計劃可以調整,但得考慮供應鏈的剛性
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所有的預測都是錯的,一個好的需求預測需要定期調整,逐漸逼近。但這并不是說供應鏈可以無限響應:供應鏈的柔性不是無限的。當進入一定的時間窗口,我們要控制需求預測的調整,以保護供應鏈的效率。否則,會造成過高的運營成本和產能浪費:頻繁的調整會打亂整體的生產、配送計劃,讓整體交付更加不可預計;越是不可預計,越需要人為干預,這就陷入惡性循環(huán),增加了不確定性,最終會轉化為成本和庫存。 按照對物料采購和生產的影響,我們可以把計劃的調整分為自由期、半凍結期和凍結期。對于不同的區(qū)間,我們得制定相應的規(guī)則來管理。 自由期一般是供應鏈的響應周期以外,原材料還沒訂貨,生產還沒開始,需求變動的代價相對較低,數(shù)量、配置、日期都可以改變。說代價“較低”,是假定這些變化不會帶來階梯性的變化,比如新增設備、新建廠房等。這個區(qū)間是“以銷定產”,供應鏈的規(guī)則是管理供應來滿足需求:賣面的不怕你吃八碗,想吃啥面就給做啥面、想吃多少就給做多少。 半凍結期一般是進入了供應鏈的響應周期,這時候長周期的物料已經訂了貨,但企業(yè)自己的制造一般還沒有開始,或者進展有限。需求變動的代價較大,數(shù)量一般不能再調整,但配置、日期還可以,如果供應鏈執(zhí)行努力點的話。比如你原來要的是清炒豆角,晚點上;現(xiàn)在還可以改為紅燒豆角,早點上。在這個階段,我們要以需求管理為主,輔以供應改善——產銷結合,盡量不要變;但如果變了,供應鏈還是盡力來滿足。 一旦進入凍結期,原材料已經到位,生產組裝已經開始,變動的代價就很高。這時候,需求的數(shù)量固定,日期固定,配置也固定。我們要以管理需求為主,以產定銷。在這個時候,你點的紅燒肉已經燒得差不多了,要改成回鍋肉的話就幾無可能。對銷售來說,重點要做的是管理客戶需求:客官,我知道您想喝老白干,可我們手頭只有燒刀子。它們99.9%都是水和酒精,都能喝死人,那您就將就著點好不?要不給您便宜5分錢? 在有些企業(yè),供應鏈職能處于弱勢地位,其合理訴求往往得不到滿足,比如半凍結期基本沒有,凍結期越來越短,甚至純粹拿掉,以追求所謂的“無限柔性”。工藝革新、信息技術、外包等的確是增加了供應鏈的柔性,但柔性總是有限的。作為弱勢職能,供應鏈沒有辯駁的權力,那就只好死給你看:加急趕工,建庫存,建產能,不計工本的話,原子彈都能造出來呢。結果是生意做了,卻沒賺到錢;或者賬面上賺了,都賺進庫存了。 那解決方案是什么?不以規(guī)矩,不成方圓。設置合理的半凍結期、凍結期,是綜合成本更低的解決方案。這對于長周期、多配置的產品更是如此。這兩個區(qū)也提供了兩個決策點:在自由期轉入半凍結期時,要決策是否下訂單買材料;在半凍結期轉入凍結期時,要決策是否開工生產。圍繞這兩個決策點,銷售也更加能夠有的放矢地管理需求。 在企業(yè)里,凍結期、半凍結期取決于銷售與供應鏈的力量對比。當銷售處于絕對優(yōu)勢時,就像當前的大多本土企業(yè)一樣,銷售就把“以銷定產”推到極點,有些企業(yè)甚至連第二天的計劃都能調整。當供應鏈有一定發(fā)言權時,比如在有些跨國企業(yè),就在“以銷定產”和“以產定銷”之間取得更好的平衡,凍結期、半凍結期就是兼顧銷售和供應鏈的產物??偟膩碚f,長期從以銷定產開始,短期由以產定銷結束,是兼顧銷售和供應鏈的訴求,總成本更低的解決方案。 從以銷定產開始,由以產定銷結束 【問】我們一開始設凍結期,限制調整的百分比,銷售就提前報需求,但貨做好后不出貨,導致爆倉,也導致供應商不信任預測。而銷售總有很多原因,說為什么預測沒有作準。怎么辦? 【答】這是凍結期過長時,銷售采取的慣常舉措。我們可以從幾個方面來應對:其一,驅動“從數(shù)據(jù)開始,由判斷結束”來提高預測的準確度,而不是簡單地依賴銷售提需求;其二,形成定期的滾動預測機制,盡早修正預測;其三,最終的成品庫存責任,得由銷售的老總來背。對于供應鏈來說,我們要反思凍結期是不是設得太長,導致銷售端“鋌而走險”。 該文章在 2024/8/8 5:28:03 編輯過 |
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