很多銷售高手讓別人覺得他們很神，除了高客單價外，他們的銷售效率也極高，似乎是單單必中。相反，一般銷售往往是跟了很長時間，結(jié)果還跟丟了。

除了銷售水平的原因外，銷售高手依靠的是另一項能力--準確評估成交可能性的能力。他們從來不會在成交可能性很小的客戶身上，花費時間和精力。反觀那些普通銷售，他們不愿意放棄任何機會，在所有客戶身上平均用力，而不是集中關鍵資源，簽下那些最有利可圖的客戶。

實際上，一個客戶的成交可能性評估，是有固定套路的，評估主要依靠兩個評估模型：BANT模型和6R模型。前者主要用于傳統(tǒng)IT銷售，后者主要用于SaaS銷售。

BANT評估模型

在ToB銷售領域，BANT評估模型已經(jīng)被大公司廣泛使用。它是IBM早在1960年提出來的。BANT是四個單詞的首字母縮寫，分別是預算（Budget）、權限（Authority）、需求（Needs）和時間（Timeline）。BANT已經(jīng)被使用了幾十年，證明了其在客戶購買資格評估中的有效性。即使在復雜的銷售情況下，僅通過這四個要素也能對一個商機的資格進行合理的評估，確實簡單易用。我在以往的銷售培訓中，也主要推薦使用BANT來評估一個客戶的購買能力和可能性。

（1）預算

所謂預算，即客戶愿意花多少錢購買你的產(chǎn)品或服務。因此，在銷售前，你需要了解清楚客戶的預算計劃，以及預算被批準的可能性。在傳統(tǒng)的ToB銷售中，預算的確非常重要，甚至可以根據(jù)這一要素，就能判斷出客戶的采購可能性。

不過，對于SaaS銷售來說，獲得客戶預算就沒那么重要了，或者說預算不再是客戶采購的決定性因素。在實際SaaS銷售過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，即使客戶沒有明確的預算，采購仍有可能發(fā)生。從事后分析看，很多成交客戶事先并沒有明確的預算計劃，因為SaaS的軟件消費化趨勢和最短按月訂閱付費方式，每個周期支付的訂閱費用并不高?？赡芨揪筒恍枰狪T費用的預算，完全可以走運營成本支出。

以前，上IT系統(tǒng)是一項長期的大工程，可能需要數(shù)年時間。如果沒有充足的預算，很容易成為爛尾工程。然而，近年來的SaaS銷售實踐表明，客戶采用SaaS的目的，很多時候是因為業(yè)務“臨時”遇到了必須解決的問題。這就要求在短期內(nèi)看到效果，最短可在數(shù)天或數(shù)周內(nèi)看到投資回報。因此，大多數(shù)情況下，預算不是首要考慮的因素，而是時間和價值。

（2）權限

利用BANT中的權限要素，可以探明誰是關鍵決策者，這的確很重要，因為銷售講究的是“找對人”，否則就是瞎忙。前面已經(jīng)討論過，在傳統(tǒng)ToB采購決策鏈頂端，往往是技術決策者，如CIO或IT負責人，而大BOSS的作用可能還會更大。

不過，對于SaaS銷售來說，情況已經(jīng)發(fā)生了變化。一項SaaS的采購，通常發(fā)起人和決策人不是IT負責人，而是業(yè)務線負責人。在整個銷售過程中，打交道最多的也是他們。所以我們得出的結(jié)論是，首先，一個SaaS項目應該有責任人，其次，這個責任人應該是業(yè)務線負責人。因為他們是SaaS投資回報的責任主體，所以擁有足夠的權限。所以首先要找到他們，而不是BOSS或CIO。在BANT中，按照職務權限的思維邏輯需要重新定位。

（3）需求

需要用于探明潛在客戶是否有明確的問題或業(yè)務挑戰(zhàn)，如果有，需求的強度又如何？是“最好有（nice to have）”，還是“必須有（must to have）”？

在傳統(tǒng)ToB銷售過程中，需求的提出者通常是IT人員，他們將業(yè)務部門的需求轉(zhuǎn)換成IT語言，所有需求只能向他們了解和確認。在SaaS采購中，業(yè)務線人員提出的往往不是IT需求，而是需要實現(xiàn)的具體業(yè)務目標，比如“提升產(chǎn)線的產(chǎn)能”。

所以，在SaaS銷售中，如果將需求（need）轉(zhuǎn)換為客戶成果（outcome），就能更直接探明和確定潛在客戶真實的需要。

（4）時間約束

通過時間要素，我們可以判斷潛在客戶希望在多長時間內(nèi)解決問題，從而評估客戶采購的急迫程度。在傳統(tǒng)的ToB項目中，這往往是一個計劃過程，時間可能會非常長，因此確定準確的時間比較困難。

但是時間要素在SaaS銷售中非常容易探明，因為客戶希望盡快看到效果并實現(xiàn)價值，而SaaS的實施周期遠小于傳統(tǒng)軟件項目的實施周期。因此，當你向潛在客戶詢問期望的投產(chǎn)時間時，得到的答復往往是“越快越好”。這并不是客戶的一種說辭，而是由所謂的“首次價值實現(xiàn)周期”（First Time to Value，F(xiàn)TTV）決定的。

綜上所述，如果SaaS銷售要使用BANT的話，就需要對其進行修正和補充。為此，我們在BANT的基礎上，為SaaS銷售定義了6R評估模型。

6R評估模型

所謂6R模型，就是為了便于記憶，取首字母都是R（Right）的要素的英文單詞縮寫。

（1）正確的客戶（Right Account）

無論你找到多么好的客戶成果，它們也只是針對特定客戶群體而言的，而非放之四海而皆準，對所有客戶都有同樣價值。因為只有特定的行業(yè)或領域，才有類似的業(yè)務障礙，面臨相同的挑戰(zhàn)，具有相同的成功標準。所以對于銷售而言，找到對的客戶非常重要，因為只有對的客戶，才可能獲得真正的價值，銷售過程也更加容易，也更有利于業(yè)務的規(guī)?；?/p>

相反，如果你將產(chǎn)品銷售給錯誤的客戶，可能會給你的公司帶來災難性的影響。因為錯誤的客戶基本都會流失，他們不僅會向公司反饋錯誤的信息，誤導你的銷售團隊，還可能四處散布不利于你公司的消息，對銷售形成阻礙。更為嚴重的是，由于無法獲得價值，錯誤的客戶根本不會持續(xù)使用，讓銷售變成虧本的交易。

（2）正確的成果（Right Outcome）

訂閱銷售的核心是客戶成果，其正確與否從根本上決定了銷售的成敗。錯誤的客戶成果甚至比沒有成果更糟糕，因為客戶會認為你不了解他們真正的業(yè)務痛點，并且認為你賣錯了東西，從而不愿購買。

一個對的客戶成果，將會給你帶來意想不到的好處。比如你可以直奔業(yè)務成果這個主題，而不用跟客戶繞彎子把客戶繞煩了?？蛻舫晒梢詭湍銚踝】蛻舻拿土铱硟r，客戶之所以逢價必砍，是因為萬一產(chǎn)品買來沒用或用處不大，必須避免花高價以降低損失。

（3）正確的交付（Right Offer）

在客戶成果金字塔框架的最底層，是功能和特性對上面各層一一對應地支撐，以實現(xiàn)你的價值承諾。無論你的業(yè)務成果對客戶多么有價值，如果你的產(chǎn)品無法支持，那與傳統(tǒng)的交易型銷售的口頭承諾沒有什么不同。

正確交付的本質(zhì)，是在客戶實際使用之前，就已經(jīng)驗證了產(chǎn)品的有效性，打消了客戶下單的顧慮。不僅如此，正確的交付對于客戶的平穩(wěn)落地和成功采用，都具有重要意義。

（4）正確的買家（Right Buyer）

在前面章節(jié)討論SaaS銷售世界的變化時已經(jīng)提到，訂閱銷售面對的采購者，由IT人員變成了業(yè)務線人員，也就是客戶成果金字塔中的“業(yè)務責任人”。他們不但是需求的提出者，也是影響成交的重要決策者和實際意義上的買家。

大多數(shù)ToB業(yè)務的銷售員，都熟悉與IT經(jīng)理或者CIO打交道的套路；但是很少有與業(yè)務負責人交流溝通的經(jīng)驗。原因還不是交流的方式不同，而是不熟悉業(yè)務語言，特別是不了解他們的業(yè)務目標和遇到的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，這些內(nèi)容被以業(yè)務成果的形式抽象出來，所以無論是銷售新手還是老手，都可以基于業(yè)務成果與業(yè)務人員直接交流，這就消除了銷售中的最大障礙。

經(jīng)常有銷售員對此感到非常困惑，花費很大的功夫才找到客戶一把手或CIO，為什么最后反而被淘汰出局呢？原因很簡單，他們不是對的買家。

（5）正確的時刻（Right Time）

以前銷售員在銷售產(chǎn)品時，都會按照客戶的采購過程，制訂自己的銷售流程。傳統(tǒng)ToB產(chǎn)品銷售那樣的“一字長蛇陣”式的銷售流程，已經(jīng)不再適用訂閱銷售了。也就是說，客戶的采購方式導致采購過程發(fā)生了變化，只要抓住銷售過程中的幾個關鍵時刻（Moment of Time，MOT），就可能快速達到階段性的目標。

而那些經(jīng)過精心設計的關鍵時刻，就是所謂的正確時間，也就是在正確的時點，向客戶傳遞正確的內(nèi)容。

（6）正確的渠道伙伴（Right Partner）

SaaS行業(yè)離不開渠道伙伴，而對的伙伴能熟練應用客戶成果，找到對的客戶，提供對的交付。特別是客戶行業(yè)內(nèi)的伙伴，甚至比原廠商更了解客戶的業(yè)務成果。事實上，行業(yè)內(nèi)總結(jié)提煉的很多業(yè)務成果，就是來自伙伴的貢獻。

而不理解客戶成果的伙伴，可能會造成一種災難。他們要么憑關系強行推銷，要么比原廠商還能忽悠，過度承諾導致的交付失敗極為常見。這不但浪費了客戶資源，還會帶來負面的口碑。

在SaaS的銷售過程中，熟練使用6R評估模型，能夠更快和更準地判別出有利可圖的潛在客戶，推動SaaS銷售的高效成交。