企業(yè)的經(jīng)營成果，是品牌，而不是產(chǎn)品。所有極致的東西，包括極致的材料、極致的工藝，如果沒有轉(zhuǎn)化成顧客的認(rèn)知優(yōu)勢，就都是成本。管理大師彼得·杜拉克有一句名言：“企業(yè)的成果在企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部只有成本?！?/strong>但這個成果，究竟是在企業(yè)外部的什么地方？以什么方式存在？定位理論認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營成果存在于顧客的心智中，并左右著顧客的選擇。我們先來看一個故事?？煽诳蓸非岸麻L羅伯特·伍德魯夫曾經(jīng)說過，“即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉了，給我三個月，就能重建完整的可口可樂?！边@是因為，由于可口可樂這個品牌，銀行會爭著貸款，供應(yīng)商會爭著賒銷原材料，經(jīng)銷商渠道也會排著隊等著提貨，消費(fèi)者也會等著買可口可樂，如果缺人，在勞動力市場上，可口可樂要招人也有大量人才應(yīng)聘。羅伯特·伍德魯夫如此自信，是因為可口可樂的品牌的力量。當(dāng)然這只是一個假設(shè)，因為大火并沒有發(fā)生。誰知道呢？然而，現(xiàn)實往往比故事還要精彩?？煽诳蓸返纳裨捁适聟s在一個傳統(tǒng)的東方國度上演了。這就是眾所周知的王老吉和加多寶的故事。我們先來看看這兩方的力量對決。一邊是廣藥集團(tuán)。它最終贏得了王老吉的商標(biāo)之戰(zhàn)，收回了王老吉品牌，這是它最大的資產(chǎn)。然而，它面臨的難題是，國有企業(yè)機(jī)制運(yùn)營，效率低下；缺乏團(tuán)隊、經(jīng)銷商和供應(yīng)商，一切要從零開始；面對的競爭對手極度強(qiáng)悍，一手打造了王老吉品牌。另一邊是加多寶。加多寶失去了王老吉這個品牌，但它擁有10多年的王老吉品牌的運(yùn)營經(jīng)驗，從一個億作到100個億；擁有完善的經(jīng)銷商、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)；高度市場化的民營企業(yè)機(jī)制。夾在其中的，還有波濤洶涌般的輿論。一方是帶有國資背景的國企，一個是白手起家的民營企業(yè)，媒體和社會公眾也是兵分兩派，分庭抗禮。加多寶背水一戰(zhàn)，推出了加多寶品牌，還是原來的配方，原來的包裝，原來的工廠，原來的團(tuán)隊。加多寶全力搶占市場，一年就投入50億元的廣告費(fèi)。廣告宣稱，全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶——死死想抓住一手打造起來的王老吉品牌。廣藥集團(tuán)呢？它從零開始，從一個五個人的團(tuán)隊，三個月內(nèi)擴(kuò)張到三千人，然后到處找工廠、建工廠。當(dāng)時大家都不看好王老吉。但結(jié)果如何呢？王老吉貨鋪到的地方，市場份額就奪回來了。因為消費(fèi)者的認(rèn)知優(yōu)勢還在，一開口就說，“來一罐王老吉?！毕M(fèi)者還沒改口呢。廣藥2013年的年報顯示，王老吉已經(jīng)占了涼茶市場份額的60%。實際上，它已經(jīng)把市場份額重新奪回來了。這就是品牌的效應(yīng)，現(xiàn)實版的可口可樂神話的故事。企業(yè)經(jīng)營的成果，是品牌，而不是產(chǎn)品。在消費(fèi)者心中，不存在事實，也不存在更好的產(chǎn)品，存在的只是顧客心智中的認(rèn)知。而一旦他們形成了某種固定的認(rèn)知，他們就不會輕易改變。消費(fèi)者的心智厭惡改變。這就是王老吉品牌的力量，也是廣藥集團(tuán)的最好的機(jī)會。企業(yè)經(jīng)營成果，為什么是品牌而非產(chǎn)品？近年來，產(chǎn)品主義大肆流行，工匠主義開始泛濫成災(zāi)。在餐飲行業(yè)，有一家連鎖包子鋪宣稱，要做好包子，讓包子受人尊敬，讓做包子的人也受人尊敬。它所采用的原材料都是頂級的。菜包里用的是花王菜，經(jīng)過一道冰水殺青系統(tǒng)，做出來的餡看起來和剛摘下來時一般綠瑩瑩的；香菇菜包里的香菇大小幾乎相同；青菜只要10到20厘米之間的；豆沙來自浙江溫嶺的一處農(nóng)場，也有可能是產(chǎn)自新疆。產(chǎn)品的工藝也極其講究。全部手工制作，包子師傅掂了掂包子，60克皮、40克餡料，誤差控制在2克以內(nèi)。即使是包子上的褶子有多少道，都有硬性要求。為了保證質(zhì)量和口感，它所有的店都是直營，堅決不做外賣。這家包子鋪，甚至因為這些極致的噱頭，拿到了8000萬的風(fēng)投資金。門店數(shù)量在一年內(nèi)翻了一倍，價格也從1.5元一個漲到了2元一個。那它后來怎樣了呢？門店迅速擴(kuò)張，然后快速關(guān)閉。企業(yè)的經(jīng)營成果，是品牌，而不是產(chǎn)品。所有極致的東西，包括極致的材料、極致的工藝，如果沒有轉(zhuǎn)化成顧客的認(rèn)知優(yōu)勢，就都是成本。品牌創(chuàng)造顧客的方式，就是在顧客心智中實現(xiàn)預(yù)售。在消費(fèi)者心智中，存在兩個貨架。一個是市場上的貨架，就好比你走進(jìn)一家超市，左看看右看看，比比價格和包裝，最后才能下定決心買哪個，這是隨機(jī)購買。但是，消費(fèi)者心智中的貨架就不一樣。它能夠在顧客的心智中實現(xiàn)預(yù)售，在顧客還沒有看到的時候已經(jīng)想好了選擇。這種差別就叫做“指名購買”。當(dāng)你走進(jìn)一家超市，如果你想買洗發(fā)水，你首先想到的就是“海飛絲”或者“飄柔”；當(dāng)你想買食用油，你腦海里浮現(xiàn)的可能就是“金龍魚”。這就是心智預(yù)售，在你還沒看到產(chǎn)品的時候，你的大腦已經(jīng)幫你做出了選擇。品牌創(chuàng)造客戶，其背后真正的是顧客價值。你創(chuàng)造了顧客價值，顧客才能優(yōu)先選擇你。有人問：B2B企業(yè)能創(chuàng)造品牌嗎？B2B企業(yè)的核心經(jīng)營成果，依然是品牌。如果沒有品牌，企業(yè)最多能掙到投資成本的平均回報率。而一旦建立了品牌，建立了認(rèn)知優(yōu)勢，就可以獲取超額利潤。英特爾是一個B2B企業(yè)，但它比絕大多數(shù)的電腦整機(jī)廠商還掙錢。英特爾制定了“intel Inside”（將英特爾品牌注入其產(chǎn)品）的戰(zhàn)略，將產(chǎn)品聚焦在效益更大的微處理器市場，通過給整機(jī)廠商補(bǔ)貼廣告費(fèi)（50%，最高的時候75%）的形式，教育了企業(yè)級客戶和終端消費(fèi)者，形成了“帶有英特爾芯片的電腦才是最好的”認(rèn)知。IBM也是一個B2B品牌。在IT界，曾經(jīng)流傳一句話，沒有人會因為購買了IBM的產(chǎn)品而被解雇。IBM就是通過買了不會落埋怨的保障，建立了品牌認(rèn)知，得到了優(yōu)先的采購。同樣，富士康這樣的代工企業(yè)也能建立品牌。它已經(jīng)成為全球頂級IT代工廠的標(biāo)志，一些小手機(jī)品牌會用富士康代工作為信用背書。這就使得富士康能被優(yōu)先選擇。企業(yè)經(jīng)營的唯一目的就是創(chuàng)造顧客，而經(jīng)營的成果又是品牌。品牌才能創(chuàng)造顧客。
該文章在 2024/8/10 16:08:32 編輯過
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