MetaERP在175個(gè)國家和地區(qū)于運(yùn)行中同時(shí)切換成功，猶如在飛行中換輪胎，是華為質(zhì)量管理案例之一
質(zhì)量管理的核心，是把質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)筑在業(yè)務(wù)流程中，以過程高質(zhì)量保障結(jié)果高質(zhì)量。作為最重要、最復(fù)雜的IT 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)承載和匯聚了企業(yè)的主干業(yè)務(wù)流程，是實(shí)現(xiàn)端到端高質(zhì)量交付的基礎(chǔ)。華為ERP 系統(tǒng)在遭遇斷供停服之后的艱難替換過程，不僅是一場澎湃激蕩的軟件突圍戰(zhàn)，也是一場靜水流深的質(zhì)量保衛(wèi)戰(zhàn)。
目 錄
緊急動(dòng)員
大兵團(tuán)作戰(zhàn)
不完美的方案
人拉肩扛
驚險(xiǎn)兩小時(shí)
新的基因
新的底座
新的數(shù)據(jù)庫
為系統(tǒng)注入靈魂
飛行中換發(fā)動(dòng)機(jī)
前拉后移
特殊的集結(jié)
波瀾不驚
深圳的夏天來得很早，五月中旬，陽光就炙熱起來了。從梅林關(guān)沿著梅觀高速向北行駛5公里，有一處繁忙的出口，指示牌上標(biāo)示：富士康向左，華為向右。從出口下高速，轉(zhuǎn)入張衡路，是一條林蔭大道，兩邊高大的鳳凰木開著火紅的花，一樹樹花團(tuán)錦簇，在陽光的炙烤之下，似乎要燃燒起來。一側(cè)的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿著深藍(lán)色制服的年輕人，三三兩兩，快步趕往工廠。另一側(cè)的路上是通向華為坂田基地的蜿蜒車龍，汽車走走停停，駕駛員在停頓的幾十秒時(shí)間里，還習(xí)慣性地刷著手機(jī)。
陶景文就被裹挾在車龍之中，臉上寫滿了疲憊?？吹饺诵械郎喜粩嚅W過的年輕的面龐，他不禁回想起20多年前的自己，那時(shí)他大學(xué)畢業(yè)不久，只身來到深圳，也是每天從租住的農(nóng)民房走路到公司，在食堂買幾個(gè)包子后，就一頭扎進(jìn)軟件代碼之中。同事都是年輕人，充滿激情地開發(fā)新產(chǎn)品，一起熬夜加班，晚上在大排檔吃個(gè)夜宵，再打上兩局臺球?，F(xiàn)在想起來，那是多么簡單而幸福啊。后來，他轉(zhuǎn)向市場與銷售工作，從中國到非洲，再到歐洲，十多年間跑遍了大半個(gè)地球。再次回到深圳時(shí)，他被任命為公司CIO（首席信息官），負(fù)責(zé)流程和IT（信息系統(tǒng)）建設(shè)。CIO的工作不好干。日本管理學(xué)家大前研一說過：“作為企業(yè)CIO，業(yè)務(wù)部門要什么你就做什么，這不是一個(gè)好CIO，早晚得下臺；但業(yè)務(wù)部門要什么，CIO不能滿足這些訴求，下臺會(huì)更快?！边@句話，讓陶景文認(rèn)識到CIO工作的價(jià)值與挑戰(zhàn)，也領(lǐng)悟到IT 和業(yè)務(wù)之間相愛相殺的纏斗關(guān)系，深感責(zé)任重大。尤其是在2019年5月16日，華為被美國商務(wù)部制裁，170多個(gè)關(guān)鍵IT系統(tǒng)都面臨著中斷風(fēng)險(xiǎn)，全球業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作受到威脅，他更是感到壓力巨大。“嘀嘀嘀……”一輛越野車從旁邊插過來，想強(qiáng)行加塞。放在平時(shí)，他肯定會(huì)踩下剎車踏板，讓它過去。但是今天，他沒有給這個(gè)機(jī)會(huì)。他惦記著一個(gè)重要的會(huì)議，要見一位老朋友。這位朋友是美國甲骨文公司（Oracle）的區(qū)域負(fù)責(zé)人，因?yàn)樯虡I(yè)關(guān)系，陶景文與他結(jié)識多年。在華為被制裁之后，所有與華為有商業(yè)合作的美國公司都開始解讀制裁令，并采取各種措施，以遵從美國政府的規(guī)定。作為華為ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)的供應(yīng)商，甲骨文公司也在評估實(shí)體清單的影響。從前期傳遞過來的消息來看，雙方繼續(xù)合作的可能性很小。今天，這位區(qū)域負(fù)責(zé)人將會(huì)給他一個(gè)正式的答復(fù)。“陶總，我們和華為有著20多年良好的合作，從我們的意愿來講，是非常希望能繼續(xù)為華為服務(wù)的?！?/section>陶景文知道接下來將是不好的消息，但還是抱著一線希望問：“貴公司是否已經(jīng)向美國商務(wù)部申請?jiān)S可了？”“很遺憾，總部通知我們，停止所有與華為的合作?！?/section>“那我們之前采購的硬件服務(wù)器，能不能按時(shí)交付？”“非常抱歉，總部已經(jīng)取消了這單采購合同?！?/section>“在華為的30多位維護(hù)專家，還能工作多久？”“作為朋友，我非常理解你。但沒有辦法，他們已經(jīng)接到通知，馬上就離場?！?/section>送走這位負(fù)責(zé)人，會(huì)議室陷入了長時(shí)間的沉默。沒有備件，沒有服務(wù)，沒有升級補(bǔ)丁，ERP系統(tǒng)很快就會(huì)像一臺年久失修的老爺車，所有人都知道這意味著什么。ERP系統(tǒng)是大型企業(yè)必不可少的核心管理軟件，其重要性堪比人的神經(jīng)系統(tǒng)，如果ERP系統(tǒng)崩潰，華為在170多個(gè)國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)運(yùn)作就會(huì)停擺，企業(yè)管理也會(huì)倒退回手工作業(yè)時(shí)代，公司生存會(huì)受到嚴(yán)重威脅。專家撤離得很快。當(dāng)天下午，平時(shí)略顯擁擠的辦公區(qū)就變得空空蕩蕩，只剩下寥寥幾位華為員工站在那里，不知所措。這些專家都是甲骨文公司在中國本地雇用的工程師，他們與華為IT人員一起保障著ERP軟硬件系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行，面對突如其來的變故，他們盡管內(nèi)心極不情愿就此中斷自己的職責(zé)，但是總部的指令必須遵從。ERP系統(tǒng)的斷供停服，如同奔騰洶涌的大渡河，將困難橫亙在華為面前，歷史上沒有一家公司面對過這樣的難題。大渡河，因水流湍急，兩岸陡峭，難以擺渡和架橋，自古被稱為天塹。160多年前，石達(dá)開的隊(duì)伍被阻攔在這里，最終全軍覆沒。80多年前，中央紅軍面對國民黨軍隊(duì)的圍追堵截，成功強(qiáng)渡大渡河，創(chuàng)造了戰(zhàn)爭史上的一個(gè)奇跡。面對IT 領(lǐng)域的“大渡河”，華為同樣沒有任何退路可走，由全球200多家子公司、20多萬名員工組成的主力隊(duì)伍，能不能像當(dāng)年中央紅軍一樣創(chuàng)造奇跡，突破生死封鎖線？華為被迫走上了突圍之路，數(shù)千人的團(tuán)隊(duì)即將踏上一段艱苦的征程。在烏云密布的茫茫黑夜中，似乎看不到一絲光亮。
強(qiáng)渡大渡河，關(guān)鍵在于解決船和橋的問題。
2019年6月，陶景文團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過多輪討論與分析后，向公司提出了兩個(gè)并行計(jì)劃：A計(jì)劃，保障現(xiàn)有系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，并盡可能延長其生命周期，為突破封鎖贏得時(shí)間，由張國斌負(fù)責(zé)；B計(jì)劃，為ERP系統(tǒng)尋找替代方案，找到船和橋，從根本上解除威脅，由常棟負(fù)責(zé)。解決船和橋的問題，無非是兩條路徑，一是尋找國內(nèi)廠家替代產(chǎn)品，二是自己開發(fā)。有關(guān)這兩條路徑的討論與驗(yàn)證，前前后后持續(xù)了大半年的時(shí)間。這兩條路都很艱難，如果采用國產(chǎn)軟件包替代，它能否平穩(wěn)支持華為如此大體量且復(fù)雜的業(yè)務(wù)？如果自己研發(fā)ERP系統(tǒng)，那將是一個(gè)巨大的工程，從研發(fā)到替換，全世界都沒有先例。常棟派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)，與國內(nèi)ERP系統(tǒng)廠家緊鑼密鼓地進(jìn)行交流和測試、驗(yàn)證。由于華為全球業(yè)務(wù)場景過于復(fù)雜，國內(nèi)廠家的軟件包難以匹配，團(tuán)隊(duì)經(jīng)初步評估和測試發(fā)現(xiàn)，如果采用國產(chǎn)軟件包替代，則需要進(jìn)行大量的定制化開發(fā)，其工作量和難度可能并不亞于公司自己開發(fā)。所以說，國產(chǎn)替代也好，自研替代也好，實(shí)際上都需要華為來主導(dǎo)這個(gè)過程，都要自力更生。公司一位領(lǐng)導(dǎo)說：“如果有選擇，我們最不愿意啟動(dòng)的就是ERP項(xiàng)目。當(dāng)年僅僅是想更換ERP供應(yīng)商的提議，都被我否決了，更不要說自己開發(fā)了?！?/section>一家大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)聽說華為想把ERP系統(tǒng)換了，一連說了三四遍“不可能”。公司內(nèi)部一位專家有著20年ERP系統(tǒng)使用經(jīng)驗(yàn)，聽聞消息后大吃一驚：“這是真的嗎？這怎么可能？領(lǐng)導(dǎo)們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”還有人質(zhì)疑，以前我們只是ERP系統(tǒng)的使用者，相當(dāng)于坐在大船上的乘客，現(xiàn)在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？陶景文自己也沒有信心：“要在不影響業(yè)務(wù)的情況下替換ERP系統(tǒng)，就像把人的神經(jīng)系統(tǒng)抽出來，還要在這個(gè)人活著的時(shí)候把它連接回去，同時(shí)保證任何一個(gè)器官都不出問題，這是多么難的一件事?！?/p>
ERP是什么？為什么這么重要？替換它為什么這么難？
為了便于讀者理解ERP的概念，我們先舉一個(gè)例子。假如一位個(gè)體戶經(jīng)營一個(gè)煎餅鋪?zhàn)?，需要管理雞蛋、面粉、大蔥等十幾種食材，他通過眼看心算就能管得過來；假如他經(jīng)營一家便利店，涉及幾十、上百種商品的進(jìn)、銷、存和價(jià)格，那光靠他的腦袋就不行了，過去要用賬簿和算盤，現(xiàn)在要用到電腦表格；假如他經(jīng)營的是一家大型超市，涉及成千上萬種商品的進(jìn)、銷、存，以及管理、會(huì)計(jì)，即便他擁有牛頓、愛因斯坦的大腦也算不過來，單純的電腦表格也不夠用了，這時(shí)就需要用到類似ERP的管理軟件系統(tǒng)。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者科斯提出，企業(yè)的本質(zhì)就是一種資源配置的機(jī)制。ERP系統(tǒng)就是支撐企業(yè)資源配置的軟件系統(tǒng)，中文全稱為“企業(yè)資源計(jì)劃”。其雛形誕生于20世紀(jì)60年代至70年代，一些制造企業(yè)開始采用計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理，提出了物料需求計(jì)劃（MRP）系統(tǒng)，主要功能是管理物料需求與供應(yīng)；80年代，升級為制造資源計(jì)劃（MRPII）系統(tǒng)，這是一個(gè)將生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購等各子系統(tǒng)集成為一體化的系統(tǒng)；90年代初，高德納咨詢公司（Gartner）提出了ERP 的管理思想。ERP系統(tǒng)綜合了企業(yè)各方面的資源，支撐著公司人、財(cái)、物的資源配置，實(shí)現(xiàn)全員深度參與，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的軟件系統(tǒng)。而用于大型企業(yè)的高端ERP 系統(tǒng)，更是被視為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦中斷，業(yè)務(wù)就會(huì)停擺。這些企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)板塊多、流程復(fù)雜，涉及多語言、多幣種、多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，ERP系統(tǒng)要支撐這個(gè)龐大系統(tǒng)的有效運(yùn)作，適配不同業(yè)務(wù)場景需要，其復(fù)雜度和難度可想而知。ERP系統(tǒng)的本質(zhì)，是先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的軟件化沉淀。企業(yè)引入ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套軟件，更多的是引進(jìn)軟件所沉淀的流程經(jīng)驗(yàn)和管理智慧。ERP系統(tǒng)還需要產(chǎn)業(yè)鏈上游的信息技術(shù)支撐，包括服務(wù)器、存儲(chǔ)等先進(jìn)硬件設(shè)備，也包括數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、開發(fā)工具等先進(jìn)軟件系統(tǒng)，而這些底層技術(shù)大都為美國公司主導(dǎo)。如果軟硬件捆綁形成事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，替換就會(huì)更加困難。ERP軟件需要長期積累與大量投入，可以說是時(shí)間與金錢的積分結(jié)果。一直以來，高端ERP系統(tǒng)都由甲骨文、思愛普（SAP）等歐美廠商主導(dǎo)，在中國市場，這兩家公司的產(chǎn)品覆蓋了各行業(yè)的龍頭企業(yè)，和華為一樣，這些大型企業(yè)也對歐美廠商形成了很強(qiáng)的依賴。國內(nèi)廠家在20世紀(jì)90年代中期開始ERP系統(tǒng)開發(fā)，經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，取得了巨大的進(jìn)步，但在高端ERP系統(tǒng)市場，仍然難以撼動(dòng)歐美廠商的優(yōu)勢地位。華為自1996年引入甲骨文公司的ERP系統(tǒng)，歷經(jīng)20多年的應(yīng)用實(shí)施與升級優(yōu)化，截至2019年，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)積累到驚人的150T[①]：全球500多萬份合同履行、6萬多個(gè)項(xiàng)目交付、7億多行采購指令、24億多行庫存交易、33億多行發(fā)貨訂單、17億多行應(yīng)付發(fā)票、15億多行應(yīng)收發(fā)票……這個(gè)系統(tǒng)承載了華為多年管理變革所沉淀下來的經(jīng)驗(yàn)，支撐了全球業(yè)務(wù)運(yùn)作?；诰?xì)化業(yè)務(wù)管理要求，華為對ERP系統(tǒng)進(jìn)行了大量定制開發(fā)，代碼高達(dá)490萬行。在ERP系統(tǒng)外圍還有300多個(gè)作業(yè)系統(tǒng)，與ERP系統(tǒng)拉鏈?zhǔn)郊?，頻繁進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，形成了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的龐大系統(tǒng)。華為在IT建設(shè)上的策略是“用歐美磚修長城”，主要IT系統(tǒng)大都使用歐美廠商成熟的軟件包，這對華為快速引進(jìn)西方優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)、提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，起到了非常重要的支撐作用。但在這個(gè)策略之下，流程IT部門的定位更多是一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施、資源管理和系統(tǒng)開發(fā)部門，而不是專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)部門，尤其缺乏大型商業(yè)軟件的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。這一群過去習(xí)慣了坐大船、過大江的乘客，現(xiàn)在被迫要自己造船了。歷史上沒有哪家公司這樣干過，連想都沒有想過。
那一天，
在陶景文的腦海中，無數(shù)次響起劉歡演唱的這首《在路上》。在他看來，ERP系統(tǒng)替換之路的開端，就是不得已而上路。在各種意見和畏難情緒彌漫的時(shí)候，他需要在公司內(nèi)部爭取到足夠的支持。公司領(lǐng)導(dǎo)特意邀請他和幾位骨干一起喝咖啡交流。交流地點(diǎn)在長廊咖啡廳，它也是一個(gè)開放的圖書館，有50多米長，靠墻一側(cè)有十多個(gè)大書架，擺放了各學(xué)科圖書。在長廊入口，陶景文注意到有兩本攤開的書。一本是《科學(xué)：無盡的前沿》，這是二戰(zhàn)之后美國科學(xué)家范內(nèi)瓦·布什提交給總統(tǒng)的一份科技政策報(bào)告，對美國日后幾十年的科學(xué)研究與創(chuàng)新產(chǎn)生了極大的促進(jìn)作用。另一本是羅伯特·卡帕的攝影作品集，卡帕是知名的戰(zhàn)地記者，書中收錄了他在歐洲各國、中國、越南等地拍攝的優(yōu)秀作品。“情況很不樂觀，我們必須做一個(gè)選擇?！碧站拔恼f，“我見了幾位國內(nèi)ERP伙伴，盡管他們從來沒有遇到過華為這么復(fù)雜的場景，但我們還是要團(tuán)結(jié)伙伴一起來干，要為中國軟件產(chǎn)業(yè)生態(tài)的發(fā)展架起一座橋?！?/section>領(lǐng)導(dǎo)說：“在當(dāng)前的形勢下，我們首先要丟掉幻想。這件事情很難，但我支持你們做。公司已經(jīng)決策，有一筆3.28億美元的專項(xiàng)基金，你們可以拿去用?！?/section>“感謝公司的支持，一些緊急的IT系統(tǒng)替換工作已經(jīng)啟動(dòng)了?！?/section>“領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在公司凍結(jié)了社會(huì)招聘，ERP系統(tǒng)替換急需業(yè)界專業(yè)人才，我們能否申請100名高端人才的招聘名額？”“那你們現(xiàn)在就寫申請?！?/section>陶景文從筆記本中撕下一張紙，現(xiàn)場寫起了申請：“針對關(guān)鍵IT系統(tǒng)面臨的嚴(yán)峻情況，特申請補(bǔ)充100名高端及特殊人才編制，用于打贏IT業(yè)務(wù)連續(xù)性及安全防護(hù)戰(zhàn)役。請公司批準(zhǔn)?！?/section>領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場簽字：“同意引進(jìn)300名業(yè)界的尖子、中子。”公司領(lǐng)導(dǎo)給予的傾斜性支持，穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)信心。與ERP系統(tǒng)息息相關(guān)的業(yè)務(wù)部門也給予了堅(jiān)定支持和承諾，讓IT團(tuán)隊(duì)燃起了斗志。供應(yīng)團(tuán)隊(duì)是自研的堅(jiān)定支持者。自2015年開始，供應(yīng)鏈啟動(dòng)了數(shù)字化變革項(xiàng)目，對ERP部分外圍系統(tǒng)進(jìn)行了重構(gòu)，取得了良好進(jìn)展。他們認(rèn)為，這些數(shù)字化系統(tǒng)就是擺脫ERP依賴的底氣，現(xiàn)在要做的是進(jìn)一步把ERP交易平臺建設(shè)好。財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)同樣堅(jiān)決支持自研，因?yàn)闆]有其他更好的選擇。過去10年，他們和多家國內(nèi)廠商進(jìn)行過交流，甚至試用過產(chǎn)品，但距離滿足華為復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求還有較大差距，他們不希望華為ERP系統(tǒng)退回到10年前的水平：“如果要在中國找一家滿足華為業(yè)務(wù)需求的供應(yīng)商，這家供應(yīng)商可能只能是華為自己。”業(yè)務(wù)部門沒有給自己留退路。他們急切的渴望和堅(jiān)定的決心，讓IT團(tuán)隊(duì)受到了極大的鼓舞。“寧可向前一步死，絕不退后半步生。”面對前所未有的制裁與打擊，華為上上下下已經(jīng)形成共識，堅(jiān)定信心要繼續(xù)前進(jìn)，求生存、謀發(fā)展。對陶景文來講，也到了下定決心、背水一戰(zhàn)的時(shí)候。但是，有一個(gè)擔(dān)憂一直縈繞在他的腦海中：“現(xiàn)有ERP系統(tǒng)快到生命周期末期，沒有保修、沒有備件，這臺‘老爺車’到底還能跑多久？”他心里完全沒底。如果現(xiàn)有系統(tǒng)用不了兩個(gè)月就崩潰了，那任何未來的計(jì)劃都沒有意義。他憑直覺判斷，要找到船和橋，至少要3年時(shí)間。他對A計(jì)劃負(fù)責(zé)人張國斌說：“你們要和時(shí)間賽跑，盡可能延長老系統(tǒng)的生命周期。”
張國斌是一位資深的IT專家，2005年加入華為，之前曾在新加坡負(fù)責(zé)某國際物流公司的IT建設(shè)。他的團(tuán)隊(duì)要保障3000多個(gè)IT系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全，而ERP系統(tǒng)是排在第一位的。他非常了解原廠ERP系統(tǒng)的情況，華為將其用到了極致，無論是功能、性能還是容量，系統(tǒng)基本處于滿負(fù)荷狀態(tài)，極易觸發(fā)故障。
“我們是帶著榮譽(yù)感和使命感來維護(hù)這套系統(tǒng)的，把它當(dāng)作大熊貓一樣悉心看護(hù)?！本S護(hù)團(tuán)隊(duì)對原廠ERP系統(tǒng)有著一種又愛又恨的復(fù)雜情感，每一次升級、每一次優(yōu)化、每一次賬務(wù)月結(jié)，都如履薄冰。ERP系統(tǒng)被斷供停服之后，大家都很著急，怕系統(tǒng)突然崩潰。公司的要求是：哪怕是挖溝、建土圍墻，也要把ERP系統(tǒng)先保護(hù)起來，不能讓20多萬名員工回到用算盤算賬、用雞毛信傳遞信息的時(shí)代。除了系統(tǒng)本身可能出現(xiàn)故障，張國斌還有一個(gè)擔(dān)心，就是來自外部的蓄意破壞。系統(tǒng)會(huì)不會(huì)被人為切斷？或被黑客惡意攻破？他知道，從技術(shù)角度看，凡事皆有可能，不能有任何僥幸心理，IT系統(tǒng)維護(hù)也遵循墨菲定律：如果事情有變壞的可能, 不管這種可能性有多小,它都會(huì)發(fā)生。為了防止人為破壞，技術(shù)團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間采取了應(yīng)急措施：斷網(wǎng)。即通過軟件防護(hù)，關(guān)閉外網(wǎng)接口；在內(nèi)網(wǎng)構(gòu)建頁面保護(hù)罩，縮小暴露面，保護(hù)系統(tǒng)免受攻擊。要讓這臺沒有維修保養(yǎng)的“老爺車”繼續(xù)跑下去，面臨著三大挑戰(zhàn)。第一是硬件服務(wù)器即將到生命周期末期，無維保、無備件，硬件極易損壞；第二是軟件補(bǔ)丁不可獲得，也沒有專家支持，出現(xiàn)問題難以修復(fù)；第三是安全漏洞與黑客攻擊風(fēng)險(xiǎn)。張國斌優(yōu)先要解決的問題，是組建系統(tǒng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)。原廠專家撤離后，華為除了集中自有維護(hù)人員，也緊急在社會(huì)上招聘業(yè)界專家，第一批就招到多位熟悉原廠ERP系統(tǒng)的專家，解了燃眉之急。這個(gè)團(tuán)隊(duì)全天候監(jiān)控，主動(dòng)運(yùn)維，保障了系統(tǒng)暫時(shí)平穩(wěn)運(yùn)行。技術(shù)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合公司網(wǎng)絡(luò)安全部門，在很短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建了一套有五層圍欄的保護(hù)罩，包括防止用戶賬號被盜用的“身份圍欄”，防止網(wǎng)絡(luò)滲透的“網(wǎng)絡(luò)圍欄”，防止主機(jī)軟件漏洞入侵的“主機(jī)圍欄”，防止ERP系統(tǒng)原生漏洞入侵的“應(yīng)用圍欄”，防止數(shù)據(jù)刪除或篡改的“數(shù)據(jù)圍欄”。他們還建立了同城雙活、異地容災(zāi)、三重備份等機(jī)制，保障了老ERP系統(tǒng)的極限生存，即在發(fā)生數(shù)據(jù)刪掉、軟件包甚至備份庫被破壞的情況下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍然能夠恢復(fù)。由于系統(tǒng)存儲(chǔ)容量達(dá)到極限，為了給“老爺車”減負(fù)，團(tuán)隊(duì)將一些歷史文檔和舊數(shù)據(jù)進(jìn)行歸檔，給生產(chǎn)環(huán)境留下了更多空間。同時(shí)向公司建議，進(jìn)行合同關(guān)閉清理、清除歷史數(shù)據(jù)，力求把系統(tǒng)總?cè)萘渴褂谜急瓤刂圃?5%的安全線以下。經(jīng)過張國斌團(tuán)隊(duì)的努力，A計(jì)劃取得了良好的進(jìn)展。2019年11月的一個(gè)夜晚，他向陶景文報(bào)告：“現(xiàn)有系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性都得到了有效防護(hù)，我們判斷，這臺‘老爺車’至少可以再跑兩年?！?/section>夜晚的園區(qū)燈火通明，后勤部門在辦公樓旁邊的草坪上搭起了“星光夜市”，他們支起帳篷，擺上戶外桌椅，為大家提供免費(fèi)的夜宵。忙碌了一天的員工三兩成群，聚在一起喝咖啡，享用點(diǎn)心和水果。一旁的步道上，喜歡夜跑的人開始行動(dòng)了，張國斌也在其中。從他辦公的C區(qū)跑到A區(qū)，一個(gè)來回是兩公里，晚上只要有空，他都會(huì)堅(jiān)持跑兩個(gè)來回。跑步的同事不少，在一些有車輛出入的路口，公司貼上了溫馨提示：“星光不問趕路人，夜跑同學(xué)請留心?！睆垏罅粢獾铰愤呅陆艘慌懦潆姌?，好多員工的新能源車正在這里充電，聽說還是免費(fèi)的。他戴著藍(lán)牙耳機(jī)，聽著音樂，穿過園區(qū)小樹林，心想，這可真是一條“充電”的好路線。張國斌并不是一個(gè)特別愛運(yùn)動(dòng)的人，他跑得很慢，或者說只是比走路要稍快一點(diǎn)，30分鐘跑完兩個(gè)來回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不僅是為了健身而跑，更是為了生存而跑。因?yàn)樗加行难芗膊。嵌螘r(shí)期越發(fā)嚴(yán)重，醫(yī)生囑咐他一定要減肥，否則可能會(huì)有更壞的情況發(fā)生。于是，在給老ERP系統(tǒng)減負(fù)載的同時(shí)，他也給自己制訂了目標(biāo)：每個(gè)月必須減重一公斤。最終，他成功減重十多公斤。他說，那段時(shí)期，他和公司的目標(biāo)是完全一致的，就是要活下來。好消息是，兩者都達(dá)成了目標(biāo)。
為了進(jìn)一步延長現(xiàn)有系統(tǒng)的生命周期，A 計(jì)劃中還有一個(gè)舉措：把原廠的硬件服務(wù)器換掉。
替換硬件服務(wù)器的任務(wù)由周啟濤主導(dǎo)。他是資深ERP專家，在讀研究生期間就學(xué)習(xí)ERP相關(guān)理論，畢業(yè)后在業(yè)界做了4年ERP系統(tǒng)實(shí)施與維護(hù)，之后在華為又做了10年維護(hù)工作，對原廠ERP系統(tǒng)有著深刻的理解。華為ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)量大，對硬件性能要求非常高，只有原廠的軟硬件一體的機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。一體機(jī)有著炫酷的設(shè)計(jì)，外表是銀灰色的工業(yè)化風(fēng)格，鏤空的前柜門上寫著一個(gè)大大的“X”，機(jī)器有2米多高，重量接近3噸，因?yàn)轶w型龐大，所以俗稱“大機(jī)”。大機(jī)安裝在華為的數(shù)據(jù)中心內(nèi)，這是一座有著嚴(yán)密防護(hù)措施的現(xiàn)代化建筑，確保機(jī)器穩(wěn)定運(yùn)行和數(shù)據(jù)安全。包括周啟濤在內(nèi)的所有工作人員或其他來訪者要進(jìn)入機(jī)房，都要經(jīng)過數(shù)道門禁認(rèn)證，簽署承諾書。在經(jīng)過堪比機(jī)場安檢的程序后，再換上專用反光背心，還要把手機(jī)所有攝像頭用貼紙封上。踏入機(jī)房，首先會(huì)踩到一塊黏糊糊的膠墊，以粘走鞋底的灰塵。接下來便會(huì)看到一排排比普通人高出一頭的服務(wù)器，64臺一組，排列得整整齊齊，隨著指示燈的閃爍和散熱風(fēng)扇的嗡鳴聲，這些機(jī)器為華為全球的IT系統(tǒng)提供著算力與存儲(chǔ)空間。每次進(jìn)入機(jī)房，周啟濤都有一種強(qiáng)烈的秩序感，空間的規(guī)劃、機(jī)器的擺放、線束的布置以及溫度的控制，一切都井井有條。但這種秩序只是一種肉眼可見的表象，在納米尺度的器件之中，在由代碼構(gòu)成的虛擬空間里，隱藏著各種看不見的危機(jī)，隨時(shí)都有可能爆發(fā)。當(dāng)時(shí)正在使用的這組性能強(qiáng)悍的原廠大機(jī)，在ERP系統(tǒng)龐大的數(shù)據(jù)負(fù)載之下，也顯得非常脆弱。自2017年春節(jié)投入使用以來，它連續(xù)跑了1000多天，從未休息過。這些年來，它支撐著ERP系統(tǒng)運(yùn)行，經(jīng)歷過無數(shù)次數(shù)據(jù)洪峰，周啟濤團(tuán)隊(duì)小心翼翼地照看著它。由于被制裁，華為無法購買新的大機(jī)，現(xiàn)有大機(jī)也得不到原廠維保，出現(xiàn)重大故障的概率越來越高。周啟濤一直有個(gè)大膽的想法，就是用華為自研的服務(wù)器替換掉原廠大機(jī)。但自研服務(wù)器一直是作為備用機(jī)運(yùn)行的，從未正式啟用。如果直接替換，服務(wù)器CPU（中央處理器）使用率將達(dá)到100%，系統(tǒng)可能會(huì)立刻崩潰。面對這個(gè)瓶頸，從業(yè)界招聘來的技術(shù)專家李凌云通過性能優(yōu)化攻關(guān)，將原廠大機(jī)的數(shù)據(jù)庫負(fù)載量降低了40%，這使得大機(jī)切換的設(shè)想成為可能。自研服務(wù)器即將“轉(zhuǎn)正”，這是一次前所未有的嘗試。2020年8月8日，夜暗如水，辦公樓燈火通明，現(xiàn)場近50人，遠(yuǎn)程200多人，等待大機(jī)切換時(shí)刻的到來。深夜1點(diǎn)，作為現(xiàn)場總指揮，周啟濤一聲令下：“啟動(dòng)大機(jī)切換！”會(huì)議室里異常安靜，只聽見敲擊鍵盤的聲音，大家的關(guān)注點(diǎn)都集中到了切換大屏。一切都在有序地進(jìn)行：停應(yīng)用，停服務(wù)，停大機(jī)數(shù)據(jù)庫，啟動(dòng)自研服務(wù)器。工作組成員逐個(gè)檢查驗(yàn)證任務(wù)，外圍系統(tǒng)驗(yàn)證也同步啟動(dòng)。深夜2點(diǎn)，正當(dāng)大家準(zhǔn)備松一口氣時(shí)，不料各個(gè)驗(yàn)證組陸續(xù)爆發(fā)問題，讓技術(shù)保障團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇，問題遲遲無法解決，現(xiàn)場氣氛頓時(shí)緊張起來。數(shù)據(jù)庫管理員貝承發(fā)緊急進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)有部分服務(wù)注冊不上，技術(shù)人員嘗試各種方法后都不奏效。深夜2點(diǎn)30分，到了決策點(diǎn)，運(yùn)維經(jīng)理請示周啟濤：“并發(fā)管理器和服務(wù)不可用，存在高風(fēng)險(xiǎn)，如果分析和恢復(fù)時(shí)間過長，將會(huì)造成大范圍的周邊系統(tǒng)不可用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓。原因還需定位，但是時(shí)間太緊，請決策是否回退。”維護(hù)團(tuán)隊(duì)近一年的努力，一幕幕在周啟濤眼前閃過，他實(shí)在不想就此放棄，還想給技術(shù)團(tuán)隊(duì)爭取一點(diǎn)時(shí)間。他看了看表說：“還有時(shí)間，大家放松些，繼續(xù)定位問題。”周啟濤的鎮(zhèn)定給團(tuán)隊(duì)帶來了信心。切換團(tuán)隊(duì)開始快速排查各種可能。難道域名解析異常了？但域名、網(wǎng)絡(luò)都是正常的，該重啟的都重啟過了。貝承發(fā)突然想到，5年前他遇到過的一個(gè)類似問題：數(shù)據(jù)庫配置與ERP應(yīng)用配置沖突。這是一個(gè)很隱蔽的軟件缺陷。隨著一串串指令的輸入，系統(tǒng)成功接通，辦公室里一片歡騰。接下來，團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，完成ERP系統(tǒng)及所有外部應(yīng)用的驗(yàn)證，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)，無任何異常。周啟濤看著這個(gè)相識多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不過，這臺機(jī)器還不會(huì)下崗，它將承擔(dān)新的使命—作為自研服務(wù)器的備用機(jī)。而周啟濤也有了新的使命：從老ERP系統(tǒng)的維護(hù)者，變成新ERP系統(tǒng)的建設(shè)者。在這一刻，人和機(jī)器都在重新定義自身的價(jià)值。周啟濤撫摸著銀灰色的金屬機(jī)框，自言自語道：“這真是一臺好機(jī)器?！?/section>大機(jī)的一排指示燈在閃爍，仿佛在回應(yīng)他說：“你也是一個(gè)好人?！?/section>“如果機(jī)器擁有意識，你會(huì)甘愿做一個(gè)‘備胎’嗎？”“我的價(jià)值，是使用我的人來評價(jià)的?！?/section>“那么，老伙計(jì)，再見了?！?/section>“再見了，我會(huì)站好最后一班崗的?！?/section>經(jīng)過一年多的努力，“老爺車”換了新底盤，煥發(fā)出勃勃生機(jī)，還可以持續(xù)跑下去。張國斌團(tuán)隊(duì)贏得了這場生命與時(shí)間的賽跑，為接下來“渡河”行動(dòng)暫時(shí)解除了后顧之憂，提供了5年左右的時(shí)間窗口。陶景文心里有底了，終于可以擼起袖子，放手一搏了。
2019年12月20日，深圳，多云轉(zhuǎn)晴。
B計(jì)劃負(fù)責(zé)人常棟在公司食堂吃完早餐，正繞著園區(qū)中的天鵝湖散步。所謂天鵝湖，其實(shí)就是一個(gè)淺淺的人工湖，因多年前引進(jìn)了兩只黑天鵝而得名，現(xiàn)在它們已經(jīng)繁衍好幾代了。看著紅喙黑羽、優(yōu)雅美麗的黑天鵝一家在溫暖的陽光中悠閑地劃著水，常棟很是感慨。黑天鵝是原產(chǎn)于澳大利亞的珍貴品種，17世紀(jì)以后才被世人知曉，人們常用“黑天鵝”事件來形容那些不可預(yù)測、小概率而又影響巨大的事情。過去半年多來，常棟所負(fù)責(zé)的IT應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)生了太多的“黑天鵝”事件，多家西方公司中斷升級、停止設(shè)備供應(yīng)、撤走維護(hù)專家，在他20年的工作經(jīng)歷中，從未遇到也沒有想到會(huì)發(fā)生這樣的極端情況，這些難以預(yù)測、不同尋常的事件，完全打亂了原有的IT工作規(guī)劃，給公司業(yè)務(wù)運(yùn)作帶來了致命的威脅。在他負(fù)責(zé)的B計(jì)劃中，面臨著多座難以逾越的大山：ERP、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、服務(wù)器、存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等。每一座大山的背后，都站著一個(gè)或幾個(gè)美國IT 巨頭。華為曾經(jīng)站在這些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化經(jīng)營與管理能力。現(xiàn)在，被迫走下巨人的肩膀，如何替換掉這些產(chǎn)品，還充滿了迷霧。今天，會(huì)有一個(gè)重要的決策會(huì)議，他將向華為變革指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)ERP替換的立項(xiàng)申請，如果獲得通過，一場持續(xù)幾年的大戰(zhàn)即將拉開帷幕。“概率，概率，ERP替換成功的概率能有多少？”他在內(nèi)心問自己。“或許能有50%的成功率，值得一搏。”一個(gè)聲音說。“這件事情從來沒有人干過，成功的概率不會(huì)超過10%?！绷硪粋€(gè)聲音反對道。理智告訴他，ERP替換這條路，不管朝哪個(gè)方向走，成功都將是一個(gè)小概率事件。但凡事皆有可能，現(xiàn)在已經(jīng)沒有退路了，只要有1% 的可能，就要做100%的努力。這時(shí)，湖中的黑天鵝發(fā)出嘎嘎嘎的叫聲，似乎在對他說：“事在人為，只要下定決心，為什么就不能逆向創(chuàng)造一個(gè)‘黑天鵝’事件呢？”決策會(huì)議在培訓(xùn)中心召開，這是一處被蔥郁的樹木和竹林環(huán)繞的區(qū)域，顯得典雅而幽靜。與會(huì)人員都在認(rèn)真聆聽常棟的每一句話，并不時(shí)打斷提問。這個(gè)決策很重要，它關(guān)系到未來幾年數(shù)億美元和數(shù)千人力的投入，更關(guān)系到公司全球業(yè)務(wù)的連續(xù)性。常棟是一位專家型主管，任何時(shí)候都充滿干勁。他在華為流程IT部門工作了20年，負(fù)責(zé)過架構(gòu)規(guī)劃、應(yīng)用開發(fā)與實(shí)施等各環(huán)節(jié)工作，對ERP系統(tǒng)有著深入的理解。他提交的立項(xiàng)申請，實(shí)際上也就是“強(qiáng)渡大渡河”的實(shí)施計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃里，他提出了兩個(gè)關(guān)鍵步驟：第一步“解耦”，把原廠ERP系統(tǒng)從幾百個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中剝離出來，理順各種接口關(guān)系；第二步“換芯”，開發(fā)新的ERP系統(tǒng)核心模塊，并在全球200多家子公司里替換掉原系統(tǒng)。這兩步看起來簡單，實(shí)施起來卻異常復(fù)雜。其中最核心的約束條件是：在ERP系統(tǒng)的替換過程中，要保證全球業(yè)務(wù)運(yùn)作不受影響，保證數(shù)以億計(jì)的數(shù)據(jù)不能出錯(cuò)。這相當(dāng)于在飛行中換發(fā)動(dòng)機(jī)，在業(yè)界完全沒有先例。計(jì)劃中需要用到的許多關(guān)鍵技術(shù)和能力，現(xiàn)在還很不成熟，甚至還沒有被開發(fā)出來。這真是一個(gè)大膽的計(jì)劃！盡管大家還有很多的顧慮，但委員會(huì)經(jīng)過集體表決，最終同意ERP替換立項(xiàng)，并明確了總體目標(biāo)：面向未來打造云化、服務(wù)化的泛ERP架構(gòu)，用3年時(shí)間完成新ERP主體建設(shè)，5年完成覆蓋。
從規(guī)劃到實(shí)施是一個(gè)艱難的過程，第一步“解耦”工作就面臨極大挑戰(zhàn)。
經(jīng)過前期摸底，ERP 統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)有著極其復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，共計(jì)有3950個(gè)業(yè)務(wù)連接點(diǎn)，2.7萬多個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)出口，關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，猶如一團(tuán)亂麻，老系統(tǒng)不解開，新系統(tǒng)就無法啟動(dòng)重構(gòu)。這個(gè)難題，讓總架構(gòu)師盧強(qiáng)夜不能寐。盧強(qiáng)有著20年數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷了多個(gè)變革項(xiàng)目的洗禮，他經(jīng)驗(yàn)豐富、視野寬廣，懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)，是一位儒雅的學(xué)術(shù)型主管。他一直在思考，如何從一團(tuán)亂麻中理清ERP系統(tǒng)的邊界，能否找到一個(gè)簡單易懂的模型，讓所有人都能夠理解、達(dá)成共識，并以這個(gè)模型為基礎(chǔ)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。一天晚上，在項(xiàng)目例會(huì)結(jié)束之后，他獨(dú)自坐在會(huì)議室，又陷入了沉思。這是一間典型的華為會(huì)議室，前方是一塊大型液晶屏，兩側(cè)各有兩塊智慧屏，各種音頻、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和智能化設(shè)備一應(yīng)俱全，能夠支持全球上百人開視頻會(huì)議和進(jìn)行研討。在幾盞明亮的水晶吊燈下，是一張十多米的長條實(shí)木會(huì)議桌，正對桌子的墻壁上，掛著一個(gè)大石英鐘。“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，時(shí)間一秒一秒流逝，夜深人靜，石英鐘的嘀嗒聲格外清晰。盧強(qiáng)盯著表盤上的羅馬數(shù)字和交錯(cuò)的指針，想起了當(dāng)年在大學(xué)物理課堂上，老師講相對論，說時(shí)間本質(zhì)上是不存在的，時(shí)間只是人類的幻覺。是啊，時(shí)、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太陽之間空間運(yùn)動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)換，是人類定義出來的概念。因?yàn)橛辛司_的鐘表，無形的時(shí)間才得以直觀地呈現(xiàn)給每個(gè)人，大規(guī)模的社會(huì)分工與協(xié)作也才成為可能。但與此同時(shí)，人們的各種活動(dòng)也被時(shí)間所驅(qū)動(dòng)、所約束，被分割成一個(gè)個(gè)的碎片。比如說，接到一個(gè)電話，你必須在幾秒之內(nèi)進(jìn)行思考并給予回應(yīng)；回一個(gè)信息，你有幾分鐘的時(shí)間來考慮措辭；開一次會(huì)，差不多一兩個(gè)小時(shí)，你可以接收和處理較多的信息；而對于一些重要且復(fù)雜的事情，你必須以日、月甚至年為單位來應(yīng)對。時(shí)間，時(shí)間，時(shí)間，普通而又神秘的時(shí)間，這個(gè)由人類創(chuàng)造出來又束縛住人的概念，對人也好，對萬事萬物也好，都是一個(gè)天然的分割模型。與ERP相關(guān)的數(shù)以百計(jì)的系統(tǒng)，是不是同樣也可以從時(shí)間維度進(jìn)行分割？有一些系統(tǒng)像秒針一樣，實(shí)時(shí)刷新數(shù)據(jù)；有一些系統(tǒng)像時(shí)針一樣，可以較長時(shí)間不動(dòng)；還有一些系統(tǒng)介于二者之間，就像分針一樣。通過一次思想實(shí)驗(yàn)，盧強(qiáng)提出了“秒針、分針、時(shí)針”的模型，以此來界定ERP系統(tǒng)的邊界，開展頂層設(shè)計(jì)工作。“秒針”指實(shí)時(shí)交互數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)作業(yè)系統(tǒng)，包括供應(yīng)、采購、銷售、財(cái)經(jīng)等200多個(gè)自研IT應(yīng)用，它們與ERP系統(tǒng)相互連接，每一單采購合同的履行、每一個(gè)產(chǎn)品的完工下線、每一次庫存的進(jìn)出貨，都要在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行交易結(jié)果的記錄；“時(shí)針”指定期披露的報(bào)告系統(tǒng)，這部分?jǐn)?shù)據(jù)應(yīng)對的是月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，并不需要實(shí)時(shí)變動(dòng)，只有在特定時(shí)間點(diǎn)需要提取；而介于二者之間的“分針”，就是ERP核心系統(tǒng)，負(fù)責(zé)從交易到核算的處理，存放的是企業(yè)經(jīng)營管理最核心的主干數(shù)據(jù)，要準(zhǔn)確地和“秒針”“時(shí)針”進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，以確保業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的一致。在老ERP系統(tǒng)中，“秒針”“分針”“時(shí)針”是糾纏在一起的，華為要構(gòu)建新的ERP系統(tǒng)，首先要順著這個(gè)線頭，把業(yè)務(wù)系統(tǒng)剝離開，即解耦。解耦過程就像庖丁解牛，莊子筆下的庖丁從剛剛?cè)胄袝r(shí)“所見無非牛者”，到游刃有余時(shí)“未嘗見全牛也”，是因?yàn)樗淹耆聪ち伺５纳眢w結(jié)構(gòu)。在盧強(qiáng)的腦海中，他已經(jīng)洞穿了ERP系統(tǒng)這條“整?！眱?nèi)部的經(jīng)絡(luò)，接下來的解耦工作也就游刃有余了。經(jīng)過項(xiàng)目組幾個(gè)月的努力，“秒針”系統(tǒng)中，3950個(gè)集成點(diǎn)減少了70%以上，同時(shí)490萬行定制代碼精簡了一半；“時(shí)針”系統(tǒng)中，7組報(bào)告用表（每組共1198張表）合并為了1組。被解耦的部分回歸各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由業(yè)務(wù)各自管理，ERP系統(tǒng)成功實(shí)現(xiàn)了瘦身。而ERP系統(tǒng)核心部分的“分針”，由于各模塊間耦合性很強(qiáng)，專家組在進(jìn)一步的“換芯”方式上發(fā)生了激烈的爭論，最終達(dá)成一致，決定以法人子公司維度進(jìn)行“換芯”，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出新系統(tǒng)上線的切換方案。一團(tuán)亂麻終于解開了！ 20多年來，華為第一次厘清了ERP系統(tǒng)的邊界，第一次把這塊“歐美磚”抽了出來，這讓大家看到了前方的曙光。
但是，針對第二步“換芯”的設(shè)計(jì)，比想象的還要困難?，F(xiàn)有項(xiàng)目成員過去都是ERP系統(tǒng)的使用者，熟悉原廠ERP架構(gòu)，最容易想到的方案就是參照原廠系統(tǒng)“照葫蘆畫瓢”。但原廠ERP系統(tǒng)使用的是軟硬件一體機(jī)的設(shè)計(jì)，其數(shù)據(jù)庫是全球排名第一的產(chǎn)品，性能強(qiáng)悍，單一數(shù)據(jù)庫可支撐170T數(shù)據(jù)量，而華為受到制裁限制，能夠獲得的開源數(shù)據(jù)庫只能支撐4T數(shù)據(jù)量，與原廠有幾十倍的差距，無法按軟硬件一體式的方式來進(jìn)行設(shè)計(jì)。
也就是說，“原樣照搬”這條路走不通?！皳Q芯”方向陷入迷茫。2020年除夕前一天，陶景文召集了一次茶話會(huì)，專門討論ERP系統(tǒng)“換芯”的方向。一位資深專家談起公司過去進(jìn)行IT 建設(shè)時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)“用歐美磚修長城”，導(dǎo)致對國外產(chǎn)品的嚴(yán)重依賴，而且使流程IT 部門在軟件開發(fā)能力上的儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。“我們不能用今天的變量來談?wù)撨^去的事情，那個(gè)時(shí)代華為采用軟件包驅(qū)動(dòng)是最佳選擇，軟件包承載了業(yè)界最佳實(shí)踐，即使到今天，如果有合適的可用軟件包，公司仍然堅(jiān)持與伙伴開放合作的態(tài)度?！?陶景文說，“公司是希望IT人員聚焦‘修好長城’，而不是聚焦‘造磚’。我們需要思考的是，為什么這些磚一塊塊堆疊混亂，別人拿走一塊磚頭，整個(gè)長城就要倒了？這對未來我們在架構(gòu)上、技術(shù)上有什么啟發(fā)？”會(huì)議達(dá)成了第一個(gè)共識：不要抱怨過去，要面向未來。接下來又有人提議，以當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的能力，在ERP 替換上，應(yīng)該以“逃生”為主，采取“保守治療”，慎用新技術(shù)和新方案。陶景文不同意這種看法，他說：“ERP系統(tǒng)不是一個(gè)新鮮事物，本質(zhì)是工業(yè)化時(shí)代的一種計(jì)劃管理系統(tǒng)，其精神內(nèi)核是工業(yè)文明。最近10年，智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型在全世界已呈燎原之勢，但傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)還沒有進(jìn)行革命性的演進(jìn)。華為要替換掉工業(yè)時(shí)代的成熟軟件產(chǎn)品，是因?yàn)闀r(shí)代環(huán)境把我們逼上了梁山，但是站在另外一個(gè)角度上看，時(shí)代也賦予我們創(chuàng)新和超越的機(jī)遇?！?/section>他提議，項(xiàng)目組要在未來3年內(nèi)，站在數(shù)字化、智能化時(shí)代的前沿，重新定義ERP，而非照搬西方國家廠家的產(chǎn)品。ERP項(xiàng)目的愿景，是要面向未來打造一個(gè)真正云化、服務(wù)化、自主可控的核心商業(yè)系統(tǒng)！原樣照搬只能永遠(yuǎn)落后，有樣學(xué)樣的結(jié)果很可能是像邯鄲學(xué)步一樣，最后連自己怎么走路都不會(huì)了。重新定義ERP，是一條激蕩人心的路，也可能是唯一可行的路。“萬物皆有裂縫，那是光照進(jìn)來的地方！”（There is a crack in everything,that’s how the light gets in.）萊昂納德·科恩的這句歌詞，就是這一刻的真實(shí)寫照。常棟看到了B 計(jì)劃的曙光。項(xiàng)目組決定，在基于華為能夠獲得的軟硬件產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，打破原廠ERP架構(gòu)的思維慣性，大膽應(yīng)用云原生、元數(shù)據(jù)多租、實(shí)時(shí)智能等新技術(shù)，通過系統(tǒng)工程創(chuàng)新，用“三流器件”打造一流產(chǎn)品，不僅實(shí)現(xiàn)“逃生”的目標(biāo)，還要在產(chǎn)品性能上超越原廠ERP 系統(tǒng)。這是一個(gè)宏偉的愿景。項(xiàng)目組給華為未來的ERP 系統(tǒng)取了一個(gè)響亮的名字：MetaERP。這個(gè)ERP將采用元數(shù)據(jù)（MetaData）驅(qū)動(dòng)的技術(shù)架構(gòu)，大幅提高用戶需求定義和靈活編排的響應(yīng)效率；同時(shí)，“meta” 直譯為“元”，是初始的、為首的、基礎(chǔ)性的意思，也包含超越的含義，這也意味著，MetaERP將是對傳統(tǒng)ERP的一次超越。盧強(qiáng)帶領(lǐng)架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)開啟了頂層設(shè)計(jì)的探索，比如，采取微服務(wù)和分布式云化的整體架構(gòu)，借鑒“書同文，車同軌”的思想統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，采取“總體控制”和“業(yè)務(wù)流”的設(shè)計(jì)，保障業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致。頂層設(shè)計(jì)的每一項(xiàng)策略和原則，很多時(shí)候都是在各種困難和限制條件約束之下的無奈選擇，也是前人沒有做過的選擇，但專家團(tuán)隊(duì)通過系統(tǒng)性思考，大膽采用新的設(shè)計(jì)思想，這些被逼無奈的選擇往往又被變成最佳選擇。為了驗(yàn)證這些設(shè)想的可行性，項(xiàng)目組決定，先以一家規(guī)模中等的子公司作為標(biāo)靶，開發(fā)出一個(gè)輕量級的ERP系統(tǒng)，率先進(jìn)行“換芯”驗(yàn)證，“強(qiáng)渡”成功后，再逐步擴(kuò)展到全球其他區(qū)域。
華為馬來西亞代表處位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，這里有高聳入云的地標(biāo)雙子塔，有綠草如茵的獨(dú)立廣場，也有充滿煙火氣的美食街。這里業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，差旅便利，也是華為亞太區(qū)總部、賬務(wù)共享中心的所在地。按照ERP項(xiàng)目計(jì)劃，ERP替換的首場“強(qiáng)渡”戰(zhàn)役將在這里打響。
在馬來西亞的首場“強(qiáng)渡”是一項(xiàng)協(xié)同作戰(zhàn)任務(wù)，主要工作大都在網(wǎng)絡(luò)空間完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的項(xiàng)目成員將用一年的時(shí)間來驗(yàn)證和試點(diǎn)MetaERP。切換時(shí)間定于2021年年中。號角吹響，倒計(jì)時(shí)開始，項(xiàng)目組開始緊急動(dòng)員，從全球各地調(diào)集人手，組建起一支支攻堅(jiān)隊(duì)伍。
侯軍是成都賬務(wù)共享中心的一名會(huì)計(jì)，他在華為財(cái)務(wù)的不同崗位已經(jīng)工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，這里的生活節(jié)奏讓他很是愜意。他以為自己會(huì)繼續(xù)這樣下去，在天府之國過著波瀾不驚的生活。深秋的一個(gè)午后，主管飛哥和他的一次談話，打破了這份安逸和寧靜。
“機(jī)關(guān)有個(gè)項(xiàng)目需要你出差支持一下?！?/section>“我也不是很清楚，你去了就知道了?！?/section>“‘猴’哥，你這是要去做秘密工作了?！迸赃叺耐滦ξ貙λf。從成都飛往深圳的途中天氣很好，他透過舷窗看到蜿蜒的河流、連綿的群山以及一條條高速公路交織而成的優(yōu)美線條，猜想著此行的種種可能，但一直沒有頭緒。剛到深圳，侯軍就被叫到一個(gè)封閉會(huì)議室。滿滿一屋子人，他只和其中一位同事打過照面。雙方眼神一交會(huì)，立即明白，兩人都不知道接下來要干什么。會(huì)議一開始，領(lǐng)導(dǎo)就強(qiáng)調(diào)保密原則，并給每人發(fā)了一份文件，要求大家現(xiàn)場簽訂保密協(xié)議，侯軍腦海中立即浮現(xiàn)出電視劇中研發(fā)“兩彈一星”的場景。像侯軍一樣，數(shù)以萬計(jì)的華為員工為保障業(yè)務(wù)連續(xù)，已經(jīng)習(xí)慣了被拉進(jìn)各種緊急項(xiàng)目，一種在無形中彌漫的危機(jī)感促使大家不問緣由、不講條件地努力工作。那段時(shí)間，華為內(nèi)部到處都貼著一張“爛飛機(jī)”照片，這是二戰(zhàn)中蘇軍的一架伊爾—2飛機(jī)，被打得像篩子一樣仍在安全飛行。這張照片激勵(lì)著大家努力“補(bǔ)洞”，ERP系統(tǒng)就是這架“爛飛機(jī)”上的一個(gè)“大洞”。陳薇林是一個(gè)不甘于現(xiàn)狀、喜歡挑戰(zhàn)的人。制造項(xiàng)目接口人找他溝通，問他是否愿意加入ERP項(xiàng)目，至于參加項(xiàng)目做什么，暫時(shí)不能透露。聯(lián)想到當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境，他大概猜到了要做什么，義無反顧地加入了團(tuán)隊(duì)。一天下午，終端的王如剛突然接到主管的電話：“如剛，有個(gè)重要的保密項(xiàng)目需要人牽頭，這個(gè)項(xiàng)目要求很高，我們評估你最適合，你有沒有興趣？”王如剛二話沒說，直接應(yīng)允下來。到了項(xiàng)目組，他才知道自己要負(fù)責(zé)所有終端相關(guān)的ERP系統(tǒng)測試。姚嬌龍加入項(xiàng)目組的第一感受是“華為太瘋狂了，太敢了”，她突然覺得自己站在了時(shí)代的風(fēng)口浪尖，內(nèi)心非常激動(dòng)。但她很自信：“我們這段工作的小浪花，注定要被寫入華為公司甚至中國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史之中?！?/section>唐志高是一個(gè)在技術(shù)上很有追求的IT男，他認(rèn)為，經(jīng)過多年積累，華為已經(jīng)具備了足夠的能力。他在心里暗暗憋了一股勁兒：我們不比任何人差，要做就做一個(gè)超越原有系統(tǒng)的軟件。他在辦公室里大喊：“程序員的春天來了！”一場大規(guī)模的集結(jié)和動(dòng)員，就這樣悄悄地展開了。財(cái)經(jīng)、供應(yīng)鏈、采購等業(yè)務(wù)部門都在盡最大努力調(diào)配資源，將資源優(yōu)先投入ERP項(xiàng)目，大量經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)專家加入了進(jìn)來。多家與華為長期合作的咨詢公司，在短時(shí)間內(nèi)提供了上千份簡歷，協(xié)助篩選了近20名來自世界各地的頂級顧問加入項(xiàng)目組。在軟件上和我們長期合作的伙伴公司，也通過各種渠道挖掘資源，召回有ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的老員工，將優(yōu)質(zhì)資源向ERP項(xiàng)目傾斜。“若有戰(zhàn)，召必回?！蓖诵輪T工聞?dòng)崳布娂姳硎驹敢庳暙I(xiàn)力量，十多位退休員工返回公司，以獨(dú)立顧問身份加入了項(xiàng)目組。各團(tuán)隊(duì)加大了專業(yè)人員招聘。流程IT 人力資源部組建了一支特別招聘隊(duì)伍，通過各種渠道，累計(jì)瀏覽了5萬多份簡歷，聯(lián)系了1萬多人，經(jīng)過面談交流，前前后后共吸引了300多名優(yōu)秀人才入職。短短幾個(gè)月時(shí)間，一支上千人的團(tuán)隊(duì)集結(jié)到位。這是一次緊急動(dòng)員，也是一次自發(fā)的動(dòng)員。華為過去很多重要的變革項(xiàng)目，大都需要在公司層面大張旗鼓地宣傳動(dòng)員，項(xiàng)目經(jīng)理還得拿著“令箭”，請求業(yè)務(wù)部門投入資源，而ERP項(xiàng)目可能是唯一一個(gè)不需要?jiǎng)訂T的變革項(xiàng)目。危機(jī)下的恐懼感和緊迫感，是變革項(xiàng)目最主要的驅(qū)動(dòng)因素。ERP項(xiàng)目是一個(gè)自帶危機(jī)感的項(xiàng)目，就像華為其他很多業(yè)務(wù)連續(xù)性項(xiàng)目一樣，在美國制裁令被簽署的那一刻，主要的動(dòng)員工作其實(shí)就已經(jīng)完成了。尤其當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值能夠無縫匹配時(shí)，這種危機(jī)感就自動(dòng)轉(zhuǎn)換為使命感，即使是一群平凡的人，也能迸發(fā)出巨大的熱情與創(chuàng)造力。
ERP項(xiàng)目共設(shè)立12個(gè)子項(xiàng)目組，投入1800人，高峰期有3000多人，管理體系龐大、運(yùn)作復(fù)雜。由于項(xiàng)目工作具有臨時(shí)性、跨領(lǐng)域等特點(diǎn)，如何讓這個(gè)超大團(tuán)隊(duì)有序運(yùn)作、不打亂仗，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)呢？
常棟有豐富的變革項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，作為ERP項(xiàng)目一線作戰(zhàn)“司令員”，他知道，變革項(xiàng)目是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)力是變革的第一生產(chǎn)力，當(dāng)務(wù)之急是把項(xiàng)目指揮系統(tǒng)建立起來。在華為，一般變革項(xiàng)目組都會(huì)單獨(dú)成立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策。常棟一盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)ERP 牽涉面太廣，基本涵蓋了公司各大領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組不好組建。“那你干脆不要搞領(lǐng)導(dǎo)組了，就把ESC（變革指導(dǎo)委員會(huì)）作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組，我們來給你站臺。”ESC主任對他說，“這是ESC管IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）最重要的項(xiàng)目，如果說未來幾年我們只做一個(gè)變革項(xiàng)目，那就是ERP替換。”有了領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定支持，常棟和ERP項(xiàng)目經(jīng)理張曉燕設(shè)計(jì)了大兵團(tuán)作戰(zhàn)的三層指揮系統(tǒng)：第一層是ESC會(huì)議層，負(fù)責(zé)項(xiàng)目方向和重大事項(xiàng)決策，并構(gòu)建ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚共識；第二層是項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議層，負(fù)責(zé)方案、范圍及資源投入決策，推動(dòng)項(xiàng)目關(guān)鍵問題解決及風(fēng)險(xiǎn)決策；第三層是項(xiàng)目交付例會(huì)層，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目落地執(zhí)行，通過縱向產(chǎn)品管理和橫向業(yè)務(wù)流管理，做好“整車”拼裝。這是一個(gè)高效的扁平化指揮系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行貫通，保障了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)令行禁止、使命必達(dá)。隨著深入項(xiàng)目，遭遇各種難題，項(xiàng)目組成員最初的熱情開始消退，信心不足的問題開始浮現(xiàn)。上千人的組織運(yùn)作，如何讓上下形成共識，統(tǒng)一思想，凝聚團(tuán)隊(duì)力量？常棟認(rèn)識到，各模塊產(chǎn)品經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的關(guān)鍵，把這一層骨干的思想做通，消除他們的畏難情緒，相應(yīng)隊(duì)伍的執(zhí)行力就會(huì)大幅提升。他決定要不斷地給這一層主管強(qiáng)化項(xiàng)目愿景。項(xiàng)目組開展了20多場次的研討會(huì)、動(dòng)員會(huì)，不斷凝聚共識，強(qiáng)化信心。2020年年底，首場“強(qiáng)渡”的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作正在緊鑼密鼓地推進(jìn)，一場大規(guī)模的“ERP項(xiàng)目啟航大會(huì)”召開了。會(huì)場設(shè)在培訓(xùn)中心主樓，在能容納200多人的階梯教室里，紅底白字的大幅標(biāo)語格外醒目—“不相信有完成不了的任務(wù)，不相信有克服不了的困難”。這次動(dòng)員會(huì)有一個(gè)宣誓環(huán)節(jié)，因此，這些平日里不修邊幅的IT人都穿上了西裝，打上了領(lǐng)帶，顯得格外精神。有人在座位上不停地轉(zhuǎn)動(dòng)脖頸，拉扯襯衣，顯然，他們還沒有習(xí)慣穿正裝。“ERP替換項(xiàng)目的來源是為了活下去，但我們絕不僅僅是為了活下去，而是要面向未來，打造全球最具競爭力的云原生企業(yè)管理平臺?！背澋闹v話很有鼓動(dòng)性，“最理解華為ERP 20年建設(shè)歷程與發(fā)展脈絡(luò)的就是我們這群人，ERP項(xiàng)目相當(dāng)于華為的‘兩彈一星’項(xiàng)目，我們不能把這個(gè)大難題留給下一代華為IT人，而是要讓他們從一開始就能夠甩開桎梏，昂首闊步向前走?！?/section>“ERP替換不是逃生，而是新生！”這句擲地有聲的話，獲得了全場與會(huì)者的熱烈掌聲。大家起立宣誓：“作為ERP革項(xiàng)目組的成員，我們深刻理解項(xiàng)目的愿景和使命，我們承諾，保證在2021年完成馬來西亞子公司的切換驗(yàn)證。除了勝利，我們無路可走，請項(xiàng)目組全體人員監(jiān)督。”最后是全體大合唱：“團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼……”每一次會(huì)議都像是一次“充電”，鼓舞人心的演講、熱烈的討論，激情與熱忱在會(huì)場中彌漫，團(tuán)隊(duì)成員的畏難情緒逐漸消散。在大兵團(tuán)的集結(jié)中，每個(gè)人都是變革的踐行者，都在積蓄變革的力量。他們爭執(zhí)著不完美的方案，精細(xì)打磨著每一段代碼；他們參加一個(gè)個(gè)深夜項(xiàng)目緊急會(huì)議，討論著項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；他們分工不同，卻從不計(jì)較是臺前還是幕后。會(huì)議室的燈光深夜熄滅后，空氣中還留存著剛剛激烈討論的余溫。
馬來西亞子公司MetaERP涉及數(shù)十個(gè)產(chǎn)品模塊的開發(fā)，各團(tuán)隊(duì)通過對老ERP系統(tǒng)的解耦，吃透原理，開始構(gòu)建新產(chǎn)品。承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的是一支支年輕的初創(chuàng)隊(duì)伍，他們沒有豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，卻無所畏懼。他們通過開發(fā)產(chǎn)品和各種測試，在極短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建出了新系統(tǒng)的雛形。
就在各產(chǎn)品模塊開發(fā)同步推進(jìn)時(shí)，2021年1月，財(cái)經(jīng)應(yīng)付模塊卻傳來了壞消息—上線測試遭遇失敗，有可能拖延整體進(jìn)度。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)迎來了至暗時(shí)刻。造成測試失敗的原因是方案設(shè)計(jì)存在缺陷，要修復(fù)這個(gè)缺陷，項(xiàng)目周期可能需要額外增加3個(gè)月甚至更長的時(shí)間。壓力很快傳遞到了兩位女將身上。一位是ERP財(cái)經(jīng)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人劉潤玲，另一位是ERP項(xiàng)目經(jīng)理張曉燕。劉潤玲曾做過多個(gè)IT產(chǎn)品的架構(gòu)師，擁有豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也是一位追求完美的方案設(shè)計(jì)師。她之所以加入華為，就是因?yàn)樾闹杏幸粋€(gè)鑄造殿堂級產(chǎn)品的架構(gòu)之夢。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)經(jīng)IT團(tuán)隊(duì)總是能夠從用戶角度出發(fā)，用相對完美的方案，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的共贏。應(yīng)付模塊涉及資金安全，本著謹(jǐn)慎為上的原則，過去10年都沒有做架構(gòu)調(diào)整，很多新需求是通過不斷打補(bǔ)丁來解決的，因此財(cái)經(jīng)領(lǐng)域希望借此次機(jī)會(huì)，進(jìn)行一次大的架構(gòu)調(diào)整，一次性解決歷史問題。劉潤玲也支持這個(gè)完美架構(gòu)，但由于時(shí)間緊迫，方案設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重缺陷，無法通過測試。現(xiàn)在，有兩種選擇：一是繼續(xù)修改完美方案，代價(jià)是延長MetaERP整體上線時(shí)間；二是采取基于原有架構(gòu)的妥協(xié)方案，先保障MetaERP在馬來西亞子公司上線，以后再解決歷史問題。劉潤玲站在業(yè)務(wù)角度，堅(jiān)持完美方案。她初步判斷，妥協(xié)方案不足以支持系統(tǒng)上線。張曉燕是一位理性主義者，作為ERP項(xiàng)目經(jīng)理，她的壓力來自項(xiàng)目整體進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)管控。她認(rèn)為，保障切換時(shí)間是第一要?jiǎng)?wù)，有多種方法可以使IT系統(tǒng)跑起來，哪怕這是一個(gè)不完美的方案。兩位女將各執(zhí)一詞，誰也說服不了誰。于是，她們決定各自尋求同盟軍。劉潤玲找到總體組專家溝通，他們也認(rèn)同新的架構(gòu)方案，站在了她的一邊。張曉燕去找財(cái)經(jīng)領(lǐng)域主管溝通，優(yōu)先保障項(xiàng)目按時(shí)上線，也得到了對方的理解。劉潤玲再次提出她的完美方案，張曉燕再次反對：“大家不要把產(chǎn)品架構(gòu)和功能實(shí)現(xiàn)的權(quán)重看得過高，ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，產(chǎn)品建設(shè)只占三分之一，數(shù)據(jù)割接和驗(yàn)證同樣重要。我們要綜合考慮項(xiàng)目進(jìn)度。”決策會(huì)開了將近三個(gè)小時(shí)，劉潤玲三次哭著走出會(huì)議室，哭完了再回來爭論。最終，她妥協(xié)了：“為了項(xiàng)目的整體進(jìn)展，我服從集體決策，但是我保留自己的專業(yè)判斷?！?/section>劉潤玲哭紅的眼睛里帶著委屈，但語氣堅(jiān)定。在集體利益和個(gè)人判斷之間，她畫了一條線，接受妥協(xié)方案的同時(shí)，保留了內(nèi)心的完美追求。劉潤玲是一位職業(yè)經(jīng)理人，知道自己必須盡快轉(zhuǎn)換角色，保證項(xiàng)目成功。應(yīng)付模塊的七八十名開發(fā)人員在武漢辦公，有些還是合作伙伴員工，上線測試失敗后，大家都覺得拖了項(xiàng)目后腿，無形的壓力籠罩著團(tuán)隊(duì)。劉潤玲變成了妥協(xié)方案的布道者，不僅給開發(fā)團(tuán)隊(duì)宣講方案，還要做大家的思想工作。為了給團(tuán)隊(duì)打氣，劉潤玲和常棟一起到武漢和大家溝通。晚上聚餐，到了19點(diǎn)半，飯桌上的大部分人都戴上耳機(jī)，開始開例會(huì)，盤點(diǎn)當(dāng)天的測試問題單。常棟站起來說：“弟兄們，大家能不能先停一分鐘，先一起敬杯酒。實(shí)在脫不開身的，就趕緊吃飽回去加班吧。”應(yīng)付模塊的測試投入了160多人，使用了5萬多個(gè)測試用例，大家都在爭分奪秒，要把耽誤的時(shí)間趕回來。4月14日，第一封用戶驗(yàn)收測試日報(bào)顯示，測試通過率僅19%。5月23日，用戶驗(yàn)收測試待IT解決問題數(shù)超過300個(gè)。團(tuán)隊(duì)承受著巨大的壓力和矛盾的心理。一方面為了質(zhì)量達(dá)標(biāo)，希望做更多更細(xì)致的測試，另一方面是每天都在增長的遺留問題數(shù)。“大家跟我走，一起去武漢現(xiàn)場，將問題攻關(guān)清零。絕不能拖項(xiàng)目后腿！”剛接管應(yīng)付模塊開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理梁立平帶隊(duì)前往中國光谷[②]支援，每天奮戰(zhàn)到凌晨兩三點(diǎn)。光谷位置比較偏，有人家養(yǎng)雞，大家常常是在雞鳴聲中進(jìn)入夢鄉(xiāng)。劉潤玲每天都在關(guān)注高水位的問題數(shù)量，她把自己的辦公位搬到了應(yīng)付項(xiàng)目組，與團(tuán)隊(duì)一起熬夜測試。她沒有責(zé)怪團(tuán)隊(duì)，反而組織部門活動(dòng)，強(qiáng)制大家休息調(diào)整，讓大家緊繃的神經(jīng)得到放松，舒緩了長久以來的疲憊。張曉燕也搬過來幫忙，她專門組建了一個(gè)測試團(tuán)隊(duì)，與劉潤玲并肩作戰(zhàn)，幫她協(xié)調(diào)周邊資源，緩解應(yīng)付團(tuán)隊(duì)的壓力。大家拼盡全力，6月底，待解決的問題數(shù)終于降到了20個(gè)以內(nèi)。8月20日，問題清零！應(yīng)付產(chǎn)品終于度過了至暗時(shí)刻，在最后關(guān)頭追趕上了大部隊(duì)。這個(gè)不完美的方案，經(jīng)過失敗與重生的重重磨礪，終于站了起來。后來，在MetaERP于馬來西亞成功上線后的第二天，劉潤玲找到常棟溝通，還沒開口，她的眼淚就掉了下來。這時(shí)常棟才知道，在項(xiàng)目攻關(guān)的關(guān)鍵階段，劉潤玲的母親身患重病，她擠不出時(shí)間照顧母親，覺得很愧疚。現(xiàn)在，項(xiàng)目有了階段性進(jìn)展，她申請退休，回家照顧母親。在大家眼中，劉潤玲是一位廣受尊敬和喜愛的同事。員工們都親切地稱呼她為潤玲姐，認(rèn)為她是最好、最美的領(lǐng)導(dǎo)。即便在團(tuán)隊(duì)有200多人的時(shí)候，她仍然記得住每位員工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要擠出就餐時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員交流。她的退休決定讓所有人都覺得惋惜……
而對張曉燕來說，她即將迎來一次大考—MetaERP在馬來西亞子公司上線。幾千人沒日沒夜的努力，幾千項(xiàng)任務(wù)的協(xié)同管理，無數(shù)缺陷、問題與風(fēng)險(xiǎn)處置，都要在這一刻得到驗(yàn)證。而馬來西亞子公司的這場首戰(zhàn)，也和真實(shí)戰(zhàn)場上的遭遇戰(zhàn)一樣，是在沒有準(zhǔn)備好的情況下就打響了。張曉燕心里清楚，在華為，任何困難都不是借口，目標(biāo)是不能動(dòng)搖的，人拉肩扛，也要把這個(gè)山頭拿下來。
上線前的幾個(gè)月是關(guān)鍵的測試聯(lián)調(diào)期。各產(chǎn)品模塊基本就緒，就像是一個(gè)個(gè)零部件已經(jīng)運(yùn)到了總裝廠，要拼裝成一臺可以交付給客戶的整車。作為“裝配廠廠長”，張曉燕清楚地知道，現(xiàn)在的“總裝線”還處于手工作業(yè)階段，只能靠人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行測試，拼出MetaERP的第一個(gè)版本。何能志是從采購到付款業(yè)務(wù)流的運(yùn)營經(jīng)理，經(jīng)過親身實(shí)踐，他設(shè)計(jì)出了一個(gè)測試程序：在一樓看完采購測試人員完成下單及驗(yàn)收，立即跑到三樓，跟進(jìn)財(cái)經(jīng)測試人員完成發(fā)票匹配及付款，如果出現(xiàn)故障，就地趕緊解決。另外，他每天早上9點(diǎn)召開晨會(huì)，討論每個(gè)場景的測試進(jìn)展；17點(diǎn)開晚會(huì)，討論產(chǎn)品遺留問題，雷打不動(dòng)。何能志苦中作樂，把這套運(yùn)作方式命名為“人肉測試線”。像何能志這樣的“人肉測試線”還有幾十條，供應(yīng)、采購、工程、行政……涉及公司各部門，還有跨區(qū)域的線上接力，每個(gè)環(huán)節(jié)都要跑通。2021年7月至8月，項(xiàng)目組完成了三輪上線演練。每次演練的夜晚都是一個(gè)不眠之夜，近500人投入業(yè)務(wù)驗(yàn)證中，全要素反復(fù)驗(yàn)證和演練，確保所有場景都準(zhǔn)確無誤。9月10日14點(diǎn)，MetaERP在馬來西亞子公司上線。張曉燕發(fā)布動(dòng)員令：“從MetaERP項(xiàng)目立項(xiàng)至今，我們一共走過了630天，一共有1700人參與，這次上線一共有4000個(gè)任務(wù)項(xiàng)。MetaERP項(xiàng)目是一場大會(huì)戰(zhàn)，我們每個(gè)人都為之驕傲與自豪，希望大家共同努力，為首戰(zhàn)畫上圓滿的句號！”接下來，項(xiàng)目組成員在“奪取首戰(zhàn)勝利，決勝馬來疆場”的標(biāo)語上簽名，現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)合影、齊聲宣誓。當(dāng)天18點(diǎn)，指揮中心宣布切換正式啟動(dòng)。半小時(shí)后，完成作業(yè)系統(tǒng)凍結(jié)。23點(diǎn)，老ERP系統(tǒng)成功關(guān)賬。次日16點(diǎn)，完成34億行數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)遷移及驗(yàn)證，啟動(dòng)業(yè)務(wù)小批量驗(yàn)證。馬來西亞賬務(wù)中心的張磊特意留了自己出差的報(bào)銷單，作為在新系統(tǒng)中的首單作業(yè)：填單、審批、發(fā)票審核、支付?！俺晒α?，這是MetaERP付款中心的第一單！”大家歡呼雀躍。張磊說：“這單報(bào)銷是我一輩子的記憶和驕傲?！?/section>“首渡”能否成功，最后一錘要看數(shù)據(jù)湖的切換是否順利。數(shù)據(jù)湖是業(yè)務(wù)分析、財(cái)務(wù)報(bào)告的數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)切換如果出錯(cuò)，業(yè)務(wù)分析就會(huì)中斷，財(cái)務(wù)報(bào)告也將無法出具，這將直接導(dǎo)致ERP 切換失敗。9月11日至12日，數(shù)據(jù)湖要完成300億行數(shù)據(jù)的初始化，這是一場耗時(shí)30小時(shí)的持久戰(zhàn)。11日15點(diǎn)，收到總體組通告，交易側(cè)已完成初始化，數(shù)據(jù)湖的切換正式開始。但是，在初始化環(huán)節(jié)，一個(gè)個(gè)小問題就不停地出現(xiàn)，一次次敲打著每個(gè)人的心弦：“源系統(tǒng)切換數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)湖初始化程序報(bào)錯(cuò)?！?/section>“源系統(tǒng)的賬號改了密碼，數(shù)據(jù)湖初始化程序報(bào)錯(cuò)。”“源系統(tǒng)有表需要重新初始化，數(shù)據(jù)湖也需要重新初始化。”張曉燕來到數(shù)據(jù)湖切換的作戰(zhàn)室，與大家一起審視問題，協(xié)同專家解決。好在之前經(jīng)過多輪演練，大部分問題都有成熟預(yù)案，得以逐一解決。“數(shù)據(jù)抽取又出狀況了。”12日凌晨4點(diǎn)，在數(shù)據(jù)整合層的初始化啟動(dòng)后，切換遇到了大表性能問題。上午10點(diǎn)，張曉燕打電話給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，詢問數(shù)據(jù)抽取的預(yù)計(jì)完成時(shí)間，得到的答復(fù)是14點(diǎn)。14點(diǎn)再次詢問，卻說要到16點(diǎn)，實(shí)際上18點(diǎn)都沒完成。延遲時(shí)間在不斷拉長，2小時(shí)、4小時(shí)、6小時(shí)……張曉燕著急了，把專家們一個(gè)個(gè)“吼”到了數(shù)據(jù)湖項(xiàng)目組。30多人的團(tuán)隊(duì)集中在一起，沿著數(shù)據(jù)鏈路逐項(xiàng)排查。深夜，萬籟俱寂，ERP作戰(zhàn)室依舊燈火通明，人聲鼎沸，問題排查工作依舊膠著。隨著上億行數(shù)據(jù)的反復(fù)驗(yàn)證和執(zhí)行策略的艱難決策，數(shù)據(jù)一個(gè)一個(gè)出來，最后一個(gè)數(shù)據(jù)驗(yàn)證終于在22點(diǎn)完成，財(cái)經(jīng)月報(bào)比對正式啟動(dòng)。深夜2點(diǎn)，張曉燕已經(jīng)連續(xù)奮戰(zhàn)了36個(gè)小時(shí)，安排好后續(xù)工作后，她才拖著疲憊的身體來到了公司附近的酒店。
才睡了不到3個(gè)小時(shí)，張曉燕就被一通電話吵醒，迷迷糊糊抓起手機(jī)。
“你說什么？我聽不清，能大點(diǎn)兒聲嗎？出了什么問題？哪里錯(cuò)了？”好一陣子，她都沒聽清來電在說什么，只是覺得聲音好小。后來才發(fā)現(xiàn)，自己把手機(jī)聽筒拿反了。這次終于聽清楚了—“情況是這樣的，從新系統(tǒng)抓取數(shù)據(jù)出錯(cuò)，新老訂單系統(tǒng)的數(shù)據(jù)無法整合，雖然只涉及38行訂單，但是財(cái)務(wù)報(bào)告容不得半點(diǎn)差異，系統(tǒng)可能面臨回退！”她當(dāng)時(shí)有點(diǎn)蒙，心里快速盤算著，系統(tǒng)是不可能回退的，交易已經(jīng)放開了，回退就意味著上線失敗。她臉都沒顧得上洗一把，就一路小跑回到了切換現(xiàn)場。她環(huán)顧了一下四周，看著一張張疲憊的面龐，堅(jiān)定地對大家說：“沒有退路，只能向前，相信我們一定還有辦法挽救?！?/section>在她的快速統(tǒng)籌下，供應(yīng)、財(cái)經(jīng)、數(shù)據(jù)湖領(lǐng)域的專家們迅速集結(jié)到位。大家都是頭一回遇到這個(gè)問題，多少有些不知所措。張曉燕結(jié)合自己豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)提出：數(shù)據(jù)問題本質(zhì)上是數(shù)據(jù)溯源的問題，只要我們能夠追溯到源頭，就能找到線頭，邏輯自然就能理順了。在她的啟發(fā)下，供應(yīng)訂單專家快速理清思路，用數(shù)據(jù)推導(dǎo)的方式快速還原了數(shù)據(jù)血緣關(guān)系，希望瞬間燃起。早上7點(diǎn)，項(xiàng)目組關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)全部到達(dá)切換現(xiàn)場，成立了臨時(shí)“指揮所”。在華為，“指揮所”永遠(yuǎn)設(shè)置在最前線。問題處置方案迅速形成了兩派。項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)建議保險(xiǎn)起見，先臨時(shí)解決問題，上線成功后再擇機(jī)徹底解決；財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，此舉可能會(huì)留下更大的隱患，還是要一次性解決問題。雙方一度僵持不下。張曉燕見狀立即提議，成立兩個(gè)攻堅(jiān)隊(duì)，給大家兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。其中一隊(duì)主導(dǎo)方案優(yōu)化，一次性把釘子拔掉，徹底解決；另一隊(duì)分析臨時(shí)方案的可行性，在不影響切換的情況下繞過這個(gè)障礙。作戰(zhàn)室頓時(shí)忙碌和熱鬧起來，喊話聲、電話鈴聲、鍵盤敲擊聲，此起彼伏。隨著時(shí)間一分一秒過去，方案逐步清晰，攻堅(jiān)隊(duì)員也從最初的焦慮、緊張，逐步恢復(fù)了自信。領(lǐng)導(dǎo)們的心情也伴隨著現(xiàn)場氣氛起起伏伏，他們抑制住想要了解方案詳情的急迫心情，沒有去打擾攻堅(jiān)隊(duì)隊(duì)員，生怕會(huì)打斷隊(duì)員們的思路。兩小時(shí)很快就要結(jié)束了。張曉燕恨不得這兩個(gè)小時(shí)有兩天那么長，這樣就可以給兄弟們更多的時(shí)間去思考，讓方案更加穩(wěn)妥；她又恨不得這兩個(gè)小時(shí)像兩分鐘那么短，這樣切換就可以更快一些。30多位專家聚集，讓這個(gè)大作戰(zhàn)室變得非常擁擠，臨時(shí)攻堅(jiān)隊(duì)隊(duì)長灌了一口功能飲料，開始了推演匯報(bào)。張曉燕認(rèn)真聆聽了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的方案推演，并參考現(xiàn)場專家的建議，決定選用臨時(shí)方案，該方案充分推演了8 種典型場景，最終警報(bào)得以解除。經(jīng)過一天的平穩(wěn)運(yùn)行，15日16點(diǎn)，項(xiàng)目組審視業(yè)務(wù)驗(yàn)證情況，一切正常，于是宣布：馬來西亞MetaERP上線成功！經(jīng)過無數(shù)的不眠之夜，歷經(jīng)孕育期的惶恐、不適和分娩前的陣痛，在所有人的期待和手忙腳亂中，MetaERP這個(gè)新生命終于誕生了。在后來的表彰會(huì)上，張曉燕帶領(lǐng)大家朗誦了一首集體創(chuàng)作的詩歌，一年多來所有的壓力、焦慮與委屈，在這一刻都得到了完全的釋放。產(chǎn)品迭代開發(fā)的第一個(gè)版本順利上線3萬多個(gè)測試用例，100多個(gè)核心用戶經(jīng)歷了上線切換的頭一個(gè)24小時(shí)雄心在路上！
MetaERP在馬來西亞上線成功，給全體項(xiàng)目成員和公司上上下下都帶來了極大的信心。但是，馬來西亞子公司的業(yè)務(wù)只占華為整體業(yè)務(wù)的不到1%，這個(gè)系統(tǒng)還非常脆弱，無法支撐200多家子公司的業(yè)務(wù)量。就像中央紅軍搶占了安順場渡口，但只找到一條小木船一樣，這樣是無法支撐主力部隊(duì)快速渡河的。紅軍必須搶奪瀘定橋，才能讓大部隊(duì)安全、快速地通過。
常棟的設(shè)想是由易到難：“等在馬來西亞上線后，我們總結(jié)沉淀經(jīng)驗(yàn)，先把100多家銷服型子公司全面覆蓋，然后輻射到全球4個(gè)供應(yīng)中心，最后來啃中國區(qū)這塊硬骨頭……”但當(dāng)時(shí)華為正遭受新一波的制裁，形勢越發(fā)緊張，在ESC會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)說：“我們現(xiàn)在的形勢越來越嚴(yán)峻了，工具軟件也被禁用，照這個(gè)形勢下去，ERP系統(tǒng)的切換時(shí)間可能比我們原先設(shè)想的更緊迫，我們可能要找到整個(gè)鏈條上最關(guān)鍵的那個(gè)根節(jié)點(diǎn)，優(yōu)先替換。大家都說說，對于下一步項(xiàng)目計(jì)劃的看法?！?/section>這是一個(gè)艱難的抉擇，業(yè)界在實(shí)施ERP軟件新版本時(shí)，首先要進(jìn)行試點(diǎn)，而且保險(xiǎn)起見，為了催熟產(chǎn)品，新版本最好能經(jīng)過一到兩年的業(yè)務(wù)運(yùn)營試用。也就是說，公司如果直接完成中國區(qū)切換，就要冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)。中國地區(qū)部銷售主管打破了沉默：“從銷售側(cè)看，現(xiàn)在海外戰(zhàn)場收縮，中國區(qū)市場快速增長，整體規(guī)模已占到全球近70%?！?/section>大家感受到了70% 業(yè)務(wù)量所帶來的壓迫感，這更是一次對公司業(yè)務(wù)而言生死攸關(guān)的決策，財(cái)經(jīng)、供應(yīng)體系主管也各自補(bǔ)充了信息。“中國區(qū)現(xiàn)在是我們連接全球各個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)聯(lián)交易中心，也是我們的全球賬務(wù)中心。”“全球生產(chǎn)物料的采購、關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)全部集中在這里，如果老ERP系統(tǒng)不能用了，無法保障買得到、造得出、供得上，公司就會(huì)真的停擺?！?/section>“那就切中國區(qū)！”一個(gè)聲音打破了沉悶。安靜了幾秒后，領(lǐng)導(dǎo)組成員紛紛表示支持，ESC主任拍板，“下一階段我們就上中國區(qū)，沒有退路！”中國區(qū)的這場硬仗，讓常棟想起當(dāng)年的飛奪瀘定橋戰(zhàn)役?，F(xiàn)在，馬來西亞子公司成功上線MetaERP，一支小部隊(duì)已經(jīng)渡到了河的“左岸”，但大部隊(duì)還在“右岸”。接下來，團(tuán)隊(duì)要架起一座“鐵索橋”，即通過技術(shù)攻關(guān)，提升MetaERP系統(tǒng)的性能、容量與穩(wěn)定性，使之具備支持全球業(yè)務(wù)的能力。
第一項(xiàng)技術(shù)攻關(guān)，是元數(shù)據(jù)多租的技術(shù)架構(gòu)。
所謂元數(shù)據(jù)，是指描述系統(tǒng)基本屬性的數(shù)據(jù)。如果把ERP系統(tǒng)比作一張桌子，元數(shù)據(jù)就是長、寬、高等基本屬性。在傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)中，這些屬性的可調(diào)整空間是非常有限的。華為老ERP系統(tǒng)也因此構(gòu)建了490多萬行的定制代碼，衍生出300多個(gè)外部應(yīng)用，變得越來越龐大，架構(gòu)難以治理。而在元數(shù)據(jù)多租的架構(gòu)中，具有共性的元數(shù)據(jù)被標(biāo)準(zhǔn)化，桌子的長、寬、高是基本屬性，但用戶可以增加顏色、材質(zhì)等擴(kuò)展屬性，差異化需求可以做到靈活擴(kuò)展、個(gè)性配置，這樣就把ERP系統(tǒng)變成了一個(gè)開放、可擴(kuò)展的系統(tǒng)。元數(shù)據(jù)多租架構(gòu)在ERP領(lǐng)域還沒有先例，如果華為能夠成功應(yīng)用，這將是一個(gè)創(chuàng)舉。但在討論過程中，也有不少擔(dān)憂的聲音。有人擔(dān)心，現(xiàn)在進(jìn)度本來就很緊了，元數(shù)據(jù)多租和當(dāng)前任務(wù)沖突嚴(yán)重，項(xiàng)目能順利完成嗎？還有人說，以團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的能力和軟硬件限制，能把ERP系統(tǒng)搞出來并上線，就已經(jīng)非常了不起了，為什么還要增加難度，引進(jìn)沒有經(jīng)過驗(yàn)證的新技術(shù)，搞砸了怎么辦？為了消除大家的疑慮，在一次研討會(huì)上，常棟提出了“打造通用產(chǎn)品的七大原則”，統(tǒng)一了元數(shù)據(jù)多租整改的標(biāo)準(zhǔn)與方向。他說：“各位主管和產(chǎn)品經(jīng)理在思想和意識上一定要統(tǒng)一，我們要抓住歷史機(jī)遇，基于元數(shù)據(jù)打造業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)數(shù)字化平臺產(chǎn)品，不斷提升產(chǎn)品競爭力，支撐公司未來30年的發(fā)展?！?/section>為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，項(xiàng)目組決定緊急剎車，將現(xiàn)有開發(fā)任務(wù)暫停3個(gè)月，由于距上線時(shí)間僅剩6個(gè)月的時(shí)間，所有產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)必須在3個(gè)月內(nèi)完成元數(shù)據(jù)多租整改。熊彼特說過，創(chuàng)新就是一個(gè)創(chuàng)造性破壞的過程。項(xiàng)目組勇于打破思維慣性的約束，敢于中斷本來就捉襟見肘的開發(fā)進(jìn)程，這真是一個(gè)瘋狂的決定！認(rèn)準(zhǔn)了就勇往直前，所有人奮筆疾書，簽下了任務(wù)書，開始了覆蓋全產(chǎn)品的元數(shù)據(jù)多租整改。經(jīng)過緊張的整改工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功完成了32個(gè)業(yè)務(wù)對象、505個(gè)實(shí)體、1482個(gè)應(yīng)用服務(wù)、544個(gè)頁面等元數(shù)據(jù)的構(gòu)建及發(fā)布，元數(shù)據(jù)就此全面誕生，為MetaERP產(chǎn)品注入了面向未來的基因，讓它不再只是一個(gè)冷冰冰的軟件程序，而是擁有了可以自我分裂和擴(kuò)展的生命力。
第二項(xiàng)攻關(guān)，是云原生技術(shù)。所謂云原生，是指在云計(jì)算環(huán)境中構(gòu)建、部署和管理應(yīng)用程序的軟件方法。原廠ERP系統(tǒng)由一組大機(jī)來承載，云原生則意味著ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)底座將不再是固定的物理硬件，而是調(diào)用云平臺的強(qiáng)大計(jì)算能力和資源彈性能力，來實(shí)現(xiàn)各種場景下的系統(tǒng)功能。
2021年11月的一個(gè)晚上。夜已深，ERP研發(fā)作戰(zhàn)辦公區(qū)內(nèi)依舊燈火通明。突然，啪的一聲打破了夜晚的寧靜，頓時(shí)眾人的目光不約而同地聚焦在一處。“算不準(zhǔn)，還是算不準(zhǔn)，這可怎么辦？微服務(wù)解耦后數(shù)據(jù)太碎了，一張多維度科目余額報(bào)表, 花了4小時(shí)計(jì)算，結(jié)果還有誤差?！苯灰缀怂銏F(tuán)隊(duì)的技術(shù)負(fù)責(zé)人幾近崩潰地拍打著桌子。“以前老ERP系統(tǒng)在大單體結(jié)構(gòu)下，數(shù)據(jù)都集中在關(guān)鍵的幾張表中，現(xiàn)在七零八落，要從十幾張表中匯集，這不光影響數(shù)據(jù)庫的性能，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性還一直在80%左右徘徊，怎么辦？怎么解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)100%一致的問題？”“MetaERP是分布式系統(tǒng)，按照布魯爾定理，保證可用性、容錯(cuò)性的情況下，分布式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一致性是不可能達(dá)到100%的。這可是一道世界難題?。 币晃唤?jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員低聲嘀咕，說出了會(huì)議室里每一位技術(shù)專家的心聲。劉振羽是MetaERP的首席技術(shù)架構(gòu)師，看到大家憂心忡忡，他一時(shí)間也想不到好的辦法。他想出去抽支煙提提神，于是起身走出辦公樓。在經(jīng)過車庫的時(shí)候，他看到一輛輛電動(dòng)汽車在車位上充電，突然有一種茅塞頓開的感覺。他知道，每臺電動(dòng)汽車都有一個(gè)集中的電源管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)數(shù)千顆鋰電池的充電、放電、散熱和生命周期管理，非常強(qiáng)大。受此啟發(fā)，他創(chuàng)造性地提出了ERP“總體控制”的設(shè)想，即在各個(gè)微服務(wù)之上，專門構(gòu)建一個(gè)應(yīng)用，自動(dòng)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或數(shù)據(jù)差異，立刻報(bào)警，并及時(shí)進(jìn)行干預(yù)，這樣無限逼近布魯爾定理的極限，使數(shù)據(jù)一致性等同于100%。一致性問題找到了解決思路，但是，還有個(gè)性能問題橫在大家面前。隨著研發(fā)會(huì)戰(zhàn)不斷深入，華為云的技術(shù)攻關(guān)也在不斷告捷。云的容器起彈速度從最初的每分鐘1000個(gè)容器，提升到每分鐘3000個(gè)，團(tuán)隊(duì)提前達(dá)成目標(biāo)，士氣高漲。但在接下來的采購訂單大單處理的性能測試中，結(jié)果卻全部沒有通過。大家十分著急，加班加點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)，想了很多方法，比如加計(jì)算資源、數(shù)據(jù)庫擴(kuò)容、代碼優(yōu)化，但是收效有限，阻塞情況仍未改善。連續(xù)幾天的攻關(guān)，使采購模塊技術(shù)架構(gòu)師徐華非常疲憊，他坐在公司班車上，看著窗外飄著的綿綿細(xì)雨和擁堵的車流，喃喃自語道：“今天估計(jì)要遲到了。”大巴車仿佛讀懂了他的心思，竟一路暢行，通過了擁堵路段。“噢，對啊，雖然其他車道很堵，但公交車道是暢通的?！?/section>公交車道—這幾個(gè)字閃現(xiàn)在徐華的腦海里。“對，就是這個(gè)公交車道。如果為不同類型的采購訂單劃定不同的車道，比如大訂單跑慢車道，高優(yōu)先級的跑快車道，最后再設(shè)計(jì)一條緊急車道，處理加急訂單，同時(shí)再結(jié)合華為云的容器彈性能力，這樣不就最大限度緩解擁堵了嗎？”到達(dá)公司后，徐華立即與團(tuán)隊(duì)制訂了進(jìn)一步的實(shí)施方案，啟動(dòng)代碼優(yōu)化。經(jīng)過3個(gè)月攻關(guān)，采購訂單的處理終于不堵了。業(yè)務(wù)端到端的性能指標(biāo)也從個(gè)位數(shù)一路攀升到1000，最終實(shí)現(xiàn)了10倍業(yè)務(wù)最大流量下性能不降的目標(biāo)。自信的笑容又重新回到團(tuán)隊(duì)成員的臉上。隨著聯(lián)合攻關(guān)中一個(gè)個(gè)技術(shù)難題被解決，MetaERP上華為云的所有技術(shù)障礙都被掃除了。經(jīng)過項(xiàng)目組周密部署，2022年5月，51個(gè)應(yīng)用、100多個(gè)數(shù)據(jù)庫全部正確部署到貴安華為云，未出現(xiàn)一例錯(cuò)誤和遺漏。貴安華為云數(shù)據(jù)中心有一個(gè)接地氣的名字：云上屯。這是一片五彩斑斕的歐式建筑群，依山勢而建，遠(yuǎn)遠(yuǎn)望去，儼然一個(gè)童話小鎮(zhèn)。數(shù)據(jù)中心是耗能大戶，而云上屯充分運(yùn)用當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境，將綠色和智能技術(shù)融入整體設(shè)計(jì)中，使用瀑布和人工湖水自然冷卻，實(shí)現(xiàn)了業(yè)界領(lǐng)先的能效比?，F(xiàn)在，“生于云，長于云”的MetaERP系統(tǒng)就運(yùn)行在這山水間的虛擬空間之中，成為一朵無跡可尋卻又無時(shí)不在的云彩。
第三項(xiàng)攻關(guān)，是數(shù)據(jù)庫根技術(shù)的突破。數(shù)據(jù)庫被譽(yù)為“軟件皇冠上的明珠”，是ERP系統(tǒng)存儲(chǔ)和管理數(shù)據(jù)的核心，其性能和穩(wěn)定性對系統(tǒng)運(yùn)行至關(guān)重要。華為在數(shù)據(jù)上有多年積累，也有自研的高斯數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，但MetaERP在數(shù)據(jù)庫的替換上經(jīng)歷了一波三折，最終通過集中攻關(guān)，才取得成功。
早在2002年，華為就開始研發(fā)嵌入式內(nèi)存數(shù)據(jù)庫。2011年，為解決“卡脖子”問題，華為成立高斯部，開始打造完整的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品。高斯是世界上最偉大的數(shù)學(xué)家之一，享有“數(shù)學(xué)王子”的美譽(yù)，他的成就非常多，單以“高斯”命名的研究成果就達(dá)110多項(xiàng)。華為成立高斯部，自然也希望在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域能取得世界級的研究成果。隨后幾年，高斯部推出數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，并有銀行客戶開始商用。但多年以來，高斯數(shù)據(jù)庫的定位是做“備胎”，主要進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備，公司使用的主流產(chǎn)品仍是國際廠家的數(shù)據(jù)庫。2019年，外部環(huán)境發(fā)生巨變，保障業(yè)務(wù)連續(xù)性成為頭等大事，數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的替代方案也要考慮。已經(jīng)坐了8年冷板凳的高斯數(shù)據(jù)庫，終于迎來了“轉(zhuǎn)正”的機(jī)會(huì)。在ERP替換項(xiàng)目啟動(dòng)后，項(xiàng)目組對高斯數(shù)據(jù)庫進(jìn)行了測試，結(jié)論是“無法滿足ERP要求”，所以最終決策選用開源數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品。2021年9月，項(xiàng)目組在規(guī)劃中國區(qū)切換方案時(shí)，認(rèn)為現(xiàn)有的開源數(shù)據(jù)庫單庫容量小，難以支撐中國區(qū)龐大的數(shù)據(jù)量，于是決定轉(zhuǎn)向使用高斯數(shù)據(jù)庫，但提出了極高的性能要求。公司成立了數(shù)據(jù)庫聯(lián)合攻關(guān)組，由數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人蘇光牛和李玉章牽頭，帶領(lǐng)近200名研發(fā)人員，簽下了軍令狀，要在8個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。李玉章調(diào)集高斯部精干力量，組建了“博士軍團(tuán)”進(jìn)行攻關(guān)。有長期在MetaERP深耕的架構(gòu)師楊迪博士，有在存儲(chǔ)引擎技術(shù)上打造核心競爭力的任陽博士，有攻克全密態(tài)數(shù)據(jù)庫技術(shù)難關(guān)的郭亮博士，有突破高可用技術(shù)瓶頸的王磊博士，有解決數(shù)據(jù)優(yōu)化器和執(zhí)行器、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)10倍壓力下不崩潰的劉夢醒博士……其中，任陽博士的突破經(jīng)歷頗具傳奇色彩。他小時(shí)候家庭條件不好，在上高中時(shí)，家里出現(xiàn)變故，父母希望他接班去工廠做一名工人，但他堅(jiān)持上學(xué)，并發(fā)奮讀書，考上了重點(diǎn)大學(xué)，又繼續(xù)讀了碩士、博士。他做的是偏理論和底層技術(shù)的研究，由于擔(dān)心畢業(yè)以后找不到合適的工作，他的內(nèi)心常常充滿焦慮。跨出校門之后，他下定決心要向數(shù)據(jù)領(lǐng)域發(fā)展，并最終如愿應(yīng)聘進(jìn)入華為高斯部。但他對數(shù)據(jù)庫完全是個(gè)門外漢，入職后面臨完全陌生的領(lǐng)域。依靠自己在博士階段積累的學(xué)習(xí)能力，他開始梳理并閱讀數(shù)據(jù)庫技術(shù)文獻(xiàn)，一年內(nèi)學(xué)習(xí)了上千篇文獻(xiàn)，并與內(nèi)外部不斷進(jìn)行交流碰撞，刷新知識結(jié)構(gòu)，終于踏入了數(shù)據(jù)庫技術(shù)的殿堂。任陽博士潛心鉆研，花費(fèi)5年時(shí)間主導(dǎo)了新一代Ustore存儲(chǔ)引擎的開發(fā)，這是高斯數(shù)據(jù)庫的核心技術(shù)之一，是華為與銀行客戶聯(lián)合創(chuàng)新的成果，結(jié)合了華為在分布式架構(gòu)上的優(yōu)勢，也是國內(nèi)首個(gè)媲美業(yè)界最先進(jìn)數(shù)據(jù)庫的技術(shù)突破。經(jīng)過聯(lián)合研發(fā)攻關(guān)，高斯數(shù)據(jù)庫在不到一年的時(shí)間內(nèi)，各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)大幅提升，全面甚至超額完成目標(biāo)：單體數(shù)據(jù)庫容量提升6倍，從4T 到24T；可用性從99.99%提升到了99.999%；在系統(tǒng)韌性上，做到了5倍壓力下性能不下降，10 倍壓力下不崩潰；邏輯復(fù)制速度提升了6 倍，達(dá)到每秒300MB[③]……在新技術(shù)和客戶需求的雙輪驅(qū)動(dòng)之下，高斯部通過這一場硬仗，為MetaERP提供了一個(gè)高性能、高可靠的數(shù)據(jù)倉庫。在技術(shù)攻關(guān)過程中，團(tuán)隊(duì)成員也證明了自己的能力與價(jià)值，捍衛(wèi)了“高斯”這個(gè)名字的榮譽(yù)。
項(xiàng)目組通過一年的技術(shù)攻堅(jiān)，完善了MetaERP“身體”的各項(xiàng)機(jī)能，在架構(gòu)層面重新定義了系統(tǒng), 在根技術(shù)層面實(shí)現(xiàn)了性能提升和自主可控。
但MetaERP并不是一個(gè)單一的技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)并不能帶來智慧。要讓MetaERP 這個(gè)“大腦”變得聰明，就必須不斷地把知識和經(jīng)驗(yàn)賦予它—將華為積累的流程制度與管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力相結(jié)合，把場景抽象成規(guī)則，把規(guī)則變成可配的系統(tǒng)功能，再把功能用算法和代碼來實(shí)現(xiàn)，從而形成成熟且靈活可配的產(chǎn)品，支撐全球業(yè)務(wù)的運(yùn)作。如果說核心技術(shù)的攻關(guān)是強(qiáng)健其體魄，企業(yè)管理規(guī)則的沉淀就是豐富其靈魂。袁國林是財(cái)經(jīng)領(lǐng)域業(yè)務(wù)側(cè)的項(xiàng)目經(jīng)理。他在華為財(cái)經(jīng)系統(tǒng)工作了20多年，擔(dān)任過會(huì)計(jì)、審計(jì)師、子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)等多項(xiàng)職務(wù)。他帶領(lǐng)著一支由56位資深專家組成的專職業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這些專家大都在華為工作了10年以上，具有豐富的業(yè)務(wù)管理和項(xiàng)目變革經(jīng)驗(yàn)。他們調(diào)動(dòng)數(shù)千兼職業(yè)務(wù)人員，負(fù)責(zé)對財(cái)經(jīng)業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行梳理和驗(yàn)證。在財(cái)務(wù)管理上，華為面臨著極為復(fù)雜的場景和業(yè)務(wù)規(guī)則。公司在170多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，要適應(yīng)國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和各國的差異化準(zhǔn)則，滿足海關(guān)、稅務(wù)、貿(mào)易合規(guī)等外部遵從要求，這些對ERP系統(tǒng)都提出了極高的需求。固定資產(chǎn)的折舊計(jì)算，是ERP資產(chǎn)模塊的一個(gè)重要功能。華為折舊計(jì)算比較復(fù)雜，對同一項(xiàng)資產(chǎn)的折舊計(jì)算可能同時(shí)要滿足多個(gè)外部要求：集團(tuán)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則政策、本地會(huì)計(jì)準(zhǔn)則政策、本地稅務(wù)政策。折舊計(jì)算的方式都不一樣。袁國林對項(xiàng)目組提出了需求，在折舊計(jì)算時(shí)，能夠同時(shí)按3套規(guī)則進(jìn)行運(yùn)算。根據(jù)這個(gè)需求，IT開發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了新的資產(chǎn)折舊引擎，將多種場景抽象成可配置的折舊規(guī)則，新引擎不僅實(shí)現(xiàn)了全自動(dòng)化處理，還能快速響應(yīng)各國會(huì)計(jì)政策、稅法的變化，實(shí)現(xiàn)多折舊規(guī)則下的集成與法人口徑的折舊計(jì)算。成本模塊支撐著華為上千億元的存貨交易計(jì)價(jià)，涉及多產(chǎn)業(yè)和200多家子公司的復(fù)雜交易處理。在存貨計(jì)價(jià)規(guī)則上，集團(tuán)成本與子公司成本的計(jì)算方式也不一樣，袁國林團(tuán)隊(duì)也把這些規(guī)則輸出給IT團(tuán)隊(duì)，IT團(tuán)隊(duì)新開發(fā)了滿足多計(jì)價(jià)方法、多成本口徑的成本計(jì)算引擎。與此類似，用于記賬的會(huì)計(jì)引擎模塊沉淀了華為在全球100多個(gè)國家和地區(qū)會(huì)計(jì)遵從的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及內(nèi)部各大差異化產(chǎn)業(yè)的精細(xì)化核算規(guī)則，形成了一套完善的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)方法，并構(gòu)建了應(yīng)對多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的能力，運(yùn)行以來，實(shí)現(xiàn)了核算規(guī)則運(yùn)行零差錯(cuò)，年結(jié)日均3000萬行分錄平穩(wěn)處理，結(jié)賬沒有延遲一秒鐘，也沒有算錯(cuò)一分錢。在供應(yīng)領(lǐng)域、采購領(lǐng)域、服務(wù)交付領(lǐng)域，另有一群“袁國林”，帶著各自領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)干著相同的事業(yè)，他們梳理場景、抽象規(guī)則，共同鑄就MetaERP的靈魂。
華為南方工廠位于東莞松山湖高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是公司全球供應(yīng)、采購、制造的主要基地，MetaERP中國區(qū)切換所涉及的核心業(yè)務(wù)，就在這座工廠。這里有十多棟整齊劃一的超級廠房，內(nèi)部有各類先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)與物流設(shè)備，偌大的生產(chǎn)線上幾乎見不到人影；在巨大的屋頂上，布滿了太陽能光伏發(fā)電面板，為工廠提供源源不斷的綠色能源；而在廠房之外，有著蜿蜒的中央湖景、精致的小瀑布，以及安靜的休閑漫步區(qū)。第一次來訪的人常常感到恍惚，這到底是花園還是工廠？經(jīng)過技術(shù)攻關(guān)和業(yè)務(wù)規(guī)則梳理，現(xiàn)在，中國區(qū)MetaERP切換的“鐵索橋”已經(jīng)在這里準(zhǔn)備就緒，但主力部隊(duì)如何過橋，仍然面臨兩難選擇。
大型企業(yè)在升級或切換ERP系統(tǒng)時(shí)主要有兩種方法：一是全量切換法，好處是數(shù)據(jù)完整、能平滑支持業(yè)務(wù)，但切換難度大、時(shí)間長，往往需要兩周以上，對企業(yè)運(yùn)營影響較大；二是余額切換法，即只切換余額和未結(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)保持在老系統(tǒng)中，通?？稍趲滋靸?nèi)完成，對業(yè)務(wù)影響較小，但切換后數(shù)據(jù)不完整，影響業(yè)務(wù)效率。兩種方式各有利弊，如何做好這道選擇題，落到了單進(jìn)的肩上。
單進(jìn)是華為資深的ERP專家，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)且富于思辨精神，歷經(jīng)海外ERP系統(tǒng)推行、IFS等變革項(xiàng)目，對ERP系統(tǒng)有著深刻的理解，并多次參加華為過去的ERP系統(tǒng)升級，對各個(gè)環(huán)節(jié)熟稔于心。ERP項(xiàng)目成立后，單進(jìn)被任命為首席解決方案架構(gòu)師，他的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是牽頭準(zhǔn)備系統(tǒng)切換方案。
“這次中國區(qū)切換，能給我們多長時(shí)間？”單進(jìn)問道。“最多只有7天?！背澖o他透了底。ERP系統(tǒng)每停機(jī)一天，供應(yīng)鏈上億的設(shè)備無法發(fā)運(yùn)，上億的款項(xiàng)無法收付，7天是公司能夠容忍的最長停機(jī)時(shí)間。“沒問題，保證完成任務(wù)。”單進(jìn)并不緊張，畢竟按照以往經(jīng)驗(yàn)，7天時(shí)間足夠了。ERP系統(tǒng)切換一般包含兩部分，即系統(tǒng)部署和歷史數(shù)據(jù)遷移，前者是在應(yīng)用系統(tǒng)上做配置，并與周邊系統(tǒng)打通集成，后者則是把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)搬遷到新數(shù)據(jù)庫中，讓業(yè)務(wù)能跑下去。單進(jìn)的初步想法是把原先串行化的系統(tǒng)部署和數(shù)據(jù)遷移并行，而兩者之中數(shù)據(jù)遷移尤為關(guān)鍵，中國區(qū)的業(yè)務(wù)量是馬來西亞子公司的100倍。為此他滿懷希望地求助于技術(shù)專家劉振羽，希望通過增強(qiáng)硬軟件的方式壓縮遷移周期。然而，劉振羽當(dāng)場就給他潑了一盆冷水：“基于現(xiàn)有的硬軟件水平，在極致優(yōu)化的情況下，遷移中國區(qū)的歷史數(shù)據(jù)至少要兩周。”單進(jìn)并不氣餒。數(shù)據(jù)遷移仍然是主要矛盾，既然軟硬件層面暫不能突破，那么就想辦法壓縮遷移數(shù)據(jù)量。按照以往的經(jīng)驗(yàn)，通過余額切換法，可以大幅壓縮遷移數(shù)據(jù)量，這次是否可以采用這種方式呢？但常棟給他澆了第二盆冷水：“華為歷史上變革項(xiàng)目的系統(tǒng)切換做過太多不平滑的事，新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在新系統(tǒng)處理，舊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在原系統(tǒng)中查詢，給業(yè)務(wù)帶來極大不便，按余額切換法，可能會(huì)讓我們的業(yè)務(wù)數(shù)字化水平倒退5年。這個(gè)項(xiàng)目是ERP連續(xù)性項(xiàng)目，絕不能再做業(yè)務(wù)‘不連續(xù)’的方案，我們要挑戰(zhàn)無感平滑切換，探索通過新方式實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)全量遷移，把困難留給自己，把方便留給業(yè)務(wù)?！?/section>常棟提的這個(gè)目標(biāo)，本質(zhì)上是要發(fā)揮兩種切換方式的優(yōu)勢，同時(shí)要克服各自的弊端。既要全量切換保持業(yè)務(wù)完整，又要快速切換保持業(yè)務(wù)連續(xù)，這相當(dāng)于給在飛行中的飛機(jī)換發(fā)動(dòng)機(jī)，業(yè)界沒有先例。單進(jìn)在心里嘀咕：“完了，領(lǐng)導(dǎo)吹的牛能實(shí)現(xiàn)嗎？”經(jīng)過一番苦思冥想，單進(jìn)創(chuàng)造性地提出了一個(gè)“全量+增量”的數(shù)據(jù)切換方案。即提前兩周啟動(dòng)所有歷史數(shù)據(jù)的遷移，在MetaERP正式上線時(shí)，用一天時(shí)間把這兩周新增的數(shù)據(jù)量遷移到新系統(tǒng)中，這樣，最后切換的時(shí)間將大大減少，對業(yè)務(wù)的影響也可以降到最低。這個(gè)極具創(chuàng)意的假設(shè)，一下子激發(fā)出大家的靈感。劉振羽立刻補(bǔ)充道：“是否可以用‘一次全量+ 多次增量’的方式遷移數(shù)據(jù)，將每日的增量數(shù)據(jù)都遷移到新系統(tǒng)中，進(jìn)一步減少正式切換時(shí)的數(shù)據(jù)遷移量?！?/section>話音剛落，中國區(qū)切換的總體負(fù)責(zé)人張長汝搶過話筒：“這就是ERP版本的《生死時(shí)速》，電影中滿載乘客且安裝了炸彈的大巴是舊系統(tǒng)，另一輛大巴是新系統(tǒng)，乘客就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過兩輛車的平行逼近和等速行駛，把乘客逐步遷移過來。”但有專家質(zhì)疑：這種遷移方案是好，但如何保證數(shù)據(jù)不重不漏？張曉燕回復(fù)道：“只要每天都做好新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)校驗(yàn)，查缺補(bǔ)漏，就能分散風(fēng)險(xiǎn)，保障最終數(shù)據(jù)一致，我們可以找個(gè)產(chǎn)品打樣論證?！?/section>庫存模塊是數(shù)據(jù)遷移量最大的產(chǎn)品模塊之一，通過周密的可行性分析，“一次全量+ 多次增量”的方案在庫存模塊上通過了驗(yàn)證。隨即財(cái)經(jīng)、采購、供應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)人員都調(diào)動(dòng)了起來，通過不斷的代碼調(diào)優(yōu)和測試驗(yàn)證，最終實(shí)現(xiàn)在MetaERP正式上線時(shí)，僅需4小時(shí)就可以完成最后一次增量切換，把“生死時(shí)速”方案變成了現(xiàn)實(shí)。這時(shí)，歷經(jīng)幾周冥思苦想、幾近殫精竭慮的單進(jìn)，終于松了一口氣。他充滿了自信，對常棟說：“7天切換期限太長了，對業(yè)務(wù)影響太大，我要在兩天內(nèi)拿下。”常棟笑了：“先別著急吹牛，還有問題沒解決呢?！?/section>數(shù)據(jù)遷移慢的主要矛盾解決之后，系統(tǒng)部署慢又成為新的矛盾。舊系統(tǒng)與幾百個(gè)外圍系統(tǒng)之間存在著幾千個(gè)集成點(diǎn)，這些集成點(diǎn)在切換時(shí)需要轉(zhuǎn)接，會(huì)消耗大量時(shí)間。在研討中，單進(jìn)提出了做一個(gè)“防腐層”的設(shè)想，即提前把幾百個(gè)外圍系統(tǒng)和新、舊ERP系統(tǒng)連接起來，由統(tǒng)一的“紅綠燈”控制業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流向，這樣在切換當(dāng)天，就可以批量完成系統(tǒng)部署。陶景文聽到這個(gè)想法后深有共鳴，他回憶起20世紀(jì)90年代做交換機(jī)切換的場景：“華為做通信設(shè)備割接時(shí)，業(yè)務(wù)無感知是一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在交換機(jī)時(shí)代，客戶要求廠商在一天內(nèi)切換百萬門交換機(jī)，其中最困難的是打線，要在24小時(shí)內(nèi)打100萬根線，這是根本不可能完成的任務(wù)。為了解決這個(gè)難題，華為發(fā)明了智能配線架的工程方法，并且在?？谑状螌?shí)施了無感割接。你們要把這個(gè)方案模塊化，通過工程復(fù)用降低成本，提升切換效率?！?/section>單進(jìn)綜合了大家的想法，在架構(gòu)設(shè)計(jì)上專門規(guī)劃了一個(gè)獨(dú)立模塊，稱為“ERP伴侶”，由技術(shù)專家盛俊帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成實(shí)施落地。這是一項(xiàng)重大的工程創(chuàng)新，后來在中國區(qū)切換過程中大放異彩，在一個(gè)普通周末，不足48小時(shí)，幾百個(gè)外圍系統(tǒng)從老ERP系統(tǒng)到新ERP系統(tǒng)的集成切換就順利完成了。切換的那個(gè)周末，單進(jìn)在現(xiàn)場值班，平靜的夜晚隨著一條條順利進(jìn)展的通告而流逝，迎著天邊微微泛白的曙光，他內(nèi)心無比感慨：幸不辱使命，曾經(jīng)吹過的牛，算是超額實(shí)現(xiàn)了。
2022年1月，供應(yīng)體系召集MetaERP切換部署會(huì)議。作為中國區(qū)切換的總體負(fù)責(zé)人，張長汝比任何人都更清楚ERP系統(tǒng)對于供應(yīng)體系的意義。20年前，剛?cè)肼?天的他就加入了全球ERP推行項(xiàng)目組，全程參與實(shí)施過程。20年后，ERP切換的重?fù)?dān)再一次落在了他的身上，他要把自己當(dāng)年參與實(shí)施的系統(tǒng)給換下來。可以說，他在華為20年的職業(yè)生涯，干的就是一件事：上ERP，再上ERP。但這次和過往不一樣。不切換，老系統(tǒng)說不定哪天就崩潰了；切換失敗，生產(chǎn)、供應(yīng)就會(huì)直接停擺。張長汝環(huán)顧了一圈會(huì)場，從公司首席供應(yīng)官到供應(yīng)、采購、制造各部門的業(yè)務(wù)主管，每個(gè)人都表情凝重。
“各位業(yè)務(wù)主管，這次中國區(qū)的切換，復(fù)雜度要比馬來西亞的切換高出幾十甚至上百倍。涉及全球170多個(gè)國家和地區(qū)、數(shù)萬客戶與供應(yīng)商，以及上百家工廠。系統(tǒng)切換期間，相關(guān)業(yè)務(wù)不能作業(yè)，我們得想清楚以什么口徑跟外部溝通，這種情況會(huì)不會(huì)引起業(yè)界恐慌，讓人覺得華為公司內(nèi)部出了大亂子，以及怎么能不影響對客戶的海量交貨?！?/section>制造部主管說：“這么多年來，以客戶為中心一直是華為堅(jiān)持的基本準(zhǔn)則，哪怕是最難的‘5·16’[④]期間，我們也都挺過去了。制造部每年6月底之后的第一周會(huì)做年中盤點(diǎn)，有沒有可能把年中盤點(diǎn)和這次切換結(jié)合起來，利用這個(gè)時(shí)間窗，再延長一兩天，對外溝通的口徑就還是盤點(diǎn)？”“大家有沒有考慮過，盤點(diǎn)也就是3天的時(shí)間，萬一ERP切換出問題，就不是一兩天不能用，可能得按照一兩周不可用的假設(shè)來做預(yù)案?！惫?yīng)部主管拋出了一個(gè)棘手的問題。“那不行，按正常的業(yè)務(wù)量，每天有上億元的發(fā)貨，一兩周不可用，影響至少20多個(gè)億啊?！?/section>“如果只是把這個(gè)切換時(shí)間點(diǎn)錯(cuò)開，把客戶的急單提前到6月生產(chǎn)，不緊急的訂單推后到系統(tǒng)切換完之后呢？”人群中不知道誰提了一句。“對，前拉后移，錯(cuò)開這個(gè)時(shí)間窗！”前拉后移，簡簡單單四個(gè)字，張長汝心里卻禁不住咯噔了一下。但凡做供應(yīng)業(yè)務(wù)的人都知道，供應(yīng)鏈講的就是均衡生產(chǎn)，一旦生產(chǎn)計(jì)劃要變，相應(yīng)的計(jì)劃、采購、倉庫庫存管理就都得跟著調(diào)整，其中的難度不敢想象。“這次切換涉及400多家國內(nèi)外供應(yīng)商，難度肯定是有的。不過，這些供應(yīng)商都是我們的長期戰(zhàn)略合作伙伴，這幾年也一直陪著我們挺過了最難的那段日子，相信這次一定也會(huì)支持。我現(xiàn)在就派人先去和供應(yīng)商摸個(gè)底……”采購部總裁拿起手機(jī)就往外走。3天后，張長汝接到了他的電話：“長汝，告訴你一個(gè)好消息，首批關(guān)鍵器件的30多家供應(yīng)商摸底信息已拿到，無一例外，都愿意配合支持我們。我們初步判斷，前拉后移這條路，行得通。上次咱們在會(huì)上講這次切換有難度、有決心，這次我們可以再加上一個(gè)—有信心?！?/section>掛完電話，張長汝心里有底了。內(nèi)部有一支敢打敢拼的隊(duì)伍，外部有產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的支持，在這個(gè)不太平靜的冬天里，團(tuán)隊(duì)的力量猶如一股暖流，溫暖著每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。
2022年的夏天格外炎熱，中國區(qū)的ERP切換也如火如荼，從業(yè)務(wù)方案、IT產(chǎn)品實(shí)施測試到業(yè)務(wù)準(zhǔn)備，一切都在有條不紊地進(jìn)行著。不知從哪一天起，ERP項(xiàng)目組各作戰(zhàn)區(qū)悄然出現(xiàn)了倒計(jì)時(shí)電子牌，紅色的“100天”是那么醒目?？粗鴶?shù)字從100 跳到99、98、97……大家意識到，那一天馬上就要到來了，所有人都有些緊張，也有些渴望，三年磨一劍，幾千人的付出，將在這一天迎來真正的考驗(yàn)。
在距離切換只有一個(gè)月的時(shí)間時(shí)，傳來了一個(gè)不好的消息：部分專家有可能會(huì)被隔離在深圳，屆時(shí)將無法參與切換。工作組進(jìn)行了緊急討論，并很快決策：將專家提前集結(jié)在東莞市松山湖。當(dāng)晚，不少人連夜從深圳趕往東莞，對于女士，則由男同事先打車接上，再一起到松山湖。出于保密考慮，專家跟家屬也不能說是ERP切換，只是說臨時(shí)有急事，必須趕到公司。擔(dān)心家屬有情緒，人力資源部給這些專家的家屬一個(gè)個(gè)地打電話進(jìn)行安撫，有些家屬不理解，劈頭蓋臉就是一頓罵。人力資源部好不容易想辦法安撫好家屬，這邊張長汝又開始發(fā)愁了：多達(dá)300人的切換團(tuán)隊(duì)，提前幾周開始集中辦公，去哪里找這么大的地方呢？這個(gè)地方既要有足夠的空間協(xié)同指揮，還要有各自的研討空間。關(guān)鍵的一點(diǎn)，萬一出現(xiàn)極端狀況，這個(gè)辦公地點(diǎn)必須能支持所有人員的工作與生活的自循環(huán)。“咱們不是正在建設(shè)D7—供應(yīng)運(yùn)營指揮中心大樓嗎？那里非常獨(dú)立，既有大決策指揮中心，又有小的作戰(zhàn)室……”供應(yīng)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理范美華突然靈機(jī)一動(dòng)。“哦，好像是條路子?！边€沒等范美華說完，張長汝就興奮地抬起頭。透過D5大樓辦公區(qū)窗戶往前望去，對面D7大樓的主體建筑已經(jīng)高高聳立。遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去，像極了一座小型的體育館，但仔細(xì)一看，底層的腳手架尚未拆除，偌大的窗戶上還有未撕掉的白色保護(hù)紙。D7主體建筑是建設(shè)得差不多了，但軟裝部分還在陸續(xù)進(jìn)場，連桌子、椅子都還沒完全到位呢。“D7的負(fù)一樓不是用來做食堂的嘛，我們昨天去看了下，已經(jīng)到了一部分桌椅，可以把這些桌椅搬到樓上作戰(zhàn)室用?！狈睹廊A補(bǔ)充道。“食堂桌椅都空了，那吃飯?jiān)趺崔k？”張長汝還是有顧慮。“吃飯可以站著吃，辦公不能站著辦，對吧？大家一起端著碗站著吃，才有意思呢?！?/section>一時(shí)間，張長汝被她逗笑了。就這樣，這個(gè)建議迅速得到業(yè)務(wù)主管的采納，食堂的桌椅很快被騰挪一空，布場、網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)調(diào)測……新建中的松山湖南方工廠D7大樓就這么搖身一變，成為供應(yīng)體系切換保障總指揮中心。2022年6月1日，后勤保障組在這里舉辦項(xiàng)目開工會(huì)，圍繞醫(yī)、食、住、行四個(gè)要素，以及平時(shí)保障、應(yīng)急應(yīng)對、正式切換24小時(shí)保障三類典型場景，做了詳細(xì)的保障部署。從場地選定、臨時(shí)布場、準(zhǔn)備就緒階鈧杖胱?，近x隼�6天。6月7日，切換動(dòng)員會(huì)在D7大樓召開，團(tuán)隊(duì)共同宣誓：我們團(tuán)結(jié)一致，全力以赴，沒有退路就是勝利之路；我們深謀遠(yuǎn)慮，死磕細(xì)節(jié)，萬事俱備方能雷厲風(fēng)行；我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅(jiān)韌不拔，供應(yīng)鐵軍切換步步為贏；積小勝成大勝，眾志成城，堅(jiān)決奪取ERP 作戰(zhàn)勝利。
有了集中辦公場所，最后的工作推進(jìn)頗為順利，離正式切換的日子越來越近了，自信洋溢在每個(gè)人臉上，一切都顯得勢在必得。
7月1日，切換組召開切換前的最后一次周例會(huì)。審視完所有議題，供應(yīng)體系主管說：“會(huì)議結(jié)束前，我提最后一個(gè)要求。負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、制造、采購的三位總裁，在切換前后三天，不允許到切換指揮中心現(xiàn)場。”三位主管一時(shí)間有點(diǎn)蒙，這么重要的場合，作為責(zé)任主管，不應(yīng)該在現(xiàn)場和大家一起并肩作戰(zhàn)嗎？“我也不去。因?yàn)槲覀內(nèi)ガF(xiàn)場也干不了什么活，反而會(huì)給切換團(tuán)隊(duì)增加心理壓力。這三個(gè)周末，項(xiàng)目組已經(jīng)連續(xù)做了三輪演練，每一輪演練都是模擬真實(shí)場景來做的，準(zhǔn)備得很充分，我們要充分相信他們?！?/section>轉(zhuǎn)過身，他又對張長汝、范美華說道：“你們按計(jì)劃步驟執(zhí)行切換就行，我們幾個(gè)呢，就靜待你們切換成功的喜訊?！?/section>7月8日晚，中國區(qū)切換啟動(dòng)。聚集300人的D7大樓指揮中心，安安靜靜，若不是正前方大屏上不斷跳動(dòng)的進(jìn)度，沒人知道這里正在進(jìn)行一場關(guān)鍵的決戰(zhàn)。24點(diǎn)，MetaERP系統(tǒng)正式開始切換，要完成老ERP系統(tǒng)關(guān)賬、系統(tǒng)設(shè)置和數(shù)據(jù)切換等一系列工作。10日8點(diǎn)30分，MetaERP軟件系統(tǒng)上線，業(yè)務(wù)正式啟動(dòng)小批量試運(yùn)行。15點(diǎn)10分，從計(jì)劃到制造業(yè)務(wù)流當(dāng)天率先完成。16點(diǎn)05分，全部業(yè)務(wù)流切換完成。原本安排現(xiàn)場值班的十多位業(yè)務(wù)專家，一個(gè)業(yè)務(wù)問題都沒收到。大家感慨，這是供應(yīng)鏈多年來系統(tǒng)切換最平靜的一次，簡直有點(diǎn)不敢相信。MetaERP上線后，供應(yīng)團(tuán)隊(duì)為了驗(yàn)證新系統(tǒng)，花600元在系統(tǒng)里下單購買了一個(gè)電源模塊，試跑第一單。跑通之后，這個(gè)富有紀(jì)念意義的電源模塊被裝進(jìn)了一個(gè)精美的紀(jì)念品禮盒中，上面刻著“華為ERP首單發(fā)貨”，作為歷史的見證。切換成功，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都沉浸在歡慶的氣氛中，大家一起盡情釋放著這份喜悅。范美華對張長汝說：“對了，差點(diǎn)忘了，不是還有幾位領(lǐng)導(dǎo)在家里等消息嗎，咱們是不是得給他們發(fā)個(gè)消息同步一下？”兩人哈哈大笑，趕緊拿起手機(jī)，發(fā)出“切換成功”四個(gè)字。在這個(gè)歡樂的現(xiàn)場，一位名叫董香咀的女生看上去卻有點(diǎn)落寞。董香咀是一位熟悉供應(yīng)業(yè)務(wù)的架構(gòu)師，負(fù)責(zé)回退方案的設(shè)計(jì)。一旦新系統(tǒng)切換失敗，就要通過她的方案回退到老系統(tǒng)，以最大限度減少對業(yè)務(wù)的影響。這最后一道防線，她要保證萬無一失。同時(shí)，她又希望自己的方案永遠(yuǎn)都用不上。在系統(tǒng)切換的前一天晚上，董香咀獨(dú)自一人在辦公室里加班，檢查著回退方案的每一個(gè)細(xì)節(jié)。在MetaERP系統(tǒng)順利切換后，她也很欣喜，她知道這是最好的結(jié)果。可是，和團(tuán)隊(duì)一個(gè)多月的努力付出，那個(gè)屬于她和她團(tuán)隊(duì)的時(shí)刻并沒有到來，多少讓人有一點(diǎn)失落。看出了董香咀的落寞，范美華走上前來，用《孤勇者》的歌詞安慰她：“誰說只有站在光里的才算英雄?！?/section>董香咀就是那個(gè)在黑暗中為團(tuán)隊(duì)點(diǎn)亮燈火的人，她是團(tuán)隊(duì)里最沒有存在感的人，但同時(shí)也是最有成就感的人。在這個(gè)夏日的黃昏，透過辦公區(qū)的落地玻璃窗，她看到D7大樓前的人工湖平靜如鏡，波瀾不驚。晚餐后繞著湖邊散步的人群，三三兩兩，有說有笑。園區(qū)外的公路上，已經(jīng)開始例行擁堵，鮮紅的汽車尾燈連成了一條長龍。一切都像往常一樣，仿佛什么都沒有發(fā)生過。
在中國區(qū)切換完成后，MetaERP又經(jīng)受了月結(jié)、年結(jié)的考驗(yàn)，日趨成熟。緊接著，面向全球200多個(gè)子公司的收官之戰(zhàn)就要打響了。
雖然海外子公司業(yè)務(wù)類型相對簡單，但切換同樣充滿風(fēng)險(xiǎn)，收官之戰(zhàn)也不能掉以輕心。華為在海外推行ERP系統(tǒng)曾經(jīng)有過慘痛的教訓(xùn)，那是在2010年前后的巴西，因當(dāng)?shù)囟悇?wù)規(guī)則復(fù)雜，ERP系統(tǒng)經(jīng)歷了三上三下，到第四次上線才算勉強(qiáng)成功。如何吸取過去的教訓(xùn)，避免再次“踩坑”，成為機(jī)關(guān)切換組和一線實(shí)施同事都在思考的問題。經(jīng)過激烈討論，項(xiàng)目組達(dá)成共識：先找地區(qū)部典型子公司試點(diǎn)，構(gòu)建全球批量切換能力，后續(xù)再分兩批，第一批于2023年5月一次切換88家子公司，最后一批切換剩下的129家。一次切換88家子公司，這真是一個(gè)瘋狂的計(jì)劃！88家子公司涵蓋5個(gè)地區(qū)部，跨越75個(gè)國家，這是一場全球聯(lián)合作戰(zhàn)，組織、溝通和動(dòng)員工作都是巨大的挑戰(zhàn)。常棟要求全球覆蓋不能再使用“人海戰(zhàn)術(shù)”，而是要高效、高質(zhì)量，讓業(yè)務(wù)無感知。切換組總結(jié)了前期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把方案設(shè)計(jì)、配置、測試、切換等主要環(huán)節(jié)全部實(shí)現(xiàn)了IT自動(dòng)化。有了強(qiáng)有力的工具平臺之后，接下來一線團(tuán)隊(duì)能否積極投入，就成為全球切換成敗的關(guān)鍵。吳躍璨是全球切換實(shí)施經(jīng)理，他要組織動(dòng)員全球的業(yè)務(wù)人員，確保區(qū)域資源投入。站在攤開的世界地圖前，吳躍璨畫了一條長長的跨越五大洲的路線。他下定決心，要深入一線戰(zhàn)場，開展實(shí)地動(dòng)員，打通全球切換的指揮與協(xié)作系統(tǒng)。
第一站是中東中亞地區(qū)部。
夜已深，9000米高空上，吳躍璨望著飛機(jī)窗外漆黑的夜空，只有機(jī)翼上的燈光在閃爍。“各地區(qū)是否已經(jīng)充分投入準(zhǔn)備？業(yè)務(wù)主官是否足夠重視？當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)差異是否識別完整？”吳躍璨感覺肩上的擔(dān)子很重，對此次動(dòng)員之行心懷忐忑。“第一站就是迪拜，希望一切順利，也必須一切順利。”吳躍璨下意識地握緊拳頭。踏上迪拜的土地，他的第一印象就是“熱”，這是一片熱土，真的很熱！他步入地區(qū)部辦公區(qū)，醒目的標(biāo)語張貼四方—“中東中亞地區(qū)部，MetaERP切換必勝！”“客戶因我們而卓越，我們因客戶而成長”。地區(qū)部和代表處骨干成員都已就位，正在緊張地忙著各自的準(zhǔn)備工作。“巴基斯坦存在分省計(jì)稅的場景，與全球其他區(qū)域不同，請機(jī)關(guān)專家重點(diǎn)審視；我們會(huì)重點(diǎn)跟進(jìn)差異方案落實(shí)和測試，確保平滑切換，業(yè)務(wù)無感?！卑突固苟悇?wù)經(jīng)理Joanne Ang直面應(yīng)對地區(qū)部關(guān)鍵的差異點(diǎn)，信心滿滿地說道。“MetaERP是我們業(yè)務(wù)運(yùn)作的基礎(chǔ)，地區(qū)部每個(gè)責(zé)任部門的主管都要對自己的業(yè)務(wù)方案和測試驗(yàn)證質(zhì)量負(fù)責(zé)，都要簽字畫押。”地區(qū)部總裁特別強(qiáng)調(diào)。“巴基斯坦今年發(fā)了大洪水，把骨干網(wǎng)沖斷了，雖然運(yùn)營商已經(jīng)搶修了，但還是不太穩(wěn)定，國內(nèi)也有動(dòng)亂。中東這邊的主戰(zhàn)場就在巴基斯坦了，到時(shí)候我會(huì)前往現(xiàn)場。”地區(qū)部CFO（首席財(cái)務(wù)官）李壯實(shí)點(diǎn)頭應(yīng)道。“喂……”這時(shí)，有電話呼入，李壯實(shí)走出會(huì)議室接電話。“不好意思，剛才接了領(lǐng)導(dǎo)電話，數(shù)字能源那邊叫我趕緊回機(jī)關(guān)報(bào)到！”“怎么？換崗了？”吳躍璨皺著眉頭，臨陣換將可不是好現(xiàn)象。“嗯，我的下一站是擔(dān)任數(shù)字能源的CFO，但我跟領(lǐng)導(dǎo)說，中東的ERP系統(tǒng)切換工作是我從頭到尾負(fù)責(zé)的，我一定要在崗位上，把這件事辦妥了再走。”在CFO 的帶領(lǐng)下，中東本地同事自發(fā)奮斗的熱情，和中東的熱土一樣，沸騰了整個(gè)項(xiàng)目組，也感染了吳躍璨。在杜塞爾多夫，萊茵河畔已是綠草青青，外觀古樸、內(nèi)部現(xiàn)代的建筑旁邊，高大的楊柳隨風(fēng)飄搖，顯得恬淡安逸。歐洲地區(qū)部涵蓋整個(gè)歐洲區(qū)域，各國業(yè)務(wù)差異大，如法國特殊的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、意大利的復(fù)雜稅制等，且各子公司的業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，有制造公司，有研究所，批量切換面臨巨大挑戰(zhàn)。發(fā)動(dòng)所有相關(guān)業(yè)務(wù)人員積極投入、驗(yàn)證充分，是切換成功的關(guān)鍵。地區(qū)部測試動(dòng)員暨“金種子”（接受新系統(tǒng)培訓(xùn)的首批用戶）證書頒發(fā)大會(huì)，在杜塞爾多夫會(huì)議室舉行?！坝惺姑?、有定力、有擔(dān)當(dāng)、有信念”—大紅色的橫幅掛在會(huì)議室中央雪白墻壁的頂部，激勵(lì)著現(xiàn)場的每個(gè)同事，也通過會(huì)議將奮斗精神傳遞到每個(gè)歐洲華為人的眼中和心中。“中國區(qū)切換，是在我手上完成的。中國區(qū)的經(jīng)驗(yàn)是：一把手高度重視，要保證當(dāng)期成功切換及長期穩(wěn)定運(yùn)營；地區(qū)部CFO重點(diǎn)抓好賬、稅方案適配，確保財(cái)報(bào)準(zhǔn)確、內(nèi)部流程遵從、外部合規(guī)；要與各代表處CEO（首席執(zhí)行官）溝通，保障資源投入?！眲倧闹袊鴧^(qū)任上調(diào)過來的地區(qū)部總裁要求管理團(tuán)隊(duì)高度重視，做到上下同欲。“我們除了組織了‘金種子’的賦能活動(dòng)，還擴(kuò)大了賦能范圍，要求涉及的業(yè)務(wù)人員都加入進(jìn)來，提前賦能，確保測試驗(yàn)證，上線后平穩(wěn)運(yùn)營。值得贊揚(yáng)的是，我們所有的‘金種子’都通過了考試?！钡貐^(qū)部IT主管王輝自豪地說。在激昂的進(jìn)行曲中，所有“金種子”都被授予了證書。“我很榮幸通過了MetaERP的認(rèn)證！一路走來，我從原來只懂局部業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，成長為整條業(yè)務(wù)流都能道出個(gè)所以然的專家。感謝項(xiàng)目組給我這個(gè)機(jī)會(huì)，我也為能參與這次偉大的變革感到驕傲。請組織放心，我們一定不辱使命！”其中一位“金種子”Rigalatu Su激動(dòng)地說道。清晨慢跑在萊茵河邊，空氣清新，隨著路過的跑友一聲“Good Morning”，吳躍璨感受著多元文化，心情也暫時(shí)放松了下來。非洲區(qū)域是首次參與MetaERP切換，要一次就切換完，國家多、任務(wù)重、經(jīng)驗(yàn)少且工作條件艱苦。吳躍璨來到摩洛哥，步入位于海邊的辦公大樓，熱烈的氣氛迎面而來。“我們是沙漠里的胡楊，奮斗在非洲，雖然外部環(huán)境艱苦，但我們的熱情超過全球任何其他地方。干就是了，有我北非在，必拿第一?！钡貐^(qū)部實(shí)施經(jīng)理周斌堅(jiān)定地說道。“我是華為阿爾及利亞一名普通的開票專員，我第一次被拉上來是在地區(qū)部的項(xiàng)目開工會(huì)上，當(dāng)時(shí)覺得項(xiàng)目和我每天做的事好像關(guān)系不大。在項(xiàng)目中，我了解到了原來ERP系統(tǒng)對我們這么重要，幾乎跟所有的業(yè)務(wù)有關(guān)。兄弟代表處都你追我趕地提拉測試進(jìn)度，我們阿爾及利亞代表處必須保持領(lǐng)先?！北镜囟悇?wù)經(jīng)理BENGAYOU Djaouida激動(dòng)地說道。“老吳，請你跟地區(qū)部的兄弟們商量一下，我們已經(jīng)加快處理了北非的問題單，讓他們不要催得那么急，早上催，中午催，半夜還在催。”吳躍璨接到了機(jī)關(guān)支持組的電話，有些哭笑不得。“北非的兄弟姐妹們，請大家控制一下節(jié)奏，我們已經(jīng)請機(jī)關(guān)優(yōu)先處理北部非洲的場景和問題單，但是也請大家注重質(zhì)量，不求快?！痹诶龝?huì)上，吳躍璨第一次因?yàn)榈貐^(qū)部進(jìn)度太快、跟進(jìn)太緊而不得不提醒道。“放心，在質(zhì)量上，我們加了兩道堤壩，除了每一個(gè)測試用例要出報(bào)告，還要抽查、審視測試質(zhì)量，確保驗(yàn)證不漏、不錯(cuò)、不重！”周斌回應(yīng)道。奮斗北非，果然名不虛傳。坐上飛往阿根廷的航班，吳躍璨臉上泛起微笑。踏上拉美的土地，吳躍璨難掩內(nèi)心的激動(dòng)。這是一片物產(chǎn)豐富的土地，孕育了燦爛的古文明。這里是距離祖國最遠(yuǎn)，也是時(shí)差最大的一個(gè)地區(qū)部。而在這里奮斗的同事們常掛嘴邊的卻是“陽光拉美，心有所愛”。“拉美的稅則在之前都是有特殊的補(bǔ)丁包的，這次，我們聯(lián)合區(qū)域和機(jī)關(guān)專家，按業(yè)務(wù)場景梳理了所有的稅則，同時(shí)IT也在系統(tǒng)功能上做了分析。當(dāng)前，我們把拉美涉及的稅則都已經(jīng)梳理清楚了。”Natalia對解決拉美的業(yè)務(wù)差異非常有信心，說：“考慮到拉美地區(qū)內(nèi)部都有4個(gè)小時(shí)時(shí)差，我們便把所有的稅務(wù)經(jīng)理都集中到阿根廷，對方案適配和測試驗(yàn)證集中攻關(guān)，確保上線無差錯(cuò)?！?/section>“我們特別強(qiáng)調(diào)發(fā)揮本地員工的重要作用，完成了所有材料的英文化，同時(shí)，由我負(fù)責(zé)所有本地員工的賦能和系統(tǒng)支持?！盓mmanuel展示了關(guān)于本地員工組織和賦能的相關(guān)工作。“考慮到與機(jī)關(guān)的時(shí)差，我們這邊還安排好了后勤保障措施，包括醫(yī)療、車輛和膳食。期待在切換當(dāng)天，我們吃著阿根廷牛肉、喝著智利紅酒慶祝成功。”行政后勤人員曾雄偉舉手道。“陽光山海，心有所愛，奔赴山海。拉美地區(qū)部與阿根廷共享中心已經(jīng)做好準(zhǔn)備，全力以赴，一定會(huì)奪取MetaERP切換的勝利?！边@一刻，大家的手緊握在一起，必勝的信念縈繞心間。馬來西亞既是MetaERP的首發(fā)地，也是華為亞太地區(qū)部總部所在地，這里鍛造了一個(gè)敢打敢拼的團(tuán)隊(duì)。一踏入人頭攢動(dòng)的切換指揮室，吳躍璨就看到了切換現(xiàn)場總指揮劉玥。歷練過多次切換的劉玥顯得格外鎮(zhèn)定：“老吳，歡迎坐鎮(zhèn)亞太指揮，這次亞太剩余的10個(gè)代表處，也將在今晚全部完成切換，請總體組放心?！?/section>“很感謝項(xiàng)目組把這個(gè)艱巨而光榮的任務(wù)交到我們手上，從馬來西亞首戰(zhàn)開始，這是第三次切換，我們已經(jīng)是熟練工了，但還是會(huì)認(rèn)真細(xì)致，把每次切換都當(dāng)成第一次，堅(jiān)決完成任務(wù)。”馬來西亞賬務(wù)共享中心的Leow Wooi Chin在已經(jīng)準(zhǔn)備就緒的作戰(zhàn)室里進(jìn)行著動(dòng)員。“亞太地區(qū)部和共享中心人員在馬來西亞主作戰(zhàn)室已經(jīng)就位。”亞太地區(qū)部的Lee Lin Yuan完成了地區(qū)部指揮中心和各代表處分作戰(zhàn)室連線。“這里是菲律賓代表處，參與切換人員已經(jīng)到位！”回望十萬里的動(dòng)員之路，中東熱土將官堅(jiān)守，多元?dú)W洲全員備戰(zhàn)，奮斗非洲勇爭第一，陽光拉美扎根本地，亞太鐵軍堅(jiān)如磐石。這一幕幕，深深地感動(dòng)著吳躍璨。
2023年5月13日，是全球88家子公司正式切換的日子。
此次切換總指揮，就是之前負(fù)責(zé)老ERP系統(tǒng)維護(hù)、主持過大機(jī)切換的周啟濤。一大早，他就來到了指揮中心。這是一間劇院式的大廳，可以容納300多人同時(shí)在現(xiàn)場辦公，兩側(cè)還設(shè)有多個(gè)小型作戰(zhàn)室。大廳的正前方是一面高10米、寬30米的巨型顯示屏，實(shí)時(shí)顯示著各地MetaERP切換準(zhǔn)備的進(jìn)展，各項(xiàng)子任務(wù)的進(jìn)度條、數(shù)據(jù)遷移狀態(tài)密密麻麻，而對每一條信息，他都了然于胸。“連線各戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)室，檢查會(huì)議質(zhì)量?！?個(gè)地區(qū)部，6個(gè)共享中心，35個(gè)作戰(zhàn)室，開始做最后的連線檢查。15分鐘之內(nèi)，參與切換的88家子公司，共計(jì)1000多人集結(jié)完畢。此時(shí)大屏上呈現(xiàn)出全球35個(gè)作戰(zhàn)室的實(shí)時(shí)畫面，因?yàn)闀r(shí)差，羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷的共享中心的窗外還是漆黑一片，而室內(nèi)卻熱火朝天。事后，阿根廷共享中心總監(jiān)惋惜地說道：“我以為這次集結(jié)，我們能夠搶個(gè)第一，沒想到還是沒搶過毛里求斯。我這里是晚上，你們那里可是凌晨?！?/section>“不好意思，第一還得是我們的，這么激動(dòng)的時(shí)刻，反正也睡不著，所以干脆沒回去?！泵锴笏鼓沁呎{(diào)侃道。北京時(shí)間9點(diǎn)，5月批次全球切換正式啟動(dòng)。六大賬務(wù)共享中心的會(huì)計(jì)們立即在老ERP 系統(tǒng)里面開始關(guān)賬作業(yè)，涉及上百個(gè)操作步驟，這要在平時(shí)月結(jié)關(guān)賬，要花費(fèi)兩天才能完成，但是這次只預(yù)留了5個(gè)半小時(shí)，他們不能浪費(fèi)一秒鐘，不能做錯(cuò)一個(gè)步驟。北京時(shí)間13:13，羅馬尼亞率先報(bào)告完成關(guān)賬。其他共享中心也緊隨其后，陸續(xù)傳來了順利關(guān)賬的好消息。只用了4個(gè)半小時(shí)，切換組就完成了88個(gè)子公司的業(yè)務(wù)處理、過賬、對賬、關(guān)閉會(huì)計(jì)期等關(guān)賬作業(yè)，切換的第一個(gè)階段所用時(shí)間比預(yù)期的提前了一個(gè)小時(shí)，大家緊張而興奮。“接下來接力棒交給IT 團(tuán)隊(duì)，開始數(shù)據(jù)遷移和應(yīng)用系統(tǒng)部署。”周啟濤心中有數(shù)，關(guān)賬比預(yù)想的順利。一行行數(shù)據(jù)如流水般從老ERP系統(tǒng)流向MetaERP，歷經(jīng)4個(gè)小時(shí)，88家子公司的263億項(xiàng)數(shù)據(jù)完成遷移，業(yè)務(wù)完成了所有科目余額驗(yàn)證，一條不漏，一條不錯(cuò)。各地區(qū)部、代表處參加業(yè)務(wù)上線首單驗(yàn)證的工作人員已經(jīng)提前半個(gè)小時(shí)完成集結(jié)。周啟濤宣布：“5個(gè)地區(qū)部，請開始業(yè)務(wù)首單驗(yàn)證部署！”“中東地區(qū)部已經(jīng)備好能量補(bǔ)給，請同事們補(bǔ)充能量，我們爭取第一個(gè)完成首單驗(yàn)證?！?/section>“拉美地區(qū)部已經(jīng)就緒，首單必中?！?/section>“歐洲的將士們，一舉拿下歐洲高地?！?/section>亞太地區(qū)部連線菲律賓、印度尼西亞、日本等15個(gè)國家，高喊“每戰(zhàn)用我，用我必勝”。指揮中心大屏上，各地區(qū)部驗(yàn)證進(jìn)度條不斷攀升。13分鐘后，大屏上“已完成數(shù)量”從0跳到了1。隨即傳來一條消息：“報(bào)告總指揮，拉美地區(qū)部完成首單驗(yàn)證！”“祝賀拉美地區(qū)部率先完成首單驗(yàn)證，請大家繼續(xù)加油，確保驗(yàn)證質(zhì)量?！敝軉貞?yīng)道。隨后，各地不斷傳來業(yè)務(wù)驗(yàn)證進(jìn)展。“南部非洲地區(qū)部100%驗(yàn)證完成?！?/section>各地區(qū)部全部完成業(yè)務(wù)驗(yàn)證，天涯共此時(shí)，五湖四海都洋溢著勝利的喜悅。5月24日零點(diǎn)，經(jīng)過15小時(shí)緊張有序的切換，周啟濤宣布：“MetaERP 5月批次88家子公司業(yè)務(wù)正式上線！”頓時(shí)，全球35個(gè)作戰(zhàn)室掌聲雷動(dòng)，歡呼聲此起彼伏，不絕于耳。這是一場跨五洲、越四洋的大型協(xié)作任務(wù)，猶如一場華麗的交響樂，宏大而精致，磅礴而平順絲滑。3個(gè)月后，一場規(guī)模更大的批量切換啟動(dòng)了，僅僅用了13個(gè)小時(shí)，全球129家子公司就順利切換到MetaERP系統(tǒng)。至此，華為主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和區(qū)域的“換芯”行動(dòng)告一段落，200多家子公司突破封鎖，勝利會(huì)師，創(chuàng)造了“強(qiáng)渡大渡河”的奇跡。全球切換完成后，周啟濤去了一次機(jī)房。這時(shí)，原廠大機(jī)成了“備胎”，被移出了機(jī)房，靜靜地躺在倉庫的一個(gè)角落。周啟濤拍了拍結(jié)實(shí)的機(jī)柜，和這個(gè)老伙計(jì)做了最后的道別。
MetaERP是華為全球員工團(tuán)結(jié)奮斗的結(jié)果。讓我們穿越時(shí)空，回顧在世界各地華為人的奮斗故事。
在巴基斯坦，代表處的三名本地員工Ammad Hassan、Aamir Iqbal Siddique和Usman Safdar是地區(qū)部培訓(xùn)的MetaERP本地“金種子”，負(fù)責(zé)訂單、收入觸發(fā)和PO（采購訂單）等業(yè)務(wù)的驗(yàn)證。切換的當(dāng)天晚上，正值巴基斯坦爆發(fā)抗議行動(dòng)，首都伊斯蘭堡邊境附近經(jīng)常被封鎖，交通中斷。三位同事為了不耽誤工作，提前兩個(gè)小時(shí)，騎著摩托車從位于邊境小鎮(zhèn)的家中出發(fā)，及時(shí)趕到了切換作戰(zhàn)室。作戰(zhàn)室里已經(jīng)有十多位同事正在緊急地準(zhǔn)備著，墻上貼著“共作戰(zhàn)、守連續(xù)、促經(jīng)營，確保中東ERP切換成功”的中英文標(biāo)語。這三位本地員工承擔(dān)了重要的驗(yàn)證任務(wù)，大家都在急切地等著他們，看到他們順利抵達(dá)，會(huì)議室內(nèi)響起了熱烈的掌聲。隨著總體組小批量驗(yàn)證的指令下達(dá)，三位“金種子”有條不紊地開展業(yè)務(wù)驗(yàn)證，在切換后5分鐘內(nèi)就完成了收入確認(rèn)，半小時(shí)內(nèi)完成了所有場景的驗(yàn)證通過。待到切換結(jié)束時(shí)已經(jīng)是24點(diǎn)，由于邊境封鎖，三位同事無法回家，好在辦公室早就備好了各種生活物資，于是他們就地過夜。早上7點(diǎn)，他們在辦公區(qū)洗漱完畢，享用了代表處廚師準(zhǔn)備的熱乎乎的早餐，這時(shí)，傳來好消息，邊境封鎖解除。于是三位摩托騎士一路肆意馳騁，順利返回家中。自此，“摩托三兄弟”的名聲傳遍了整個(gè)區(qū)域，贏得了大家的贊揚(yáng)。在毛里求斯，核算會(huì)計(jì)Bhavish在切換期間組織了十多次培訓(xùn)，帶領(lǐng)25個(gè)本地同事，對新系統(tǒng)提出了20多個(gè)更新點(diǎn)，優(yōu)化了26個(gè)核算工具。他驕傲地說：“毛里求斯MetaERP模塊的切換，已經(jīng)從我這個(gè)小小的種子，蛻變成本地團(tuán)隊(duì)的一片森林?！?/section>Djaouidaj是阿爾及利亞代表處唯一的本地測試員工，就在測試前夕，他的腿部意外受傷，醫(yī)生建議他在家里休息。但他不想因?yàn)樽约憾狭隧?xiàng)目后腿，毅然決定拄著拐杖返回辦公室。項(xiàng)目開工會(huì)后第一天晚上，當(dāng)夜幕降臨，Djaouida拄著拐杖，一步步走向座位，開始了代表處從訂單到回款業(yè)務(wù)流的測試。每一個(gè)步驟，每一個(gè)細(xì)節(jié)，他都全神貫注，一絲不茍，保證測試順利進(jìn)行。他的堅(jiān)韌精神和專業(yè)能力，贏得了所有同事的尊敬和贊揚(yáng)。在尼泊爾，該國使用的歷法不是世界通用的公元紀(jì)年，而是誕生于公元5世紀(jì)的“超日王歷”，比公歷早57年，其新年在公歷4月13日至16日。面對這個(gè)特殊場景，卜珂、Leong Yee Leng、Toh Suk ying等進(jìn)行了詳細(xì)測試和場景驗(yàn)證，制訂風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，保障了“超日王歷”這一特殊場景下的順利切換。時(shí)空轉(zhuǎn)換到距離深圳2 萬公里的拉美區(qū)域。8月12日破曉時(shí)分，正值秘魯代表處切換的關(guān)鍵時(shí)刻，卻被一個(gè)意想不到的突發(fā)狀況打斷了。凌晨5點(diǎn)20 分，突如其來的停電使整個(gè)辦公樓陷入了黑暗，辦公室和電梯都無法使用。面對突發(fā)情況，后勤服務(wù)人員迅速做出反應(yīng)，首先將項(xiàng)目組成員緊急轉(zhuǎn)移到公司餐廳，確保安全。同時(shí)與大樓物業(yè)管理團(tuán)隊(duì)緊急溝通，催促盡快恢復(fù)供電。5點(diǎn)41分，辦公樓供電得以恢復(fù)，盡管這場意外讓他們的計(jì)劃推遲了，但整個(gè)驗(yàn)證工作進(jìn)行得仍然很順利。清晨6點(diǎn)，伴隨著初晨朝陽，系統(tǒng)成功上線，現(xiàn)場每個(gè)人的內(nèi)心都洋溢著快樂。盡管面臨各種突發(fā)狀況和特殊場景，但全球數(shù)千員工還是頂著風(fēng)雨前行，用汗水和智慧保障目標(biāo)達(dá)成。一群平凡的人創(chuàng)造了歷史！在他們的心中，MetaERP系統(tǒng)全球覆蓋不僅是一項(xiàng)工作任務(wù)，也是一場完美的團(tuán)隊(duì)合作，更是一段珍貴的人生記憶。
華為溪流背坡村位于東莞松山湖高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，這是由12個(gè)歐式風(fēng)格小鎮(zhèn)所組成的大型研發(fā)與辦公園區(qū)。牛津、溫德爾都、布魯日、博洛尼亞、勃艮第……一個(gè)個(gè)經(jīng)典建筑樣式，共同組成面積達(dá)1900多畝的花園式研發(fā)基地，將理性的科技創(chuàng)新與旖旎的自然風(fēng)光融為一體。低密度的辦公樓依地勢而建，為研發(fā)人員提供了舒適的辦公環(huán)境；園區(qū)內(nèi)有專用輕軌連接，幫助員工在各辦公區(qū)之間穿梭；各種風(fēng)味的咖啡廳散落其間，為員工提供開放交流的氛圍。
這座園區(qū)的誕生，本身就是一個(gè)國際化開放融合的故事。其設(shè)計(jì)師來自日本，他在美國上大學(xué)、讀碩士、讀博士。他從經(jīng)典的歐洲小鎮(zhèn)建筑中得到靈感，由此創(chuàng)造設(shè)計(jì)出園區(qū)原型，最終在松山湖這個(gè)天然湖泊旁得到了實(shí)現(xiàn)，園區(qū)被冠以“溪流背坡村”這個(gè)具有中國鄉(xiāng)土風(fēng)情的名字。在松山湖游客的眼中，這里是華為的“歐洲小鎮(zhèn)”；而在華為員工口中，這里被簡稱為“溪村”。2023年4月20日，MetaERP表彰暨誓師大會(huì)在溪村舉行。大會(huì)為數(shù)千名關(guān)鍵貢獻(xiàn)者頒發(fā)了獎(jiǎng)牌，其中有一個(gè)為合作伙伴頒獎(jiǎng)的特別環(huán)節(jié)，陶景文在發(fā)言中說：“特別感謝我們的伙伴，你們是‘強(qiáng)渡大渡河’的同路人?！?/section>華為為這些英雄頒發(fā)的精美獎(jiǎng)牌由巴黎造幣廠設(shè)計(jì)制作，正面雕刻“薩莫色雷斯的勝利女神”像，她身披戰(zhàn)裙，身姿勇美，栩栩如生的雙翼迎風(fēng)展開，以一種無畏的勝利姿態(tài)，屹立在乘風(fēng)破浪的船頭。一枚枚獎(jiǎng)牌，見證了ERP項(xiàng)目組、合作伙伴團(tuán)結(jié)合作、風(fēng)雨同舟的奮斗成果。MetaERP的成功，不是因?yàn)槟膸孜活I(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)天才的偉大，而是群體決策、群體奮斗的結(jié)果。在群星的光亮照耀之下，團(tuán)隊(duì)勝利地走完了這段艱難的征程。在生死存亡的關(guān)頭，一支隊(duì)伍的命運(yùn)取決于組織動(dòng)員能力和集體行動(dòng)能力，而造就這種組織能力的因素主要有兩個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)文化精神，二是領(lǐng)導(dǎo)力。華為能夠突破封鎖，在制裁中活下來，也正是因?yàn)?0多年來在文化精神和領(lǐng)導(dǎo)力上的持續(xù)建設(shè)。MetaERP的成功，不只是華為一家企業(yè)的勝利，也是軟件產(chǎn)業(yè)的共同勝利。在不斷創(chuàng)造奇跡的歷程中，我們見證了無數(shù)英雄的誕生，他們?yōu)槿A為突破技術(shù)封鎖做出了重要的貢獻(xiàn)。在MetaERP替換的全過程中，合作伙伴全力調(diào)動(dòng)資源，與華為項(xiàng)目組成員一道攻堅(jiān)技術(shù)難題，把華為30多年管理實(shí)踐落到這套系統(tǒng)中，一起構(gòu)建了先進(jìn)的工程方法和豐富的業(yè)務(wù)應(yīng)用。在MetaERP周邊重要的IT系統(tǒng)連續(xù)性工作中，合作伙伴與華為一起打造了企業(yè)核心商業(yè)軟件系統(tǒng)，在ERP、人力資源管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了替換。工業(yè)軟件是先進(jìn)工業(yè)發(fā)展的催化劑，打造領(lǐng)先的工業(yè)軟件，要堅(jiān)持長期主義，持續(xù)投入，也有賴于生態(tài)環(huán)境的協(xié)同。一個(gè)封閉的體系無法產(chǎn)出世界級工業(yè)軟件。工業(yè)軟件的研發(fā)和應(yīng)用不僅需要底層技術(shù)的支持，如操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，也需要與上下游企業(yè)緊密配合，不斷迭代和優(yōu)化。在這個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中，每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的優(yōu)勢和站位。華為希望與合作伙伴一起構(gòu)建軟件生態(tài)，讓更多的企業(yè)在這片“黑土地”上發(fā)展壯大，打造覆蓋千行百業(yè)的豐富應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)根深葉茂。三年前，公司給流程IT部門特批了300個(gè)招聘名額，現(xiàn)在，項(xiàng)目組輸出了300名管理者和骨干。經(jīng)過MetaERP的磨礪與洗禮，他們將成為華為軟件領(lǐng)域崛起的中堅(jiān)力量。MetaERP創(chuàng)造了奇跡，但這只是第一步。
“我們親手砍下了20多年前種的樹，又栽下了新樹苗。”
“我們做了一件別人想都不敢想的事情。如果沒有制裁，我們也不敢想?！?/section>“中國有了自己的高端ERP系統(tǒng)，我們再也不用跟在國外廠家后面‘吃土’了?！?/section>“MetaERP徹底打破了封鎖，實(shí)現(xiàn)了IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的自由?！?/section>這些都是項(xiàng)目親歷者的真實(shí)感受。MetaERP的成功，不僅幫助華為保障了業(yè)務(wù)連續(xù)，鼓舞了中國軟件產(chǎn)業(yè)的信心，也是對世界的一個(gè)有力證明：技術(shù)都是人干出來的，封鎖是封不住的。讓技術(shù)造福全人類，才是技術(shù)最好的歸宿。對很多參與者來說，這段經(jīng)歷也是一次自我超越。因?yàn)榻?jīng)歷了MetaERP從萌芽到成長，他們的人生也收獲了不一樣的意義。他們都是普通人，既是公司的骨干員工，也是家里的頂梁柱，在4年時(shí)間內(nèi)，他們有喜怒哀樂，可能要面對職業(yè)生涯上的瓶頸，也可能會(huì)遇見自己的另一半，迎接新生命的誕生，見證孩子的成長，或是要面對親人的永遠(yuǎn)離去。老張?jiān)诠矩?fù)責(zé)了多個(gè)重大IT項(xiàng)目，自己感覺在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)做到頂了，對職業(yè)發(fā)展十分迷茫，正準(zhǔn)備申請退休時(shí)，聽到了ERP替換的消息，他頓時(shí)打起了精神。MetaERP所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)，讓他有了新的追求，充滿了前進(jìn)的動(dòng)力。小羅交了女朋友，但為了工作，好幾個(gè)月都沒能見上面。在所有測試案例跑通時(shí)，他喜極而泣。同事問他：“你和女朋友關(guān)系還穩(wěn)定嗎？”他說：“我們的感情就像MetaERP一樣穩(wěn)定！”在系統(tǒng)切換前的一段時(shí)間內(nèi)，測試工作非常緊張，每天都有固定的測試目標(biāo)，當(dāng)天必須完成所有關(guān)鍵步驟的驗(yàn)證。阿瑞是某產(chǎn)品測試組的組長，每天都帶領(lǐng)著“金種子”，加班加點(diǎn)努力追求目標(biāo)，提前完成各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，以預(yù)留時(shí)間做好數(shù)據(jù)兜底。在發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)功能問題時(shí)，她當(dāng)天就提交電子流，及時(shí)將問題升級，給IT預(yù)留充分的時(shí)間解決。她同時(shí)也是一位妻子和母親，那段時(shí)間，照看孩子的重任落到了她老公的肩上。在她老公生日的那天晚上，她也沒有放下工作，而是選擇留在公司，繼續(xù)與隊(duì)友并肩作戰(zhàn)。第二天上班，有同事問她：“昨天晚上你老公有沒有生氣？”她說：“沒有啊，我老公趕在晚上11:59許愿吹蠟燭，然后我們開開心心吃蛋糕。他說，這可能是他這輩子印象最深刻的一次生日?！?/section>大翔負(fù)責(zé)計(jì)稅模塊相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)，他勤于思考，對所有細(xì)節(jié)都悉心打磨。大家經(jīng)常開玩笑說產(chǎn)品就是他的“干兒子”。而他真正的孩子，也在產(chǎn)品打造的過程中降臨人間，他收獲了雙重的欣喜。老徐是一位長年從事變革項(xiàng)目管理的老員工，眼里滿是架構(gòu)、設(shè)計(jì)、問題、方案，恍惚間，昨天還是小學(xué)生的兒子，如今已經(jīng)高考完畢。妻子說：“老徐，孩子的高考志愿你必須得關(guān)心一下了，再不關(guān)心，他就飛遠(yuǎn)了?！痹谇袚Q的封閉期間，他回到酒店，遠(yuǎn)程和家人研究高校錄取攻略。MetaERP切換初戰(zhàn)告捷，老徐的兒子也被心儀的大學(xué)順利錄取，接連的勝利讓他喜不自禁。在項(xiàng)目攻堅(jiān)時(shí)期，曉玲的母親身患重病，項(xiàng)目上線后，她才得以陪伴照顧母親。一段時(shí)間后母親離世，她很悲傷，也充滿了愧疚和自責(zé)。這些平凡的英雄，就像一顆顆星星，每個(gè)人只散發(fā)出一點(diǎn)點(diǎn)微弱的星光，卻匯聚成了星河，照亮了團(tuán)隊(duì)前行的征程?，F(xiàn)在，除了少數(shù)人繼續(xù)MetaERP的開發(fā)維護(hù)，大多數(shù)人都已回歸自己原來的崗位，或是進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開啟了各自職業(yè)生涯中新的征程。華為坂田基地F區(qū)有一幢19層高的辦公樓，頂層是一間員工餐廳，環(huán)境簡潔典雅，提供可口的粵式菜肴和茶點(diǎn)，項(xiàng)目組幾位同事正相約在這里聚餐。這里也是整個(gè)園區(qū)的制高點(diǎn)，站在餐廳的大落地窗前俯瞰環(huán)視，中式、歐式等各種風(fēng)格的辦公樓依次映入眼簾，林蔭大道、天鵝湖、莫奈花園、園區(qū)森林、咖啡屋等盡收眼底，這個(gè)能夠容納幾萬名科技人員的超大花園，在明媚的陽光下顯得格外美麗。往遠(yuǎn)眺望，繁忙的公路、穿梭的高鐵、鱗次櫛比的摩天大樓，無不顯示著深圳這座年輕城市的現(xiàn)代化力量和面向未來的勃勃生機(jī)。再往遠(yuǎn)，在目光所及之外，是波瀾不驚的深圳灣，連接著碧波萬頃的伶仃洋、中國南海，通向廣袤無垠的太平洋……
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該文章在 2024/6/28 10:04:21 編輯過
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