供應(yīng)商管理庫(kù)存也叫Vendor-Managed Inventory，縮寫(xiě)VMI。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，飲料自動(dòng)售貨機(jī)。
這種零售模式發(fā)源于日本和歐美，風(fēng)靡世界。業(yè)主提供場(chǎng)地和配套設(shè)施，飲料供應(yīng)商負(fù)責(zé)售貨機(jī)的日常運(yùn)營(yíng)，根據(jù)庫(kù)存情況定期補(bǔ)貨。正如上面的自動(dòng)售貨機(jī)，VMI的起源也是零售業(yè)。寶潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯(lián)手合作的一個(gè)嬰兒尿片的VMI項(xiàng)目是一個(gè)經(jīng)典的案例。在這個(gè)項(xiàng)目中，沃爾瑪把庫(kù)存交給寶潔來(lái)管理，起到了雙贏的效果。沃爾瑪減少了缺貨的情況，庫(kù)存成本也降低了。寶潔降低了需求的不確定性和送貨的成本，同時(shí)還成為了沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作伙伴。在VMI模式中，供應(yīng)商獲取客戶(hù)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)維持在客戶(hù)端一定數(shù)量的庫(kù)存。供應(yīng)商來(lái)決定補(bǔ)貨的品種、數(shù)量和頻次。在完成補(bǔ)貨之后，供應(yīng)商拿到客戶(hù)的簽收記錄，并以此為依據(jù)向客戶(hù)開(kāi)票收款。客戶(hù)是在項(xiàng)目中起主導(dǎo)地位的一方。以汽車(chē)行業(yè)為例，一般都會(huì)在客戶(hù)工廠附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉(cāng)庫(kù)。客戶(hù)定期提供銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存信息給供應(yīng)商，后者根據(jù)這些信息安排補(bǔ)貨到第三方倉(cāng)庫(kù)。當(dāng)客戶(hù)需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時(shí)候，發(fā)送指令要求第三方倉(cāng)庫(kù)配送到客戶(hù)工廠。
信息流：提供銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存信息給供應(yīng)商。信息流：發(fā)送要貨信息給第三方倉(cāng)庫(kù)，要求送貨給客戶(hù)。供應(yīng)商 Vendor / Supplier實(shí)物流：安排補(bǔ)貨到第三方倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)金流：根據(jù)客戶(hù)的簽收或使用記錄，向客戶(hù)開(kāi)票。實(shí)物流：根據(jù)客戶(hù)的要貨信息，安排送貨到客戶(hù)內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)金流：向供應(yīng)商定期收取倉(cāng)庫(kù)租用場(chǎng)地和物流操作等費(fèi)用。
VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應(yīng)，客戶(hù)把補(bǔ)貨的職能轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，后者使用歷史銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)，結(jié)合預(yù)測(cè)分析，自行安排補(bǔ)貨計(jì)劃。供應(yīng)商在一次次補(bǔ)貨的過(guò)程中，不斷修正預(yù)測(cè)模型，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時(shí)率。
做好VMI，可以使庫(kù)存的數(shù)量得到控制，不會(huì)產(chǎn)生過(guò)高的庫(kù)存或呆滯庫(kù)存。不管庫(kù)存的所有權(quán)是歸客戶(hù)還是供應(yīng)商所有，整體的庫(kù)存水平會(huì)下降，從而提升了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，降低了庫(kù)存成本。
由于缺貨而導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸費(fèi)用也會(huì)降低。供應(yīng)商時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)的庫(kù)存水位，根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售或使用數(shù)量及時(shí)安排補(bǔ)貨。通過(guò)整車(chē)運(yùn)輸或其他較為經(jīng)濟(jì)的方式補(bǔ)貨，降低了運(yùn)輸?shù)念l次，減少了運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。
根據(jù)最初的標(biāo)準(zhǔn)定義，VMI的庫(kù)存是歸客戶(hù)所有，但是在實(shí)際操作中又演化出了一種新的模式，VMI—Consignment 協(xié)議。在這種新模式下，庫(kù)存的所有權(quán)屬于供應(yīng)商。供應(yīng)商補(bǔ)貨到第三方倉(cāng)庫(kù)之后，并不能立即給客戶(hù)開(kāi)票。只能等到客戶(hù)從第三方倉(cāng)庫(kù)提貨以后，供應(yīng)商才能開(kāi)票。在客戶(hù)實(shí)際提貨之前，不管這段時(shí)間有多長(zhǎng)，倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的所有權(quán)始終屬于供應(yīng)商。這種模式在國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)內(nèi)非常普遍，很多的整車(chē)廠都是在工廠附近設(shè)立一些VMI倉(cāng)庫(kù)，規(guī)定供應(yīng)商必須先送貨到中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，等到整車(chē)廠實(shí)際使用后才能開(kāi)具發(fā)票，再根據(jù)合同約定的付款條件完成結(jié)算。還有一些整車(chē)廠的VMI條款更為苛刻，規(guī)定了只有零件在生產(chǎn)線(xiàn)邊完成裝配以后，供應(yīng)商才能最終進(jìn)行開(kāi)票，這樣一來(lái)整個(gè)補(bǔ)貨—開(kāi)票周期又被拉長(zhǎng)了。
做VMI的初衷是為了緩解牛鞭效應(yīng)，提高交貨及時(shí)率。但是在實(shí)際運(yùn)作的過(guò)程中，客戶(hù)發(fā)現(xiàn)了它的另外一個(gè)“優(yōu)點(diǎn)”——轉(zhuǎn)移庫(kù)存所有權(quán)給供應(yīng)商，降低自己的庫(kù)存。
在VMI—Consignment協(xié)議中，庫(kù)存的所有權(quán)是屬于供應(yīng)商的，一些客戶(hù)就利用了這一點(diǎn)，并把降庫(kù)存作為VMI項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)，卻忽略了在執(zhí)行VMI過(guò)程中最應(yīng)該重視的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。誤區(qū)一 不管什么樣的供應(yīng)商，都拉進(jìn)來(lái)做VMI。
不管供應(yīng)商的管理水平、財(cái)務(wù)狀況、交貨質(zhì)量穩(wěn)定性等因素，強(qiáng)拉供應(yīng)商加入VMI項(xiàng)目。如果供應(yīng)商的交貨或產(chǎn)品質(zhì)量出了問(wèn)題，客戶(hù)就沒(méi)有足夠的時(shí)間做出反應(yīng)，到了最后受損失最大的還是客戶(hù)自己。
誤區(qū)二 不專(zhuān)業(yè)的第三方物流供應(yīng)商。
第三方物流供應(yīng)商是實(shí)施VMI的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。VMI項(xiàng)目的倉(cāng)庫(kù)，不是簡(jiǎn)單的存儲(chǔ)，而是具有高度信息化和增值物流服務(wù)的專(zhuān)業(yè)倉(cāng)庫(kù)。不專(zhuān)業(yè)的倉(cāng)庫(kù)服務(wù)供應(yīng)商沒(méi)有能力提供實(shí)時(shí)的、準(zhǔn)確的庫(kù)存數(shù)據(jù)，這會(huì)對(duì)補(bǔ)貨計(jì)劃產(chǎn)生很大的影響，可能會(huì)影響客戶(hù)生產(chǎn)計(jì)劃和交貨率。
誤區(qū)三 對(duì)于預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨不管不問(wèn)，全部交由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
在引進(jìn)了VMI以后，客戶(hù)仍然要對(duì)庫(kù)存數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。供應(yīng)商出于節(jié)省運(yùn)費(fèi)的考慮，可能較長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)安排一次補(bǔ)貨。客戶(hù)如果對(duì)庫(kù)存情況疏于管理，可能會(huì)有缺料的風(fēng)險(xiǎn)，事后把責(zé)任全部推給供應(yīng)商也是有失公平的。
實(shí)施VMI確實(shí)是可以降低客戶(hù)的庫(kù)存壓力，但是如果走進(jìn)了以上的這些誤區(qū)，那就會(huì)發(fā)現(xiàn)羊毛最終是要出在羊身上的，想要省下來(lái)的錢(qián)，到最后還沒(méi)有造成的停線(xiàn)損失大。
三
客戶(hù)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候應(yīng)該設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如供應(yīng)商每年的采購(gòu)金額。舉個(gè)例子，如果年采購(gòu)額低于10萬(wàn)人民幣的供應(yīng)商，凈利潤(rùn)按照8%來(lái)計(jì)算，那么這家供應(yīng)商就不太可能為了賺8000塊錢(qián)來(lái)配合客戶(hù)做VMI。
所以在挑選合作伙伴的時(shí)候，首選的供應(yīng)商一定是要一起配合較長(zhǎng)時(shí)間的。雙方在之前的合作過(guò)程中已經(jīng)建立起了相互信任的基礎(chǔ)，在此之上，VMI項(xiàng)目才能順利地實(shí)施下去。雙方一起制定VMI協(xié)議，明確貨物的所有權(quán)轉(zhuǎn)移節(jié)點(diǎn)，付款條款和考核標(biāo)準(zhǔn)。VMI項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是合作雙方分享真實(shí)的信息，包括促銷(xiāo)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期、需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存數(shù)據(jù)和貨物在途信息等等。2.選擇專(zhuān)業(yè)的物流服務(wù)供應(yīng)商
第三方的VMI倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)集中管理各個(gè)供應(yīng)商的物料。通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低物流成本。
合格的VMI倉(cāng)庫(kù)需要有高度信息化的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，為客戶(hù)和供應(yīng)商提供準(zhǔn)確的庫(kù)存信息和進(jìn)出庫(kù)記錄。物流服務(wù)供應(yīng)商還可以為客戶(hù)提供一些增值的服務(wù)，比如入庫(kù)檢驗(yàn)、更換產(chǎn)品包裝、更換入廠標(biāo)簽和回收空箱等等。3.設(shè)定合理的MIN / MAX庫(kù)存
VMI設(shè)定的庫(kù)存目標(biāo)既不能過(guò)高，也不能過(guò)低，需要有一個(gè)合理的MIN / MAX庫(kù)存區(qū)間。
如何設(shè)立合理的庫(kù)存范圍？這里我提供給大家一個(gè)思路。首先是最低庫(kù)存的設(shè)定，底線(xiàn)是必須保證客戶(hù)生產(chǎn)不會(huì)中斷，庫(kù)存數(shù)量足夠多到下一次補(bǔ)貨的到達(dá)。MIN庫(kù)存數(shù)量 = 每天的平均需求量 X 安全時(shí)間（天）安全時(shí)間的設(shè)定根據(jù)供應(yīng)商的情況而定，交貨質(zhì)量越是穩(wěn)定，運(yùn)輸時(shí)間越是短，時(shí)間可以設(shè)置得較短；反之安全時(shí)間就要設(shè)置得更長(zhǎng)。運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商工廠到VMI倉(cāng)庫(kù)的全部運(yùn)輸時(shí)間。VMI倉(cāng)庫(kù)作業(yè)時(shí)間：包括倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)、理貨、出庫(kù)的操作時(shí)間。緩沖時(shí)間：可以預(yù)留一些額外的時(shí)間作為緩沖，來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況。其次是最高庫(kù)存的設(shè)置，這方面需要考慮的主要是VMI倉(cāng)庫(kù)的存儲(chǔ)能力，同時(shí)供應(yīng)商也要考慮到庫(kù)存越高，所需要承擔(dān)的庫(kù)存持有成本也越高。VMI不是單純地轉(zhuǎn)移庫(kù)存資金壓力的工具，而是有效緩解牛鞭效應(yīng)的管理利器。VMI成功實(shí)施的關(guān)鍵是客戶(hù)與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期信任的合作關(guān)系，共享真實(shí)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)信息，建立合理的補(bǔ)貨流程，培訓(xùn)員工共同有效地進(jìn)行管理。
該文章在 2024/8/22 17:16:11 編輯過(guò)
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