[點(diǎn)晴模切ERP]VMI(Vendor Managed Inventory供應(yīng)商管理庫存):如何計劃,如何管理?
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VMI是供應(yīng)商管理庫存的縮寫,英語的全稱是Vendor Managed Inventory,最早在零售行業(yè)出現(xiàn)(傳統(tǒng)上,那個行業(yè)習(xí)慣于把供應(yīng)商稱為Vendor,更正式的叫法是Supplier),由沃爾瑪和寶潔于上世紀(jì)80年代率先導(dǎo)入。我們這里把VMI當(dāng)做一個專題討論,主要是因為這些年來VMI應(yīng)用廣泛,但由于計劃和管理不善,VMI又造成了諸多問題,不光是給供應(yīng)商造成損失,也嚴(yán)重影響到采購方。 簡單地說,VMI就是根據(jù)庫存的最高、最低計劃水位和需求預(yù)測,由供應(yīng)商自主安排補(bǔ)貨,包括補(bǔ)貨數(shù)量和補(bǔ)貨時間,目標(biāo)是把庫存維持在最低水位和最高水位之間,并達(dá)到一定的服務(wù)水平(有貨率)。操作得當(dāng),VMI簡化了客戶與供應(yīng)商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流,降低了雙方的交易成本和供應(yīng)鏈總庫存,也減少了雙方的博弈,因而被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)[1]。 在VMI運(yùn)作中,供應(yīng)商得到的指令就像這樣:這是給你的預(yù)測,比如每周100個,實(shí)際庫存不要低于最低,比如說200個,但不要超過最高,比如說600個,你自己安排生產(chǎn)、配送吧。在這里,最低庫存、最高庫存水位是VMI順利運(yùn)作的關(guān)鍵。那么,它們是如何設(shè)置的呢? 計算最低、最高庫存水位讓我們先看最低庫存Min。如圖1,最低庫存目標(biāo)(Min)其實(shí)就是安全庫存。理想情況下,供應(yīng)商按照既定的預(yù)測定期供貨,客戶按照既定的預(yù)測消耗,兩者都沒有變動性,兩相抵消,實(shí)際庫存應(yīng)該高于或等于Min。但是,不確定性是不可避免的,有時候需求會高于預(yù)測,有時候供貨會遲到,實(shí)際庫存就可能低于Min。 圖1: VMI的最低、最高庫存計劃水平 從理論上講,最高庫存Max = 再訂貨點(diǎn)+ 訂貨量 =(最低庫存Min + 補(bǔ)貨周期內(nèi)的平均需求)+ 訂貨量。為什么還要加上個訂貨量呢?我們可以這么想:假定供應(yīng)商是隨時監(jiān)控庫存水平,并安排補(bǔ)貨,所以任何時候,VMI的在庫與在途庫存之和都大于或等于再訂貨點(diǎn);當(dāng)在途與在庫庫存降到再訂貨點(diǎn)時,供應(yīng)商就安排補(bǔ)貨,發(fā)送一個“訂貨量”的庫存(很多時候就是經(jīng)濟(jì)訂貨量);最糟糕的是這段時間客戶沒有任何消耗,等這批貨和其他在途訂單到達(dá)時,在庫庫存就達(dá)到再訂貨點(diǎn)+訂貨量,這就是最高庫存Max的水位。 實(shí)際操作中,最高庫存Max的設(shè)置要綜合考慮經(jīng)濟(jì)訂貨量、需求預(yù)測、倉儲空間、補(bǔ)貨頻次、供應(yīng)商的執(zhí)行能力等多個因素。經(jīng)濟(jì)訂貨量越大,需求預(yù)測越高,供應(yīng)商執(zhí)行能力越弱,Max也就越大;倉儲空間越小,補(bǔ)貨頻次越高,Max也就越小。在數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗操作的基礎(chǔ)上,有些公司采取簡單原則,比如把Min的1.5或2倍定義為Max,雖然直觀、易溝通,但缺乏科學(xué)依據(jù)。 作為客戶,你也不想讓Max太大,讓你成為供應(yīng)商的倉庫,這樣供應(yīng)商的倉庫一旦不夠用了,就把大量的貨送給你;或者說供應(yīng)商一下子生產(chǎn)半年的量,一股腦都送給你。當(dāng)然,你也不能為了追求所謂的“精益”,或者單純?yōu)楣?jié)省倉儲面積,把Max設(shè)得太小,導(dǎo)致供應(yīng)商的送貨頻次大增,增加補(bǔ)貨的運(yùn)營成本。 在一些北美公司,Max跟客戶的最大庫存責(zé)任有關(guān)。比如有個北美公司規(guī)定,公司對供應(yīng)商的VMI庫存負(fù)責(zé),以后用不掉的話要給供應(yīng)商付錢,因為那是為公司準(zhǔn)備的,不光是成品,還包括部分的過程庫存——為了維持Min/Max的庫存水位,供應(yīng)商必須有一定的在制和在途庫存(對于那些長周期物料,采購提前期動輒是一個季度甚至更長,沒法完全由最高庫存Max來拉動)。但是,在該公司,對供應(yīng)商的VMI庫存責(zé)任不得超過Max的兩倍。 在這個公司,Min一般是3周到4周的庫存,Max一般是Min的2倍,即6周到8周的庫存,那么兩倍的Max就是12周到16周的庫存,能夠覆蓋那些長周期物料的整個采購提前期,所以整體上說對供應(yīng)商是公平的。這是該公司的責(zé)任上限,實(shí)際責(zé)任還得取決于雙方的談判協(xié)商。這是在出現(xiàn)呆滯庫存的情況下,限制采購方承擔(dān)的風(fēng)險,同時也提醒供應(yīng)商,不要一下子生產(chǎn)太多,到時候用不掉來找我要錢;或者明知消耗不掉的情況下,還不管不顧地生產(chǎn)、發(fā)貨,最后形成呆滯后來索賠。 量化VMI的庫存風(fēng)險對供應(yīng)商放在VMI里的庫存,有個本土企業(yè)承諾負(fù)責(zé),消化不掉的話給供應(yīng)商付款——在我的培訓(xùn)中,該企業(yè)的計劃主任信誓旦旦地說,但坐在旁邊的供應(yīng)商老總卻愁眉苦眼。原來,為了降低自身的責(zé)任風(fēng)險,該企業(yè)就把最高庫存Max設(shè)得很低。按照這樣的庫存設(shè)計,供應(yīng)商就沒法生產(chǎn)、配送足夠的產(chǎn)品。為了確保有貨率,就不得不又建一堆庫存,整體庫存反倒更高。這樣的做法,反倒不如按照這里的邏輯,設(shè)置合理的Max,把兩堆庫存合為一堆,告訴供應(yīng)商只有其中一部分由客戶負(fù)責(zé),至少這樣可以把供應(yīng)商的整體庫存降下來點(diǎn)(供應(yīng)鏈的基本原理:拿掉一個庫存節(jié)點(diǎn),供應(yīng)鏈的整體庫存會降低)。 當(dāng)然,就如莫泊桑說的,在瞎子的國度里,獨(dú)眼龍就是國王——相對于那些不對VMI庫存負(fù)責(zé)的流氓企業(yè)來說,這個本土企業(yè)還是相當(dāng)不錯,至少對部分VMI庫存買單。 從理論上講,采購方的庫存責(zé)任取決于最高庫存Max、最低庫存Min和供應(yīng)商的生產(chǎn)加補(bǔ)貨周期。比如供應(yīng)商的生產(chǎn)周期是6周,送貨需要1周,這意味著它的整個補(bǔ)貨周期是7周,對應(yīng)7周的在途和在制庫存。再假定最低庫存Min是3周的量,加起來就是10周的庫存。再加上經(jīng)濟(jì)訂貨批量,其實(shí)就是Max。這就是說,設(shè)計合理的話,所有的庫存責(zé)任上限就是Max(這里假定供應(yīng)商的原材料是通用材料。如果原材料是為采購方專門定制的,這部分的風(fēng)險也要加進(jìn)去,以全面評估VMI的庫存風(fēng)險,從而評估設(shè)計變更、客戶需求變化可能造成的影響)。這里的“設(shè)計合理”之所以用黑體,是因為很多企業(yè)設(shè)計得不合理。 當(dāng)然,這并不是說采購方最后都要買單:對于過程庫存,在處于特定階段之前,可以加工或返工成別的產(chǎn)品;對于標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度高的成品,供應(yīng)商也可能賣給別的客戶;產(chǎn)品呆滯了,處理廢料也能回收部分成本。供應(yīng)商也應(yīng)善意配合,盡量減少雙方的損失。我在硅谷處理過這樣的索賠,跟三個供應(yīng)商協(xié)商,總價在600多萬人民幣,最后按照30%左右的比例賠償供應(yīng)商。那是些鈑金件,主要是鋁材,小批量行業(yè),供應(yīng)商的毛利較高,賣廢鋁也能回收一部分錢,所以這樣的賠償,大概能覆蓋供應(yīng)商的直接材料和直接人工成本。這些呆滯是當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的產(chǎn)物,雙方基于長期合作關(guān)系,善意協(xié)商,供應(yīng)商沒有在這些物料上盈利,采購方也不能讓供應(yīng)商在直接物料和直接人工上虧本,算是雙方都能接受的結(jié)果吧。 VMI庫存的績效管理在VMI機(jī)制下,采購方要定期更新Min、Max和需求預(yù)測,確保各項計劃參數(shù)的準(zhǔn)確性,先想到,再讓供應(yīng)商做到。相應(yīng)地,供應(yīng)商要定期更新送貨計劃,確保庫存水位是介于Min和Max之間,最低庫存Min是VMI的警戒線。 在設(shè)計良好的VMI系統(tǒng),一旦手頭庫存低于Min,客戶的信息系統(tǒng)會自動給供應(yīng)商催貨指令,比如黃色警報;而一旦庫存為零或接近零,那就是非常嚴(yán)重,黃色警報變成紅色警報。這些都可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)直接傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)商也可在電子商務(wù)平臺上隨時監(jiān)控整體庫存的情況,比如所有的料號中,多少百分比的料號庫存處于最低和最高庫存之間,百分之多少的低于Min但高于零,百分之多少的庫存為零。采購方也可圍繞這些設(shè)置相應(yīng)的績效考核。比如臺灣有個半導(dǎo)體制造商,要求供應(yīng)商的VMI庫存98%的情況下高于Min,他們是每天統(tǒng)計一次庫存水平。 上面談的是有貨率,很多公司都在及時、動態(tài)監(jiān)控;但對庫存周轉(zhuǎn),則不一定了。我經(jīng)歷了這么多的企業(yè),很少看到有公司在監(jiān)控VMI的庫存周轉(zhuǎn)情況。不統(tǒng)計就不知道,不知道就沒法管理,VMI的庫存往往太高,給供應(yīng)商帶來過高的成本,最終也是轉(zhuǎn)嫁給采購方[2]。這些高庫存,生意好的時候還好,生意差了,就導(dǎo)致資金積壓的問題更嚴(yán)重,加劇了供應(yīng)商的需求變動(因為要消耗這些額外的庫存,供應(yīng)商的生產(chǎn)線看到的需求就更少),成了雙方關(guān)系的燙手山芋。一旦雙方關(guān)系緊張,要解除商務(wù)關(guān)系,VMI的呆滯庫存就成了壓垮駱駝的最后一根稻草。 相關(guān)教程: SAP系統(tǒng)中寄售采購業(yè)務(wù)介紹[4] 點(diǎn)晴模切ERP更多信息:http://moqie.clicksun.cn,聯(lián)系電話:4001861886 該文章在 2024/9/13 9:46:05 編輯過 |
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