1、庫存數(shù)據(jù)

這是第一個，也是最為關(guān)鍵的信息，然而許多人并沒有認(rèn)知到它的重要性。

庫存信息至少包括了以下的內(nèi)容：

1）產(chǎn)品目錄

某個SKU是哪個產(chǎn)品家族的，類型是什么。簡單地說，就是用在什么地方，或是賣給哪些客戶。如果是原材料，我們通過BOM來實現(xiàn)控制，按理說是有清晰的原料與成品對應(yīng)關(guān)系，但是在實際情況中并非總是如此。

有些原材料之間是可以轉(zhuǎn)化的，例如汽車雨刮器上的橡膠條，有些膠條的材料和性能是一樣的，唯一的區(qū)別是長度。

當(dāng)某種膠條庫存不足時，工廠會把較長的膠條切短，從而保障繼續(xù)生產(chǎn)。如果這種物料替代沒有被記錄下來，就會造成庫存管理的失控，缺貨的問題難以解決。

2）物料狀態(tài)

狀態(tài)可以分為：

開發(fā)中：樣件正在開發(fā)，還沒有得到工程、質(zhì)量和采購等部門的批準(zhǔn)。

活躍的：樣件已經(jīng)被批準(zhǔn)，可以向供應(yīng)商批量采購。

已被替代：原有的物料已經(jīng)發(fā)生了工程變更，被新的物料替代，不可繼續(xù)使用。

不活躍的：該物料已經(jīng)停止生產(chǎn)或銷售。

在以上的狀態(tài)中，除了活躍狀態(tài)，其他都應(yīng)該被限制購買。物料的狀態(tài)信息需要被及時更新，由富有經(jīng)驗的人員進(jìn)行維護(hù)。然而，這項基本的工作可能會被忽視。

3）采購價格

采購價格不是一成不變的，它會隨著年度降價或是原材料價格漲跌而調(diào)整。采購人員應(yīng)該在價格變動之后立即更新，否則當(dāng)供應(yīng)商開票后，財務(wù)就會因為價格不一致而暫停付款，直至問題搞清楚后才能安排打款。這種事后的來回確認(rèn)會消耗許多時間精力。

4）供應(yīng)商交貨前置時間

這是指從供應(yīng)商收到訂單，直到貨物準(zhǔn)備好需要的時間。如果運輸是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的，這部分時間也要考慮在內(nèi)。前置時間不是固定的，它會隨著外部和內(nèi)部環(huán)境變化而調(diào)整。

在疫情流行期間，許多工廠受到人員不足或物流中斷的影響，導(dǎo)致了更長的交貨期。在春節(jié)假期前后，很多外地工人要返鄉(xiāng)過年，每年這段時間工廠生產(chǎn)都會受到波及，交貨會有延遲。

5）最小起訂量

也就是所謂的MOQ，在開發(fā)產(chǎn)品的階段，供應(yīng)商會提出一個最小起訂量的要求，這是為了保障生產(chǎn)效率。此時供應(yīng)商提出的MOQ可能只是一個預(yù)估的值，在經(jīng)過了一段時間的交付后，我們就要重新審核MOQ。

如果最小批量超過了半年的用量，我們就要和供應(yīng)商協(xié)商降低MOQ數(shù)量，如果對方同意更改，那就可以減少相關(guān)SKU的采購數(shù)量，從而控制住庫存。

6）SKU的預(yù)測需求量

如果是供應(yīng)了一段時期的SKU，就能獲取到過去的平均需求量，這是“向后看”。我們可以使用每周消耗量這個指標(biāo)，當(dāng)然也可以使用每日或是每月用量，這根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。

相比之下，每周比每日用量更加具有穩(wěn)定性，又比每月用量靈活，因此，以周為時間單位比較合理。除了看過去的實際消耗量，我們也要使用需求預(yù)測，這是“向前看”，預(yù)測未來12個月的客戶需求。

為了更好地把握需求，可以結(jié)合過去和未來的數(shù)量，使用簡單平均、移動加權(quán)或是指數(shù)平滑等模型進(jìn)行模擬。

7）可用庫存的覆蓋

庫存到底能使用多久？這需要計算庫存的覆蓋時間。我們要把全部庫存數(shù)量，包括在倉庫、外部租用倉庫，和運輸在途的數(shù)量全部匯總，然后減去需求預(yù)測數(shù)量，就能算出庫存的可用天數(shù)。由于需求是一直在波動的，所以我們要定期更新信息，掌握及時的庫存覆蓋數(shù)據(jù)。

8）產(chǎn)品生命周期結(jié)束日期

新品問世，就會有老產(chǎn)品被淘汰。市場部會提供生命周期結(jié)束的物料，我們需要及時更新物料狀態(tài)，以免造成呆滯庫存。

以上幾點是高效庫存管理的基礎(chǔ)。我發(fā)現(xiàn)許多公司都忽視了其中的某些環(huán)節(jié)，強烈建議大家多花點時間檢查，并定期更新信息。

2、庫存總持有成本

我們總是希望獲得價廉物美的商品，而現(xiàn)實中的情況更多是“一分價錢一分貨”。如果只關(guān)注于價格，就會被短期利益蒙住了眼睛，忽略了其他重要的因素，包括以下的方面。

1）交貨前置時間

較短的交貨時間可以快速應(yīng)對客戶的需求波動。如果我有兩家供應(yīng)商，價格相差無幾，但是交貨期不同，我一般會選擇前置時間更短的那家。這樣我可以等一陣子再下單購買，不用急著采購。如果在這段時間里，需求數(shù)量減少了，我就可以避免過量采購。較少的存貨數(shù)量也能減輕庫存管理的壓力。

2）供應(yīng)商的可靠性

有時候我們會在現(xiàn)貨市場上詢價，例如運輸采購，這是一個公開的市場，許多物流公司都聲稱他們有豐富的運輸資源，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和貼心的價格。

但在實際操作中會發(fā)生一些意外的情況，比如某些物流公司在贏得一次業(yè)務(wù)的報價后，在準(zhǔn)備執(zhí)行運輸任務(wù)時，會突然告知當(dāng)時的報價做錯了，實際費用會更高，想要讓客戶批準(zhǔn)新的價格。

這種行為是很不專業(yè)的，必將招致客戶的反感，即使同意了這次，下一次也不會使用這家運輸商了。除了價格，交貨時間的可靠性也很重要，這更多地體現(xiàn)在原材料供應(yīng)商身上。已經(jīng)承諾的交貨期一推再推，這會消磨客戶對供應(yīng)商的信心。

3）產(chǎn)品質(zhì)量

不合格的產(chǎn)品會造成額外的管理成本。在庫存管理方面，不合格品不能用于生產(chǎn)或銷售，在處理意見未確認(rèn)之前，物料只能放置在隔離區(qū)里。

在此期間，供應(yīng)商暫停交付問題產(chǎn)品，工廠也不能進(jìn)行生產(chǎn)裝配，這些相關(guān)的損失往往是被忽視的，因為它們很難被準(zhǔn)確地量化，卻又是客觀存在的。

3、手工管理采購訂單

由于害怕缺貨，許多公司仍在使用手工下采購訂單的模式。由于人具有自我保護(hù)的心理機制，害怕由于缺料而受到指責(zé)，往往會過量地下采購訂單，這種現(xiàn)象很常見。

還有一種情況會導(dǎo)致過量采購，當(dāng)計劃員的工作量超負(fù)荷時，他沒有足夠的時間進(jìn)行分析，于是就一股腦地把訂單都釋放出去，以此來緩解缺貨的風(fēng)險和過重的勞動量。

完全依賴于手工管理訂單是不可行的。企業(yè)必須使用系統(tǒng)來管理庫存和采購訂單，讓ERP自動計算需要采購的品種和數(shù)量，然而進(jìn)行人工核對，確保物料的參數(shù)都設(shè)置正確。

人腦并不擅長于重復(fù)性地計算工作，應(yīng)該把這些事情交給電腦完成，然后由計劃員進(jìn)行復(fù)核，或是對于特殊情況進(jìn)行手工處理。

4、讓采購計劃員坐在庫存旁邊

這不是真的讓計劃員在庫存旁邊辦公，而是讓他們盡可能地靠近倉庫，離他們負(fù)責(zé)的物料越近越好。

庫存對計劃員來說只是一些編號和數(shù)字，如果沒有多年的經(jīng)驗，他們很難對自己采購的物品有深刻的了解，也就難以感受到過量或短缺庫存的影響。

只有讓計劃員接近實物的庫存，他們才能每天看到自己負(fù)責(zé)的物料，發(fā)現(xiàn)貨架是空空如也，還是堆積如山。

我曾經(jīng)管理過物料采購的團(tuán)隊，起初計劃員都是和其他部門的同事在開放式辦公室。這種模式的優(yōu)點是便于溝通，特別是和市場、質(zhì)量、財務(wù)等部門很近，方便大家交流業(yè)務(wù)。

但缺點是離倉庫太遠(yuǎn)，每次去庫房都要穿越碩大的廠區(qū)，所以有些人平時很少去現(xiàn)場查看物料的情況。不常去倉庫就會與現(xiàn)實脫節(jié)，計劃員們意識不到過量庫存的問題，特別是那些用量較少的Slow moving物料，它們是很容易被忽略的盲區(qū)。

所以有條件的話，我們應(yīng)在倉庫旁邊建一個辦公室，讓負(fù)責(zé)庫存的人坐在那里，讓他們每天都能看到自己經(jīng)手的物料，對庫存數(shù)量的變動有更加直觀的感受。