行動(dòng)，就需要大量的其他會(huì)議來填充。所以，我們的重點(diǎn)是要把關(guān)鍵的會(huì)開好。企業(yè)關(guān)鍵的會(huì)有哪些？
如果必須要開會(huì)，我們到底應(yīng)該開哪些會(huì)呢？我們稱之為“四大會(huì)議”：第一個(gè)是年度目標(biāo)分解會(huì)，第二個(gè)是月度經(jīng)營分析會(huì)，第三個(gè)是月度計(jì)劃分解會(huì)，第四個(gè)是每周計(jì)劃復(fù)盤會(huì)。簡單來說：年會(huì)就是戰(zhàn)略共識(shí)、關(guān)鍵舉措、年度預(yù)算；月會(huì)就是問題分析、策略分析、計(jì)劃調(diào)整；周會(huì)就是工作啟動(dòng)、工作停止、工作繼續(xù)。年度目標(biāo)分解會(huì)大約會(huì)花費(fèi)2～3天，但大家通常會(huì)用少則一個(gè)禮拜，多則幾個(gè)月的時(shí)間來做準(zhǔn)備。月度經(jīng)營分析會(huì)和月度計(jì)劃分解會(huì)，大約占用每月1～2天時(shí)間。當(dāng)然，有些層級(jí)比較少的公司，通常會(huì)把這兩個(gè)會(huì)放在一起開。此外，每周計(jì)劃復(fù)盤通常會(huì)占到半天到一天的時(shí)間，周計(jì)劃復(fù)盤會(huì)很重要，是抓落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般會(huì)圍繞五個(gè)關(guān)鍵詞來達(dá)成共識(shí)：戰(zhàn)略、結(jié)果、驅(qū)動(dòng)、策略、預(yù)算。①戰(zhàn)略。澄清戰(zhàn)略關(guān)系，戰(zhàn)略關(guān)系，就是誰驅(qū)動(dòng)誰，比如是銷售驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，還是生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)銷售，還是市場驅(qū)動(dòng)銷售，或者銷售驅(qū)動(dòng)市場？這被稱為戰(zhàn)略關(guān)系。②結(jié)果。部門的結(jié)果就是梳理部門的生意模式，即每個(gè)部門都把自己當(dāng)成公司請來的外包團(tuán)隊(duì)，要思考自己提供的產(chǎn)品是什么，客戶是誰，交付標(biāo)準(zhǔn)等等，并且要對此做好明確的定義。③驅(qū)動(dòng)。設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)公式、選擇驅(qū)動(dòng)要素、測量驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)，為什么要做這個(gè)驅(qū)動(dòng)公式呢？因?yàn)椴块T生意模式發(fā)生變化，驅(qū)動(dòng)公式、驅(qū)動(dòng)要素就會(huì)跟著變化。④策略。驅(qū)動(dòng)要素發(fā)生變化，策略就會(huì)跟著變化。我們要圍繞問題分析原因、策略組合、制定方案。⑤預(yù)算。當(dāng)方案變了，預(yù)算也就跟著變了。但在這個(gè)過程中，很多人會(huì)想到的問題是初始年往往缺乏數(shù)據(jù)，所以無從下手。但我們總是要有一個(gè)初始年，先解決有沒有的問題，再解決準(zhǔn)不準(zhǔn)的問題。所以，在第一年、第二年里不要糾結(jié)于數(shù)據(jù)準(zhǔn)確不準(zhǔn)確，不準(zhǔn)確總比沒有好，我們先從有沒有開始做起。主要圍繞三個(gè)關(guān)鍵詞：問題、原因和策略。第一，找出問題。在開月度經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)候，首先是對標(biāo)愿景值、現(xiàn)狀值和計(jì)劃值，然后找出偏差。愿景值是年底希望達(dá)成的數(shù)據(jù)，現(xiàn)狀值就是實(shí)際值，計(jì)劃值就是本月希望和計(jì)劃要達(dá)到的數(shù)據(jù)。第二，分析原因。找出關(guān)鍵的問題后，開始分析原因，找邊界、找數(shù)據(jù)、找原因。第三，討論策略，根據(jù)原因討論、優(yōu)化策略，最后形成策略組合。月度經(jīng)營分析會(huì)，原則上來講是一個(gè)研討會(huì)，企業(yè)管理者一定不能把它開成一個(gè)一言堂的會(huì)議。既然是研討會(huì)，那么會(huì)議的形式、策略、手段、工具都不一樣。首先它得是開放式的座位，而不是圓桌式。最好是要帶白板，或者是大白紙，三種顏色的白板筆，以及即時(shí)貼等等。所有跟頭腦風(fēng)暴有關(guān)的這些工具都得準(zhǔn)備，這樣才能提升會(huì)議效率。如果月度經(jīng)營分析會(huì)開成了“一言堂”，就起不到實(shí)際效果。因?yàn)闀?huì)議當(dāng)中90%以上的時(shí)間，是用于原因和策略分析的，而不是僅僅是為了宣貫，所以要營造出研討的氛圍。月度計(jì)劃分解會(huì)同樣會(huì)圍繞三個(gè)關(guān)鍵詞：問題、策略和計(jì)劃。除了通過數(shù)據(jù)對比界定問題之外，還要給下面的員工團(tuán)隊(duì)去宣貫，為什么要優(yōu)化這個(gè)策略，這個(gè)策略要達(dá)到什么成果？然后開始分解策略的步驟，描述產(chǎn)出、分解到人，分解到時(shí)間，從而形成計(jì)劃。對重點(diǎn)任務(wù)要做風(fēng)險(xiǎn)分析，并且制定預(yù)案，同時(shí)要確定啟動(dòng)的標(biāo)志。在月度計(jì)劃分解會(huì)當(dāng)中，每個(gè)計(jì)劃步驟寫完之后，都要反復(fù)地問自己，我們這些計(jì)劃做完了，這個(gè)目標(biāo)是不是一定能實(shí)現(xiàn)？前面那個(gè)問題是不是一定能解決？如果心里沒底，說明這當(dāng)中存在風(fēng)險(xiǎn)，要把這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)全部要羅列出來，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。周會(huì)就是要回答上周應(yīng)該做什么，實(shí)際做了什么？下周哪些事要開始做？哪些事要停止做，哪些事要繼續(xù)做。每個(gè)團(tuán)隊(duì)每周都要梳理一下計(jì)劃。到了周計(jì)劃里，就再也不能提“計(jì)劃趕不上變化”了。周計(jì)劃里排出來的計(jì)劃，原則上都要能做到。如果沒有做到，只能說明一點(diǎn)，你沒有全力以赴。周計(jì)劃就是要抓落實(shí)，說到做到。周會(huì)是年度計(jì)劃落地的最后一公里。很多時(shí)候，所謂的目標(biāo)達(dá)成疲軟就表現(xiàn)在“最后一公里”。作為管理者，一定要嚴(yán)格盯緊“周計(jì)劃”，一追到底、一查到底。企業(yè)需要把組織的所有會(huì)議形成一套標(biāo)準(zhǔn)體系，每年、每個(gè)月、每周、每天要開什么會(huì)，甚至應(yīng)該怎么主持、做哪些記錄等等，都要形成標(biāo)準(zhǔn)化文件，變成常規(guī)動(dòng)作。如何評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的有效性？
會(huì)議開得成效如何，很大程度在于計(jì)劃的有效性。我們怎么評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的有效性呢？如果你是部門管理者，以后看到下屬寫的計(jì)劃，你只要問一句話：以上這些計(jì)劃都做完了，前面那個(gè)問題能解決嗎？對方通常會(huì)說：應(yīng)該還可以，只不過……只不過如果員工能力不行怎么樣，如果競爭環(huán)境發(fā)生變化怎么樣……你就可以繼續(xù)問：競爭環(huán)境發(fā)生變化你會(huì)怎么做？這是在倒逼員工進(jìn)行基于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)案。因?yàn)楹芏嗳嗽谟?jì)劃做完之后，在執(zhí)行的過程中，經(jīng)常把計(jì)劃完不成歸結(jié)于一句話：“計(jì)劃趕不上變化”。這不是計(jì)劃趕不上變化，而是在計(jì)劃當(dāng)中沒有充分考慮到變化，說明計(jì)劃做得不夠充分。我們是不是進(jìn)行了充足的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估？風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括兩方面：一是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，即發(fā)生的概率，根據(jù)1—10分來評(píng)分，分?jǐn)?shù)越高發(fā)生的可能性就越大。二是一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，對我解決問題的殺傷力有多強(qiáng)，1—10分是多少分？殺傷力越大，分值越高。然后把這兩個(gè)分值，一個(gè)是發(fā)生的概率的分值，第二個(gè)是殺傷力的分值相乘，乘積排序，得分最高的就是最大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。最大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)當(dāng)然就要去做預(yù)案了，比如說：要舉辦一個(gè)200人的戶外活動(dòng)，現(xiàn)在還有半個(gè)月的時(shí)間，它最大的風(fēng)險(xiǎn)是什么？其中一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是下雨。請問下雨的概率高不高，你要去比對，過去5—10年中在這個(gè)季節(jié)，這個(gè)地區(qū)，這一天下雨的概率有多少。除此之外，一旦下暴雨，對這個(gè)活動(dòng)的殺傷力有多大？你一旦形成的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)很高，就說明你必須做預(yù)案了，比如說人手一個(gè)雨披、備選室內(nèi)場地等等。如果沒有這些預(yù)案，風(fēng)險(xiǎn)就太大了。所以，為了保證計(jì)劃的有效性，作為管理者要不斷地反復(fù)問員工：這些計(jì)劃寫完了，能保證完成嗎？迫使員工不斷地修改完善計(jì)劃，整個(gè)過程是在幫助他理清楚思路、做好過程管控、并把各種有可能出現(xiàn)的意外，盡可能考慮進(jìn)去。但現(xiàn)實(shí)生活中，不少領(lǐng)導(dǎo)都是老好人，平時(shí)工作很好講話。員工說：領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)計(jì)劃你看一下。領(lǐng)導(dǎo)就說：可以，先做吧。但很有可能的結(jié)果是，員工說：領(lǐng)導(dǎo)在你的英明領(lǐng)導(dǎo)下，我的事沒干成，我都跟你匯報(bào)過的。這是領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)太低了。從具體的操作層面而言，作為部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)該如何在月度經(jīng)營分析會(huì)進(jìn)行匯報(bào)呢？建議匯報(bào)內(nèi)容可以從以下這些問題入手：圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及本年度的目標(biāo)，我們部門將承擔(dān)哪些結(jié)果指標(biāo)？圍繞這些結(jié)果指標(biāo)，它分別的過程要素是哪些？到年底應(yīng)該完成多少，到今天為止已經(jīng)完成多少？哪些已經(jīng)超額完成？哪些差距比較大？圍繞偏差較大的問題，我們經(jīng)過分析，關(guān)鍵原因分別如下，接下來我們將采取哪些策略去應(yīng)對這個(gè)問題？我將安排哪些同事做哪些具體的工作。如果他們能夠按時(shí)完成，能夠獲得多少績效，如果完不成將承擔(dān)什么責(zé)任？為了保障最終結(jié)果，我們將在時(shí)間、資源、人力、物力上申請給予什么支持？
這樣的匯報(bào)就具有完整性，上面指向的是戰(zhàn)略，下面指向的是具體的計(jì)劃和成果，并且上個(gè)月、這個(gè)月和下個(gè)月之間要保持一致性。當(dāng)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)完之后，通常就會(huì)接受領(lǐng)導(dǎo)和同事的挑戰(zhàn)，如果不能在短時(shí)間內(nèi)快速回答，就反映出來思路不清楚。回答完了這些問題，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)提一系列的問題，你要經(jīng)受住考驗(yàn)，比如：1、你將來要完成的結(jié)果到底是多少？相對值還是絕對值？2、你確定過程驅(qū)動(dòng)要素的理由是什么，經(jīng)過哪些調(diào)研和測量的？3、這個(gè)問題的原因到底是什么？你做了哪些調(diào)研和分析？5、你為什么說它是最佳策略，是否經(jīng)過測試、實(shí)踐？6、負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否具備相應(yīng)的能力？7、如果關(guān)鍵負(fù)責(zé)人離職了，還有沒有人能頂上來？8、這么評(píng)價(jià)員工績效的理由是什么？9、以上這些都實(shí)施了，你能保證完成既定目標(biāo)嗎？
多少人剛開始的時(shí)候，都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、磕磕絆絆。那就說明我們對經(jīng)營和管理的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是沒有想通的，說白了存在大量的失控。但這些問題浮現(xiàn)出來是好事，終有一天我們可以對答如流。在公司內(nèi)部，思路不清楚往往沒有什么丟人的。在客戶面前思路不清楚，那才是真丟人。所以在內(nèi)部開會(huì)就是訓(xùn)練，不要擔(dān)心丟人。會(huì)議中，我們越遭到挑戰(zhàn)、問題越尖銳，對我們的思維幫助就會(huì)越大，訓(xùn)練時(shí)多流汗、戰(zhàn)場時(shí)少流血；公司里多丟臉，市場上才會(huì)少丟人。經(jīng)受住了這個(gè)考驗(yàn)，你就能成為管理高手。
該文章在 2024/6/19 19:06:04 編輯過
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