中國(guó)企業(yè)的整體性“管理債”

　　美的這些年全面出擊，發(fā)展迅猛，成為繼海爾后的第二家突破千億的家電企業(yè)。然而最近卻陷入“裁員門(mén)”和“社保門(mén)”事件。問(wèn)題出在哪？問(wèn)題在于，美的追求擴(kuò)張、增長(zhǎng)、速度與規(guī)模的過(guò)程中，并未建立起相匹配的管理基礎(chǔ)與能力。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是欠下了“管理債”。而現(xiàn)在所謂的 “轉(zhuǎn)型升級(jí)”只是因?yàn)椤袄ⅰ边^(guò)高在“還債”而已。

　　不僅如此，美的只是中國(guó)企業(yè)正在面臨的整體“管理還債”的一個(gè)縮影。前幾年萬(wàn)科因?yàn)榀偪竦哪玫?、追求?guī)模向1000億奔跑，而導(dǎo)致萬(wàn)科一線人力資源被攤薄，出現(xiàn)的產(chǎn)品及業(yè)績(jī)良莠不齊。產(chǎn)品、工程質(zhì)量、物業(yè)管理等方面下降。王石也不得不承認(rèn)自己“頭腦發(fā)熱”，繼而表示，增長(zhǎng)必須建立在“有質(zhì)量”的基礎(chǔ)上，如果不能做到這一點(diǎn)，達(dá)到千億銷(xiāo)售規(guī)模不僅毫無(wú)意義，甚至?xí)且粓?chǎng)災(zāi)難。蒙牛以火箭般的發(fā)展速度成為中國(guó)乳制品行業(yè)的龍頭，而后被收購(gòu)、失去行業(yè)老大的位置，最近其產(chǎn)品又被查出攜帶過(guò)量強(qiáng)致癌物。比亞迪也在四面出擊、追求銷(xiāo)量以及引發(fā)的一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題中由“神話”變成了“神滑”，陷入裁員風(fēng)波。

　　也許有人認(rèn)為是不利經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素導(dǎo)致的，這只是在回避真相。如果說(shuō)環(huán)境在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮了什么作用，那就是它讓潮水退了，讓人們看清到底是誰(shuí)沒(méi)穿衣服。

　　為何“管理債”成災(zāi)

　　那么，中國(guó)企業(yè)緣何整體性的陷入“管理債務(wù)”？

　　首先，中國(guó)自古雖有經(jīng)濟(jì)組織，但是沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)；雖有商人，但是沒(méi)有企業(yè)家；雖有幕僚門(mén)客，但是沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人。這自然導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)管理理念與管理能力上的不足。

　　其次，中國(guó)古代雖有著龐大的經(jīng)濟(jì)交易量，但是并沒(méi)有形成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度，一經(jīng)改革開(kāi)放，市場(chǎng)的閘門(mén)打開(kāi)打開(kāi)之后，機(jī)會(huì)的充溢、資源的爭(zhēng)奪、欲望的升騰、規(guī)則的模糊、政客的尋租，這一切勢(shì)不可擋地?cái)嚢柙谝黄?。一家企業(yè)能不能生存下來(lái)，能取得多大規(guī)模，能賺到多少金錢(qián)并不取決于管理能力。所以，中國(guó)企業(yè)提升、積淀管理能力的動(dòng)力就不足。缺的是企業(yè)家，不缺的是創(chuàng)業(yè)家，那么多企業(yè)熱衷于搞多元就是這個(gè)道理。

　　最后，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化、政策上的支持度、房地產(chǎn)的吸引力、投資的熱潮等因素的推波助瀾作用，有些做企業(yè)的人不要說(shuō)做企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)家都不想做了，干脆賣(mài)掉企業(yè)，搞起投資來(lái)。中國(guó)就不僅僅是企業(yè)家越來(lái)越少，創(chuàng)業(yè)家都在變少。還談什么關(guān)注管理能力的打造，自然是“管理債務(wù)成災(zāi)”！而環(huán)境的變化，美的、比亞迪、蒙牛等企業(yè)所暴露出來(lái)的問(wèn)題，事實(shí)上都在傳遞一個(gè)信息，那就是中國(guó)企業(yè)到了該還還“管理債”的時(shí)候了！

　　中國(guó)企業(yè)欠了那些“管理債”

　　那么，中國(guó)企業(yè)欠了哪些“管理債”？簡(jiǎn)單清算一下吧。

　　一是戰(zhàn)略管理債。正確的認(rèn)識(shí)資源與機(jī)會(huì)，重新審視已經(jīng)存在的戰(zhàn)略可能性，該放棄的放棄，該強(qiáng)化的強(qiáng)化，該培育的培育?？陀^地認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，選擇真正有價(jià)值的業(yè)務(wù)；充分底認(rèn)識(shí)自身的夢(mèng)想、價(jià)值、激情與能力，進(jìn)而作出明確的決斷，并將注意力集中在此項(xiàng)戰(zhàn)略的不斷挖潛。比亞迪最大的債就是戰(zhàn)略債，其轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是收縮戰(zhàn)略，聚焦核心業(yè)務(wù)。并不能因?yàn)槭謾C(jī)中含有電池，就要開(kāi)拓手機(jī)業(yè)務(wù)。基于能力制定戰(zhàn)略，首先要判斷過(guò)去的成功是基于機(jī)會(huì)，還是能力；其次是要判斷這能力有多強(qiáng)，它可以沖破哪些行業(yè)壁壘；最后要判斷組織能力能夠承載多少項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　二是消費(fèi)者價(jià)值債。客戶始終是企業(yè)生存、發(fā)展、壯大和走向卓越的根本，失去了客戶價(jià)值，企業(yè)無(wú)論獲得什么，失去都是早晚的事情，這已經(jīng)被無(wú)數(shù)企業(yè)證明過(guò)?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，中國(guó)消費(fèi)者不成熟，鑒別力和權(quán)利意識(shí)都不夠。有問(wèn)題的企業(yè)，違倫理道德，相信這個(gè)是見(jiàn)得多了，比如地溝油、毒奶粉等等。差一點(diǎn)的企業(yè)，利用消費(fèi)者的不成熟，玩美其名曰為營(yíng)銷(xiāo)的忽悠。好一點(diǎn)的企業(yè)在客戶價(jià)值上不夠敬畏，即使是萬(wàn)科這樣的企業(yè)，也因?yàn)樽非笠?guī)模在客戶價(jià)值上出現(xiàn)過(guò)問(wèn)題。寶潔因?yàn)橐曄M(fèi)者為老板、視創(chuàng)新為血液，才有17款顛覆性產(chǎn)品，23個(gè)10億級(jí)品牌。喬布斯因?yàn)楸３忠活w初心，殘酷地追求完美，才創(chuàng)造了讓世界為之瘋狂的產(chǎn)品。

　　三是員工價(jià)值債。一句話，尊重員工，把人當(dāng)人。首先是尊重員工的權(quán)利，至少保住法律的底線，實(shí)不該發(fā)什么“欠薪門(mén)”、“社保門(mén)”這樣的事情，保證員工的基本權(quán)利，獲得與付出相應(yīng)的回報(bào)。其次是培養(yǎng)員工，幫助員工成長(zhǎng)，只有培養(yǎng)員工，才能形成人才打造機(jī)制，只有員工獲得成功，企業(yè)才能真正地、持續(xù)地成功。 豐田憑什么成功？豐田可以將普通員工的智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富，寶潔和通用電氣憑什么成功？因?yàn)樗麄兛梢猿蔀槭澜?00強(qiáng)CEO的搖籃。那么，中國(guó)企業(yè)呢？還在拿 “只選擇，不培養(yǎng)”當(dāng)定律。

　　四是組織能力債。包括結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、制度和流程。舉一個(gè)例子就清楚了。有這樣一家中型企業(yè)，稍微重要一點(diǎn)的事情，創(chuàng)世人至少安排兩批人同時(shí)展開(kāi)，人力資源部只有一位非本行業(yè)、銷(xiāo)售出身的副總監(jiān)，他直接對(duì)接創(chuàng)始人，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)同樣沒(méi)有總監(jiān)的部門(mén)的副手。中國(guó)傳統(tǒng)文化是關(guān)系本位的，缺少形成理性、科學(xué)、專業(yè)、職業(yè)的組織的精神資源，然而這是中國(guó)企業(yè)建立可持續(xù)組織能力的根本，是必須還的債。比亞迪的很多股東都是王傳福和其表哥呂向陽(yáng)的親戚。作為這個(gè)大家庭的“家長(zhǎng)”，董事長(zhǎng)王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁，一人管理20多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部總經(jīng)理都要直接向他匯報(bào)，集團(tuán)大小事情全部親歷親為。當(dāng)年TCL存在盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，李東生撰寫(xiě)了《鷹的重生》的名文，啟動(dòng)還債程序?，F(xiàn)在至少比亞迪也到了還債的時(shí)候了。

　　五是企業(yè)文化債。不少管理心中都有一個(gè)困惑，就是企業(yè)文化真的有用嗎？從一些企業(yè)中企業(yè)文化部門(mén)的地位和工作內(nèi)容，就知道企業(yè)家如何看待企業(yè)文化了。有的根本不拿企業(yè)文化當(dāng)回事，有的把企業(yè)文化當(dāng)作個(gè)人意志下的洗 腦的工具，有的將企業(yè)文化當(dāng)作對(duì)外宣傳、交流的作秀之物。即使是阿里巴巴這樣重視企業(yè)文化的企業(yè)，也存在一定的問(wèn)題。在阿里巴巴“欺詐門(mén)”事件中，近100名員工為了高業(yè)績(jī)高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的會(huì)員加入阿里巴巴平臺(tái)。阿里巴巴沒(méi)能使價(jià)值觀走出宣導(dǎo)的階段，切實(shí)的制度性的成為全員、全流程決策的準(zhǔn)則。