《IT時(shí)代周刊》 2012年-第04期  2012-02-20出版  特約供稿/（美）創(chuàng)新視點(diǎn)咨詢公司總裁 斯科特·安東尼

 

內(nèi)容摘要：事實(shí)上，即使是在最艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，創(chuàng)新也能夠取得成功。那些身處十字路口的創(chuàng)新型企業(yè)的步伐并沒有被阻擋，它們依然能顛覆當(dāng)時(shí)所處的市場(chǎng)，并開創(chuàng)新的市場(chǎng)榮景

近年來，隨著金融巨頭紛紛轟然倒下，華爾街在顫抖，消費(fèi)者和投資者都感到驚惶失措，每個(gè)人都在期待市場(chǎng)重新站穩(wěn)，但似乎又猶豫不決、不知所措，將創(chuàng)新打入冷宮的觀念正甚囂塵上。

艱難環(huán)境下的創(chuàng)新途徑

沒有人確切地知道全球經(jīng)濟(jì)何時(shí)能夠走出當(dāng)前的困境，最壞的時(shí)期或許已經(jīng)過去，或許還仍在持續(xù)。無論如何，許多企業(yè)都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這是否意味著那些整裝待發(fā)的創(chuàng)新者應(yīng)該就此偃旗息鼓？抑或是偏安一隅，維持似乎是安全的經(jīng)營模式，直至當(dāng)前的風(fēng)暴逐漸平息，而不再大膽創(chuàng)新？

有的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)狀況的惡化，消費(fèi)者將退而采取以穩(wěn)健為主的策略，對(duì)創(chuàng)新思想也會(huì)失去興趣。但市場(chǎng)研究公司尼爾森開展的縱向研究表明，情況并非如此。英國和美國的消費(fèi)者均表達(dá)了他們購買創(chuàng)新產(chǎn)品的意愿。

當(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境利于創(chuàng)新

我們似乎的確面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)必須找到以小搏大的方法，它們必須在確保擁有未來的前提下，繼續(xù)向未來投資。所以，創(chuàng)業(yè)家必須在沒有充裕資本的情況下創(chuàng)造新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。

創(chuàng)新的最大希望在于，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所造成的稀缺性實(shí)際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實(shí)際上就是導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力的根本原因，因?yàn)檫^多的時(shí)間或金錢都會(huì)促使企業(yè)繼續(xù)長(zhǎng)期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復(fù)雜、超出消費(fèi)者實(shí)際需求的解決方案。

另一方面，各種束縛也是推動(dòng)創(chuàng)新的一大動(dòng)力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪?shù)恼劭勰Ｊ?、科斯托克的倉儲(chǔ)會(huì)員店、Inditex集團(tuán)的Zara快速時(shí)尚模式，以及亞馬遜的”先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應(yīng)商“模式都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。

為什么零售業(yè)會(huì)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢？其中的一個(gè)解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對(duì)他們所銷售的產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能進(jìn)行革新。環(huán)境的限制也使創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強(qiáng)勁的發(fā)展浪潮。

同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復(fù)他們的戰(zhàn)略呢？因?yàn)樗麄儎e無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，資金很快就會(huì)被消耗殆盡。艱難時(shí)世的種種束縛也能推動(dòng)企業(yè)實(shí)施更為嚴(yán)格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯曾經(jīng)歷過網(wǎng)絡(luò)泡沫的頂峰時(shí)期和泡沫破滅后的低潮期。他認(rèn)為，條件的限制反而有利于推動(dòng)創(chuàng)新。

當(dāng)下，風(fēng)險(xiǎn)資本的融資進(jìn)程可能會(huì)很慢，但也許仍不是一件壞事。隨著風(fēng)險(xiǎn)資本在過去10年的發(fā)展，許多風(fēng)險(xiǎn)投資家已經(jīng)偏離了向小型創(chuàng)業(yè)公司提供創(chuàng)業(yè)資本的初衷。相反，他們競(jìng)相為已被證明處在發(fā)展的后期階段，并且實(shí)際并不需要這些資金的企業(yè)提供融資；或者跟風(fēng)操作，一窩蜂地涌向試圖打入飽和市場(chǎng)的公司。

借風(fēng)險(xiǎn)資本來大舉實(shí)施一個(gè)存在缺陷的理念，并不會(huì)使它成為一個(gè)完美的理念。為某項(xiàng)戰(zhàn)略投資了數(shù)千萬美元的企業(yè)，一旦不可避免地發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)戰(zhàn)略雖然看上去很美，卻在進(jìn)入市場(chǎng)后的實(shí)際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司的研究表明，企業(yè)的研發(fā)投資與企業(yè)績(jī)效之間并不存在什么聯(lián)系。

現(xiàn)在應(yīng)該是創(chuàng)新者直面銀根緊縮狀況的最佳時(shí)期。自上一次，也就是2001年經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退以來，創(chuàng)新領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)新可以以更快速、更集約的方式進(jìn)行。諸如預(yù)測(cè)市場(chǎng)、協(xié)同軟件、設(shè)計(jì)工具、虛擬焦點(diǎn)小組和低成本專家市場(chǎng)等工具都能夠大大加快創(chuàng)新進(jìn)程。Facebook只用了5年便從學(xué)校宿舍走向了擁有數(shù)百萬會(huì)員的社區(qū)。

換一種經(jīng)營模式

當(dāng)然，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是巨大的。20世紀(jì)八九十年代，企業(yè)可以通過集中完善運(yùn)營的方式來獲取利潤。今天，大多數(shù)運(yùn)作良好的企業(yè)精減開支的空間已經(jīng)不大。企業(yè)只剩下一個(gè)選擇：要么接受利潤下滑、企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的事實(shí)，要么采取另一種經(jīng)營模式。

對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，它們面臨的挑戰(zhàn)絕不僅僅是不斷進(jìn)行改善，或是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新市場(chǎng)，真正的挑戰(zhàn)來自再創(chuàng)造，或者說是變革。僅僅發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還不足以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，企業(yè)必須顛覆已有的模式，創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。不斷地進(jìn)行變革是大裂變時(shí)期唯一的生存之道，即便是在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，隨著競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)整合的加劇，無所作為也不是一個(gè)好的選擇。

不幸的是，殘酷的事實(shí)使大多數(shù)進(jìn)行變革的努力均以慘敗告終。幾乎每位管理人員在開始變革之前都是心懷夢(mèng)想、壯志凌云，但最后卻壯志未酬、敗走麥城。

2008年年底的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有接近80%的受訪者認(rèn)識(shí)到有必要進(jìn)行變革。大約2/3的受訪者表示曾為變革投入了一些資源，但只有12%的受訪者表示他們的變革活動(dòng)進(jìn)展良好。而且有80%的受訪者認(rèn)為，即便不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)限制了變革可用的資源，但當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍突出了進(jìn)行變革的必要性。

IBM是一家經(jīng)常被提到的不斷進(jìn)行變革的公司。IBM經(jīng)常進(jìn)軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它最近一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型可追溯到20世紀(jì)80年代末和90年代初。當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，IBM的許多核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域也面臨越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為此，IBM開始加速進(jìn)軍商用服務(wù)領(lǐng)域。

目前，IBM有60%的收入來源于服務(wù)領(lǐng)域，還推出了一種叫做新興商業(yè)機(jī)會(huì)的管理機(jī)制，以期打入新興市場(chǎng)。這一機(jī)制已經(jīng)在開放源代碼軟件、無線、生命科學(xué)和網(wǎng)格計(jì)算等領(lǐng)域?yàn)镮BM創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機(jī)遇。

注意到其中的聯(lián)系了嗎？變革一般都源自進(jìn)軍新市場(chǎng)和退出舊市場(chǎng)，而企業(yè)很少通過削減成本或提高經(jīng)營效率來進(jìn)行變革。經(jīng)營效率是參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，世界級(jí)的運(yùn)營商都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但幾乎在所有情況下，經(jīng)營效率都不足以抵御裂變，并推動(dòng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

這種模式還在繼續(xù)。作為小包裝商品市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，寶潔在其170多年的發(fā)展歷程中不斷地推出新品牌，并不斷評(píng)估自己應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì)之后，寶潔出售了旗下的日常消費(fèi)品資產(chǎn)，例如烘焙油、花生醬和咖啡，并加大了對(duì)利潤率更高的保健和美容產(chǎn)品的投資力度。

必須知難而上

雖然推行創(chuàng)新從來都不是一項(xiàng)容易的工作，但今天的企業(yè)領(lǐng)袖在推行創(chuàng)新上所遭遇的困難卻要多于以往。動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境限制了預(yù)算增加，激烈的競(jìng)爭(zhēng)也幾乎不容企業(yè)犯錯(cuò)，缺乏耐心的股東也縮小了任何理智的管理人員承受風(fēng)險(xiǎn)的空間。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，追求成長(zhǎng)的企業(yè)高管一方面需要將成本降至最低，同時(shí)還需要培育未來的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，這幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。因此，目前大多數(shù)企業(yè)都在努力應(yīng)對(duì)這些看上去彼此矛盾的挑戰(zhàn)。

祈禱經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)并不會(huì)給你帶來特別的好運(yùn)，假裝情況沒有發(fā)生任何改變也不會(huì)給創(chuàng)新者帶來任何好處。毫無疑問，一些可能會(huì)改變行業(yè)面貌的企業(yè)在真正進(jìn)入主流市場(chǎng)之前就會(huì)遭遇失敗，或者說擁有一個(gè)偉大創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)家需要?dú)v經(jīng)很多波折才能獲得融資，但那些能以正確方式和心態(tài)應(yīng)對(duì)大裂變的企業(yè)仍然擁有巨大的機(jī)遇。形勢(shì)會(huì)變得越來越艱難，成功的門檻會(huì)變得越來越高，但市場(chǎng)仍然存在充裕的機(jī)會(huì)，只是機(jī)遇青睞那些知難而上的企業(yè)和個(gè)人。

應(yīng)該關(guān)閉哪些項(xiàng)目？是第一年的收入為22萬美元的項(xiàng)目，還是第一年的收入達(dá)2億美元的項(xiàng)目？如果你預(yù)見到規(guī)模更小的項(xiàng)目（例如谷歌）將改變整個(gè)世界，而規(guī)模更大的項(xiàng)目（例如香草可樂）最終將難以為繼，你會(huì)作何選擇？經(jīng)濟(jì)危機(jī)要求企業(yè)審慎地裁減投資組合，以釋放更多的稀缺資源。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化時(shí)，我們首先想到的是能削減哪方面的開支。也許我們不再需要為300個(gè)有線頻道付錢，也許我們可以將每周消費(fèi)5杯拿鐵咖啡削減至每周兩杯。同樣，大裂變要求企業(yè)裁減某些項(xiàng)目以節(jié)約資源，并確保將剩余資源用在正確的地方。

但具體來說，企業(yè)應(yīng)該對(duì)哪些項(xiàng)目說不呢？計(jì)劃關(guān)閉一些創(chuàng)新項(xiàng)目的企業(yè)必須對(duì)兩大類項(xiàng)目組合進(jìn)行評(píng)估：實(shí)施當(dāng)中的創(chuàng)新項(xiàng)目組合和現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合（品牌、產(chǎn)品系列、設(shè)備等）。審慎地裁減這些組合將有助于確保有限的資源流向有前景的創(chuàng)新項(xiàng)目?！?SPAN style="DISPLAY: none">