前面在這篇《一個IT人的，ERP學(xué)習(xí)之路》文章中，講過我的職業(yè)過程有三個關(guān)鍵階段，第一個階段就是做大型企業(yè)的數(shù)字化項目，主要側(cè)重供應(yīng)鏈方面的解決方案。這里要分享的項目經(jīng)歷，也就是在那個階段中所經(jīng)歷的事兒。

初生牛犢不怕虎，這句話講得非常有道理。剛?cè)胄械念^兩年，我自認(rèn)為學(xué)習(xí)了這個行業(yè)的很多知識和技能，所以有一種年輕人的無所畏懼，覺得什么項目做起來那不都是手到擒來?，F(xiàn)在回想起來，只能感嘆還是太年輕了。

正是由于那時的盲目自信，被現(xiàn)實狠狠地打臉。那是一個燙手的數(shù)字化項目，對應(yīng)企業(yè)是一家上市公司，在全國40余座城市中有近1000家直營門店，整體體量還算是挺大。

整個項目背景是當(dāng)時O2O電商（即Online線上網(wǎng)店Offline線下消費(fèi)）發(fā)展迅猛，需要將品牌下所有門店及加盟商打通，實現(xiàn)線上的電子商務(wù)平臺和背后的采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲、財務(wù)的一體化管理。

從本質(zhì)講這是電商平臺和ERP兩件事兒，當(dāng)時就廣義的稱之為ERP項目。雖說是ERP項目，但是它又不純粹。這是由于這家企業(yè)其實已經(jīng)上了一套ERP，用的是用友U8這個產(chǎn)品，那么為啥又要新起一個ERP項目，這是由于它們這個行業(yè)的特殊性，和電商平臺的訴求，導(dǎo)致U8中的物料、組織架構(gòu)等信息已經(jīng)無法滿足這些新的業(yè)務(wù)場景。

再加上之前為了上U8，花費(fèi)了不少的人力物力，企業(yè)的老板們不想要完全摒棄這一套東西，于是就提議要保留U8的財務(wù)核算功能，重新去打造財務(wù)模塊之外的電商平臺、主數(shù)據(jù)、采購、生產(chǎn)、銷售和倉儲的系統(tǒng)。

所以從系統(tǒng)層面來分析，就涉及到電商平臺與主數(shù)據(jù)、倉儲、銷售模塊對接。整個產(chǎn)供銷過程中產(chǎn)生的原始憑證和存貨核算再與用友U8對接。

講到這里，是不是頭都聽大了。當(dāng)時也是這個情況，團(tuán)隊中很多人都不愿意去接這個單子，最后這個項目落到了我和另外兩位老大哥的手上，其余開發(fā)實施人員由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。那我們?nèi)诵F(tuán)隊也各有分工，其中一位老大哥和我負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)調(diào)研、分析和出解決方案，另一位則做詳細(xì)設(shè)計文檔輸出，對接開發(fā)實施團(tuán)隊。

于是一個草臺班子就搭建起來了，我還記得第一天去客戶現(xiàn)場的場景，和我們對接的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有三位，一位負(fù)責(zé)電商，兩位負(fù)責(zé)ERP。電商負(fù)責(zé)人的態(tài)度是推陳出新，不破不立。ERP負(fù)責(zé)人則主張小步慢走，或臥倒不動。

所以當(dāng)時在會議室就充滿了濃烈的火藥味兒，那時的我哪知道如何化解這樣的矛盾，這也為后面的工作推進(jìn)埋下了艱難的種子。

因為第一天在業(yè)務(wù)現(xiàn)場調(diào)研，就感受到了電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和ERP負(fù)責(zé)人之間濃烈的火藥味兒。于是我們后面就展開了分頭行動的策略，周一周三聊電商業(yè)務(wù)，周二周四聊ERP，如此一來，確實避開了他們之間的爭執(zhí)。

一個月下來，我們把整個項目的范圍和邊界調(diào)研的七七八八，原本計劃是電商平臺和ERP一齊上線，這樣就可以避免后期方案變動導(dǎo)致線上問題。但是電商平臺負(fù)責(zé)人不知道是不是有什么KPI壓力，要求三個月內(nèi)就要上線電商平臺。雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)過多輪溝通未果，卑微的乙方只能將重心調(diào)整，先落實電商平臺的搭建。

這里面就發(fā)生了一些故事，講一個印象很深的細(xì)節(jié)。有些讀者朋友可能知道電商平臺中，對于商品管理，有SPU和SKU的概念。舉個例子，一輛汽車，有白色和黑色，那么在電商系統(tǒng)中一般只維護(hù)一個商品編碼，然后有兩個規(guī)格屬性。但是在ERP中，這種情況一般是維護(hù)兩個物料編碼，便于成本核算和生產(chǎn)計劃的拆解。

當(dāng)時也和客戶溝通了后續(xù)可能造成的風(fēng)險，但客戶不聽勸，一定要按照電商的標(biāo)準(zhǔn)做。就是為了滿足用戶前端能夠在同一商品下選擇不同的屬性。時間緊，任務(wù)重，由不得想那么多，于是大家只好按照甲方的意思展開。好在兩個月下來，一個融入了眾多甲方想法的電商平臺V1.0.0版本上線了。

接下來的重心就是ERP了，前面說過調(diào)研第一天ERP負(fù)責(zé)人和電商負(fù)責(zé)人就有分歧。對于ERP物料主數(shù)據(jù)的維護(hù)，ERP負(fù)責(zé)人堅決要按照屬性分開維護(hù)物料，而且長期規(guī)劃只在ERP中維護(hù)物料主數(shù)據(jù)，其他系統(tǒng)都從ERP取數(shù)。道理是這樣的，我們無法反駁，但當(dāng)時做電商平臺的時候，電商負(fù)責(zé)人可堅持的是維護(hù)一個SPU，這不就自相矛盾。

奈何沒有辦法改變兩方的想法，那么就只能換個方向，用技術(shù)換空間，改變系統(tǒng)。以ERP維護(hù)的物料作為最小SKU，然后在電商平臺進(jìn)行二次打包操作，相當(dāng)于聚合為一個SPU商品，呈現(xiàn)出多個屬性。

這個風(fēng)波當(dāng)時算是用技術(shù)解決了，但是否真正合理，打個問號。后續(xù)的一兩月就繼續(xù)圍繞著類似這些問題，來來回回的溝通、妥協(xié)、修改方案，項目組可謂水深火熱，每個人盡顯疲態(tài)。

終于ERP V1.0.0版本計劃在一個月底上線，這又是一場硬仗。之所以選擇月底，是因為ERP上線前需要做期初財務(wù)數(shù)據(jù)。這時候前面埋的雷開始爆炸，電商平臺在ERP未上線前就開始了銷售業(yè)務(wù)，又加上前面說的商品和物料的復(fù)雜關(guān)系，導(dǎo)致這部分?jǐn)?shù)據(jù)的銷售成本核算異常艱難。最后通過線上線下數(shù)據(jù)清洗和分析，弄了兩天，算了一個近似值，才算結(jié)束了這個關(guān)鍵的里程碑。

隨著電商和ERP V1.0.0版本上線，我就和前面提到的兩位老大哥退出了這個項目組，算是脫離苦海吧?，F(xiàn)在回想起來，真是一言難盡，只能說給當(dāng)時的我狠狠地上了一課。

這個項目的整個過程，給了我太多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有些方法和環(huán)節(jié)如果控制得當(dāng)，那么進(jìn)展可能順利一些，不說有多順利，但不至于如此痛苦。

總結(jié)了下，大概有幾個方面，首先是項目入場環(huán)節(jié)，當(dāng)時就開門見山，直接開始了調(diào)研工作，哪知道方向不對，努力白費(fèi)，跑得再快也是徒勞。犯的最大的錯誤就是沒有確定好甲方的關(guān)鍵干系人，也叫一把手，需要其能夠平衡電商負(fù)責(zé)人和ERP負(fù)責(zé)人之間的利益和沖突，起到關(guān)鍵的決策權(quán)。

這樣就能夠避免兩個負(fù)責(zé)人之間的意見沖突全靠乙方團(tuán)隊來平衡的問題，被兩邊牽著走，簡直是吃力不討好，最后兩邊各執(zhí)己見，系統(tǒng)只能兩邊遷就，亂作一團(tuán)。

這樣的遷就又催生出下一個問題，那就是失去了原則。一再的向甲方妥協(xié)，讓講究標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的數(shù)字化軟件工具變得扭曲。這個事就教會了我要堅守原則，做正確的事情固然困難，但困難不是不做正確的事情的理由。

如果上ERP不是僅僅為了面子工程，那擺事實講道理在這樣的大型項目上至關(guān)重要。因為企業(yè)要做管理咨詢，無非就是久病而不自知或者是自知而不能自治，當(dāng)醫(yī)生通過望聞問切開出藥方后，病人卻不按藥方煎藥要換自己認(rèn)為正確的藥，這是很難痊愈的，醫(yī)生則是那個堅守原則的人。

有了解決方案后，但是在實施過程中，三番五次的修改，這也是當(dāng)時面臨的另一大問題。大家知道特別是軟件系統(tǒng)建設(shè)，對于流程和結(jié)構(gòu)的調(diào)整有多痛苦，好比炒了番茄蛋，要吃青椒蛋。

關(guān)于如何解決這個問題，是后面和四大會計師事務(wù)所之一的德勤公司，合作的一個500強(qiáng)企業(yè)ERP項目中找到了答案，后面再去詳細(xì)分享我在這個項目中的故事。這里只聊一下這個項目是如何處理方案變更問題的。

當(dāng)時，在項目上劃分了幾個關(guān)鍵里程碑，就有項目調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、項目實施、驗收培訓(xùn)這幾大環(huán)節(jié)。在每一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的交付物經(jīng)過雙方評審后，均需要企業(yè)的關(guān)鍵用戶和一把手簽字蓋章確認(rèn)。只有落實清楚再開展下一步工作，這樣做的目的就從流程上控制了甲方變更方案的風(fēng)險。

最后就是多系統(tǒng)交互，當(dāng)時的數(shù)據(jù)流向呈現(xiàn)混亂狀態(tài)，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)乃至后續(xù)甲方運(yùn)維工作都很不便利。這讓我明白系統(tǒng)搭建之初，對系統(tǒng)上下游的界定、系統(tǒng)的優(yōu)先級層次、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、傳導(dǎo)方式等的提前確定有多重要，為后續(xù)實施階段起到關(guān)鍵避坑作用。

以上就是感悟最深的幾個點，故事就分享到這里。

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