目前全世界流行的管理學思想是三種，

 

一種是戰(zhàn)國時期秦朝著名政治家商鞅（公元前390—前338）創(chuàng)立的【秦制管理學】，其理念把員工當做奴隸和耗材，是通過壓榨和PUA員工來實現組織發(fā)展壯大。

另一種管理學起源于第二次工業(yè)革命時期，由美國工程師弗里·溫斯洛·泰勒（1856-1915）發(fā)明的【科學管理學】，又叫【泰勒管理學】，其核心理念是把員工當做生產工具，通過對工作流程的精細分解和標準化，將員工視作流水線上的螺絲釘，以實現運營效率的最大化。

最后一種是由美國人彼得·德魯克（1905-2005）在二戰(zhàn)后創(chuàng)建的【現代管理學】。彼得·德魯克也被譽為現代管理學之父，其核心理念是以人為本，給予員工足夠的自主性和信任，以激勵員工在團隊中發(fā)揮最大價值。目前全球商學院管理學教材的核心內容都是彼得·德魯克管理學，外企的管理理念也是彼得·德魯克管理學。

目前國內的企業(yè)普遍在【秦制管理學】和【泰勒管理學】之間反復橫跳，或崇古、或崇洋，要么沿襲兩千年來的封建權術，將管理變成權力的游戲；要么學國外玩剩下的東西，怎么可能輸出先進的管理理論呢？

我簡單聊聊這三種管理學。

1、秦制管理學：把員工當奴隸

這是兩千年來帝王之術的核心思想，其理論基礎是商鞅撰寫的《商君書》，這部著作被視為法家思想的經典之作，奠定了秦國乃至后世管理模式的理論框架，書中最著名的是所謂的【馭民五術】：

1.愚民之術

2.弱民之術

3.貧民之術

4.疲民之術

5.辱民之術

國內企業(yè)的老板，不管有沒有看過這本書，其管理思維都是和這“五術”是一致的：既要依靠員工，但又要處處防著員工。

例如強調執(zhí)行和服從，員工不要有太多想法，老老實實執(zhí)行就好，就是【愚民之術】。

某年，一名北大高材生被招進某遙遙領先大公司，就公司的經營戰(zhàn)略問題寫了一封“萬言書”給老板，老板批復：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。

這是真實案例，大家可以用關鍵詞去搜。

例如不能容忍能力太強的人，否則功高蓋主，不聽使喚，所以一定要打壓甚至擠走。公司最最后留下的是一群平庸之輩或者 yes man，才最好管理。這就是【弱民之術】。

例如通過精確計算，永遠使員工的薪水勉強覆蓋房貸、房租和基本生活開支，使員工處于一種“剛好夠用”的狀態(tài)，這樣他們始終處于一種對這份工作依賴的心理狀態(tài)，才最好拿捏，這就是【貧民之術】。

例如拼命讓員工加班，提倡奮斗精神，狼性文化，卷996，使員工始終處于一種疲于奔命的狀態(tài)，這樣他們就沒有時間和精力思考其他問題，才會一心撲在工作上，這就是【疲民之術】。

外賣平臺、網約車平臺都深諳“貧民"和”疲民“之術，用算法精確控制騎手和司機的接單數，既不能讓他們接太多單，也至于接不到單，始終在溫飽線上掙扎，這樣才有動力干活，否則賺到錢了就三天打魚兩天曬網，平臺的利益就受損。

例如日常對員工進行PUA，即便他們取得成績也刻意不予認可，反而采取貶低或忽視的態(tài)度，以削弱員工的自尊和自信心。通過這種方式，員工不僅不會因成績而驕傲自滿，反而會陷入對自我價值的持續(xù)懷疑，每天處于提心吊膽的狀態(tài)，進而變得更加順從和依賴，這就是【辱民之術】。

秦制管理學能盛行兩千多年，自然有其優(yōu)點，就是能讓組織迅速強大，秦國依靠商鞅變法僅用了18年就從一個偏僻的邊緣小國就崛起為戰(zhàn)國七雄之一，直至最后統一六國。

缺點呢？表面上強大，內部是脆弱的，組織強盛后也會迅速垮掉，秦朝統一六國后不到15年就滅亡了，秦以后經歷了20多次的王朝更替，這種頻繁的改朝換代在世界歷史上可謂獨樹一幟。

在國內企業(yè)要做好管理層，必須好好學習《商君書》，這本書沒有禁，在各大購書平臺上都有售。

2、泰勒管理學：把員工當機器

泰勒管理學有兩個基本假設，

一是人是機器的延續(xù)，人與機器和工具一樣，依賴于規(guī)范化的流程來完成工作，所以盡可能要標準化、流程化，以實現效率最大化。

在泰勒管理學中，每個員工都是標準化的螺絲釘，處于隨時可以被替換的狀態(tài)，也沒有任何自主權，只需專注于執(zhí)行被精細拆解后的某一小部分任務。日復一日、年復一年的機械重復成為工作常態(tài)，而所有的決策權牢牢掌握在管理層手中，員工僅作為高效運轉的工具存在。

泰勒管理學對人的信任度極低，認為機器更加穩(wěn)定性和可控，人類更容易出錯且惰性、隨意性以及不遵守規(guī)則是員工的普遍特征，為了保證人達到機器的穩(wěn)定可控的水平，必須通過精細入微的監(jiān)督才能確保他們按照既定的標準完成工作。

這種思維模式延伸到了國內管理實踐中，表現為對考核和KPI的極端推崇。凡是重視績效指標、大量依賴量化考核機制、以及頻繁采用各種“先進方法論”管理員工的做法，都是泰勒管理學的理念。

所謂的“先進管理方法論”，如果最終目的只是更嚴密的監(jiān)督員工，那都是泰勒管理學。

比如360環(huán)評（360度無死角測評），已經是標配了，不但上級和下級要評，任何有業(yè)務接觸的同事也要評，最后變成了內斗內耗的工具。

還有 KPI 的升級版 OKR，本意是一種更好的目標管理和激勵工具，老板們樂此不疲，最后變成了另外一種更加嚴苛的績效考核工具。

最臭名昭著的是所謂的價值觀考核，變成了考驗員工忠誠度的工具。

我在外企十多年，真的沒見過這么復雜的考核，年底績效評估也非常簡單，現在的外企甚至連入職性格測評都沒了。

二是經濟人假設，將員工視為一種完全理性的“經濟人”，即他們的行為主要由經濟利益驅動，工作動機源自對物質回報（如工資、獎金）的追求，而非情感、價值觀或自我實現的需求。

泰勒發(fā)明了著名的差別計件工資制度，將原本統一的計件工資變成了做得越多，單價越高，激勵員工超額完成工作量。

延伸到國內管理實踐中，表現為工資和績效考核掛鉤，工資結構為底薪+績效工資，后者占大頭，這樣員工才有動力承擔超額工作。

此外，很多國內企業(yè)的人才觀是“重賞之下必有勇夫”，只要錢給得多，就可以讓員工做牛做馬。國內的互聯網公司敢996甚至007的底氣就來源與此。

泰勒管理學在當時是非常先進的，大大提高了生產效率，它建立了一種相對公平的激勵機制，讓員工看到自己的努力直接轉化為經濟回報。只要員工拼命干活，達到甚至超過既定標準，就能夠獲得與之匹配的待遇，這種“多勞多得”的模式極大地調動了員工的積極性。

泰勒管理學仍然強調執(zhí)行力，但是這種執(zhí)行力來源于對工作任務的標準化和流程化，是一種相對科學的方法，而不是基于對員工的人身和精神控制（秦制）。

然而，泰勒管理學的邏輯雖然強調效率和績效，但其內核依然帶有很強的功利性，過于注重經濟利益最大化，實際還是把人物化了，而忽視了員工作為個體的情感和價值需求。這樣的管理方式缺乏對員工內在動力的激發(fā)，更多依賴外在的獎懲機制來驅動行為。員工在這樣的體系中，往往只是為了薪水工作，缺乏歸屬感和成就感，與企業(yè)的關系更像是一種純粹的交易，對公司毫無情感和忠誠度。

這種管理方式與注重員工創(chuàng)造力和靈活性的現代職場中顯得格格不入，目前的外企已經早已摒棄這種管理方式，而是采用注重人性化的彼得·德魯克克現代管理學。

3、彼得·德魯克管理學：把員工當人

國內所有大學的商學院幾乎無一例外地以彼得·德魯克的管理學作為理論基礎，無論是課堂上的教學內容，還是教材中的案例分析，德魯克的理念——如“以人為本”、“管理目標（MBO）”和“組織的使命感”——都被奉為圭臬。學生們在大學期間反復學習這些經典理論，深刻理解如何通過賦權、信任與協作，最大化激發(fā)團隊的創(chuàng)造力和員工的潛力。

然而，當這些畢業(yè)生步入職場后，卻往往感到理論與現實之間存在嚴重的割裂，國內企業(yè)能夠用到一百年前的泰勒管理學已經是非常先進了。

彼得·德魯克的管理學核心是以人為本。他認為人不是機器，而是具有主觀能動性的個體，能夠進行自我管理。只要給員工明確的目標，并通過專業(yè)的培訓讓他們了解自己應該如何做，就不需要進行微觀管理（micromanage）。

德魯克明確提倡賦權（empowerment）和授權（delegation），讓員工在一定的范圍內自主決策和行動，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和積極性。這種理念體現了對員工能力的信任和尊重，并認為員工應該被視為企業(yè)最重要的資源。

現在的外企管理理念都是采用彼得·德魯克的管理學思想，針對管理層的培訓課程都是圍繞“領導力”“影響力”“授權”“賦權”和等核心概念展開。

如果員工要做一件事情，彼得·德魯克管理學的做法是，管理者只要明確目標，讓員工放手去做，自主決策，不會過多干預，也不要事事請示老板，而是自己動腦筋。

我在外企聽老板說得最多的是以下幾句話：

• You know what you are doing（你知道自己在做什么）.

• Do whatever you think is best（采取你認為最佳的做法）.

• Use your best judgment(盡你最大的能力去判斷）.

• It's all at your discretion（由你自己決定）.

這些話體現的是老板不會直接手把手告訴員工怎么做，而是讓員工知道自己應該怎么做。

如果是泰勒管理學的做法，則會制定好流程，讓員工照著流程去做即可。

如果是秦制管理學，員工就是奴隸，沒有思想沒有靈魂，老板讓做什么就做什么，凡事都要先請示后行動，完全被禁錮在機械服從的模式中。

4、 番外篇：日本精益生產理念

日本的精益生產繼承自泰勒管理學，同樣強調標準化、流程化的工作，但超越了其過于工具化和機械化的局限，更注重以人為本、系統優(yōu)化和持續(xù)改進，適應了當前人性化管理的趨勢。如今泰勒管理學已經過時，但是精益生產理念仍然散發(fā)活力，對其他行業(yè)如如服務業(yè)、軟件開發(fā)的影響深遠。

國內企業(yè)在學習精益生產都沒學會，只學到了形式和口號，根本原因在于未能真正領會其核心理念——“全員參與”。結果，這些嘗試最終退化為泰勒制的模式。具體表現為，員工被單純視為執(zhí)行工具，缺乏對工作流程或決策的參與權。管理層獨攬問題診斷和決策的職責，而員工僅僅充當“服從者”，機械地執(zhí)行指令。這種偏離精益生產本質的做法，不僅抹殺了員工的主觀能動性，也使企業(yè)難以實現真正的持續(xù)改進與效率提升。

比如豐田精益生產系統中安燈系統（Andon Cord）允許一線工人在發(fā)現異常時亮燈直接停線，國內企業(yè)的員工如果這么做就直接被開除了。

這個 Andon Cord 理念被借鑒到其他行業(yè)，比如，亞馬遜在其客服管理流程中就直接采用了這一理念，甚至連名字都沒有改動，就叫 Amazon Andon Cord。在亞馬遜上買過東西或者賣過東西的小伙伴可能都感受到過這一點，亞馬遜的客服權限很大，可以直接決定退款、替換商品，甚至下架投訴過多商品，而不需要其他人審批，連請示組長都不需要。

最后發(fā)表我的一點點感想，中國幾千年的文化中從來沒把人當人看過，“以人為本”的意識未扎根，更像是一種奢侈品。要輸出先進的管理理念，最起碼的一點就是要正確看待人的價值，這種改變不只是采用幾個國外流行的方法論就能解決的，而是要管理思想和企業(yè)文化的革新，任重道遠啊。