創(chuàng)新就是這樣被扼殺的

我拜訪了兩家軟件技術(shù)公司（都不在硅谷），它們近期都引入了六西格瑪顧問。我非常驚訝，我本以為六西格瑪?shù)乃枷朐诟呖萍脊驹缫唁N聲匿跡了。我希望這只是個別現(xiàn)象，但“忘記歷史的人注定重蹈覆轍”，因此我認為有必要在此討論一下六西格瑪這類以質(zhì)量為中心的方法。

在制造業(yè)，尤其在公司深陷質(zhì)量或成本問題時，六西格瑪是非常合適的解決方案。它基于一套質(zhì)量管理的方法和實踐經(jīng)驗，可以有效地降低成本及缺陷率。

不幸的是，很多宣揚六西格瑪?shù)娜苏J為這套原則應(yīng)該適用于公司的所有業(yè)務(wù)流程。但這些能在制造流程中去除質(zhì)量缺陷的方法，卻是扼殺創(chuàng)新、摧毀產(chǎn)品探索和開發(fā)的罪魁禍首。

對于有些公司而言，創(chuàng)新意味著企業(yè)的全部，也許你的意愿是好的，但六西格瑪?shù)膶嵤┙^對會讓你誤入歧途，甚至毀掉整個公司，而這絕對不是在聳人聽聞。在我們這個行業(yè)，創(chuàng)新能力就是企業(yè)的命脈。質(zhì)量固然重要，但只有創(chuàng)造出顧客需要的產(chǎn)品后，才有資格討論質(zhì)量問題。

還記得摩托羅拉，那個曾經(jīng)靠創(chuàng)造力發(fā)展的公司嗎？還記得3M，那個曾經(jīng)靠鼓勵員工主動創(chuàng)新的公司嗎？還記得通用電氣，那個確實曾經(jīng)“將偉大的想法注入生活”的公司嗎？還有Sun，那個曾經(jīng)極具創(chuàng)新能力的公司？Intuit，那個在建立之初就承諾要取悅客戶的公司？

曾經(jīng)，它們都是廣受贊譽、持續(xù)進行科技創(chuàng)新的公司，直到六西格瑪介入，它們的創(chuàng)新能力幾乎統(tǒng)統(tǒng)被扼殺了。只能靠小幅的增量優(yōu)化在行業(yè)里“茍延殘喘”。當然六西格瑪?shù)谋疽饨^不是充當創(chuàng)新“終結(jié)者”，但一個組織嘗試采用六西格瑪取代原本適合的產(chǎn)品管理流程，無疑會造成“副作用”大于“療效”的后果，尤其是隨著時間的推移，“副作用”會更加明顯。你固然可以在短期內(nèi)降低一些成本，但你很快會看到后果，例如新產(chǎn)品推出慢如蝸牛，客戶對你的產(chǎn)品越來越失望。

人們一向?qū)Υ蠊纠锏膭?chuàng)新嗤之以鼻，認為唯有創(chuàng)業(yè)型公司才可能創(chuàng)新，大公司只能復(fù)制創(chuàng)業(yè)型公司的成果，或者干脆收購那些成功的創(chuàng)業(yè)型公司。不可否認，創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍更適合創(chuàng)新，但不代表大公司做不到這一點。

你會發(fā)現(xiàn)在采用六西格瑪管理方式的高科技產(chǎn)品團隊中，具有創(chuàng)造力和主動性的人才會快速流失掉。他們受不了嚴苛制度的制約，更受不了所謂的“制度”將自己的創(chuàng)意行為描述成“離經(jīng)叛道”。因此，別指望在六西格瑪?shù)母邏合铝糇∮羞@類人才，而沒有了他們，你的企業(yè)也就失去了未來。

高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率，而是探索并創(chuàng)造出客戶喜愛的產(chǎn)品及服務(wù)。不要誤入歧途——把“正確地創(chuàng)建產(chǎn)品”當作“創(chuàng)建正確的產(chǎn)品”。

如果你的目標是奪得美國波多里奇國家質(zhì)量獎（Malcolm Baldrige National Quality Award），那么六西格瑪可能對你有用；但如果你的目標是要創(chuàng)造成功的產(chǎn)品，你需要在產(chǎn)品探索、鼓勵創(chuàng)新及主動性方面優(yōu)化你的組織，激發(fā)員工“離經(jīng)叛道”的創(chuàng)意。

在不適合的領(lǐng)域強行推廣不合適的工具，不只是六西格瑪咨詢師犯這樣的錯誤。某些過度狂熱的Scrum（一種迭代開發(fā)流程）宣揚者在不適用Scrum的領(lǐng)域推行他們的流程，結(jié)果亂得一塌糊涂。但坦率地說，在扼殺創(chuàng)新的“能力”上，六西格瑪排第二，就沒誰敢排第一了。

因此，假如在你的高科技公司里發(fā)現(xiàn)了六西格瑪咨詢師，建議快快把他們掃地出門，一刻都不能耽誤。

大公司如何創(chuàng)新

有困難，但值得一試。

人們一向?qū)Υ蠊纠锏膭?chuàng)新嗤之以鼻，認為唯有創(chuàng)業(yè)型公司才可能創(chuàng)新，大公司只能復(fù)制創(chuàng)業(yè)型公司的成果，或者干脆收購那些成功的創(chuàng)業(yè)型公司。不可否認，創(chuàng)業(yè)型公司的氛圍更適合創(chuàng)新，但不代表大公司做不到這一點。

沒在大公司工作過，你想象不出在大公司里創(chuàng)新有多難。隨著規(guī)模變大，公司會不可避免地變得更加保守，不敢冒險。因為一旦失敗，比起小公司來，大公司的損失會慘重得多，所以只要情況允許，他們會盡可能維持現(xiàn)狀。但大公司也需要創(chuàng)新以謀求發(fā)展，何況大公司還有自己的優(yōu)勢。

有兩大因素影響著大公司的創(chuàng)新氛圍：企業(yè)文化和老板的觀念。依我看，任何一家大公司都有潛力為自己的員工營造創(chuàng)新氛圍。如果你發(fā)現(xiàn)在公司里難以實現(xiàn)創(chuàng)新，可以嘗試以下方法。

20%法則

你也許聽說過，谷歌的程序員有20%的工作時間可以用來從事創(chuàng)新研究。20多年前我在惠普工作時就這樣做過，這個方法最早是從施樂帕克研究所學(xué)來的，至今仍然行之有效。在惠普實驗室，我們的工作任務(wù)是技術(shù)創(chuàng)新，然后和產(chǎn)品部門合作“孵化”出產(chǎn)品。我所在的小組一共完成了五款產(chǎn)品，有四款是20%法則催生的，剩下的一款產(chǎn)品是公司高管命令我們完成的，結(jié)果只有這款產(chǎn)品被市場淘汰了。

人們誤以為優(yōu)秀的產(chǎn)品是戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，或是來自公司高管的創(chuàng)意。其實，最好的創(chuàng)意大多來自于普通員工。20%法則鼓勵普通員工自己嘗試各種想法，發(fā)揮大家的主觀能動性，讓員工打心底里愿意傾注更多的激情和汗水去創(chuàng)新。

20%法則不僅適用于開發(fā)人員，也同樣適用于產(chǎn)品經(jīng)理和交互設(shè)計師。遺憾的是，大部分公司沒有采用20%法則，我建議產(chǎn)品公司嘗試這個方法。如果公司實在不同意在工作時間創(chuàng)新，那我們只好私下開展“臭鼬工程”了。

臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行話，原指秘密軍事行動，現(xiàn)指在受限制的條件下，利用自己的時間，低調(diào)地進行創(chuàng)新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。

在大公司里，普通員工很難憑空獲得允許從事創(chuàng)新研究。如果你能拿出階段性的成果來，獲得許可會容易得多。在這種情況下，只要不耽誤本職工作，管理層通常會支持你的做法。

有一點要提醒大家，有些公司規(guī)定在職期間研究出來的成果都歸公司所有，所以不要隨意拿研究成果自行創(chuàng)業(yè)。如果公司因為某些原因不愿意幫助你，你才能嘗試謀求其他途徑來實現(xiàn)自己的創(chuàng)意。了解硅谷歷史的人知道，當年斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）因為惠普公司不愿意進入個人電腦市場，所以離職創(chuàng)業(yè)，才有了后來的蘋果公司。

主動觀察

觀察和傾聽是最簡單的創(chuàng)新途徑。仔細觀察用戶使用公司產(chǎn)品或同類產(chǎn)品的一舉一動，留心他們欣喜和失望的表情，假以時日，你肯定能想出辦法更好地滿足他們的需求。再找一位熟悉技術(shù)的開發(fā)人員合作，你們就可以著手改進產(chǎn)品了。

注意，應(yīng)該選擇實際用戶作為觀察對象，不要選擇產(chǎn)品嘗鮮者，更不能選擇公司同事。測試產(chǎn)品用不著正式的可用性測試實驗室，你可以去用戶的住所、辦公室、購物場所，請他們就地體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品。不僅要觀察軟件能否正常使用，更要留心軟件能否滿足他們的需求。即使軟件可用，他們真的需要嗎？究竟什么是他們想解決的問題？

記住，創(chuàng)新不是發(fā)現(xiàn)新問題，而是用新方法解決已有的問題。觀察人們對現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿，是創(chuàng)新的最佳途徑。

改善用戶體驗

另一種創(chuàng)新途徑是跳出技術(shù)局限，完善用戶體驗。改善用戶體驗不僅要提高產(chǎn)品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用戶必須的，哪些是設(shè)計和開發(fā)帶來的衍生物。

每款產(chǎn)品都有特定的實現(xiàn)模型，但用戶腦子里裝的是概念模型，他們對產(chǎn)品要解決的問題，以及如何解決問題有自己的想法。如果實現(xiàn)模型與用戶的概念模型不一致，用戶就會感到失望。找到用戶失望的地方，就找到了創(chuàng)新的機會，至少是改善產(chǎn)品的機會。

收購小公司

最后，我們來談?wù)劇笆召彙眲e人的創(chuàng)意。雖說有些產(chǎn)品經(jīng)理看不起這種做法，但收購確實是有效維持創(chuàng)新的手段。創(chuàng)業(yè)型公司如雨后春筍般出現(xiàn)，經(jīng)過市場淘汰，留下來的通常都有其特長，可以作為收購對象。收購創(chuàng)業(yè)型公司不僅可以引入新技術(shù)，而且可以引入創(chuàng)新型人才，為公司注入新鮮的血液。

我建議大公司的產(chǎn)品經(jīng)理多和業(yè)內(nèi)活躍的創(chuàng)業(yè)型公司建立聯(lián)系，互相幫助，互相學(xué)習(xí)。這種人脈關(guān)系也許能替公司節(jié)省上百萬的資金。從以往的經(jīng)驗來看，創(chuàng)業(yè)型公司在選擇收購自己的東家時，并不是只看收購價格，他們往往會選擇有過合作關(guān)系的公司。

妥善安排收購來的新員工，讓他們繼續(xù)發(fā)揮特長，才能拓展產(chǎn)品線，保持市場領(lǐng)先地位。但很遺憾，多數(shù)公司沒有處理好這個問題。

建議大家嘗試以上的方法，幫助公司保持創(chuàng)新。德魯克曾說過：“公司的核心競爭力在于創(chuàng)新?！蔽蚁嘈糯蠊疽粯涌梢詣?chuàng)新，蘋果公司就是最好的例證。

在大公司工作經(jīng)常會感覺到束手無策，施展不開。然而，如果能夠參照文中給出的十大秘訣并懂得合理利用資源，就會發(fā)現(xiàn)在大公司工作其實有一些明顯的優(yōu)勢。

在大公司施展拳腳的10大秘訣

我曾與許多大公司合作，他們的產(chǎn)品經(jīng)理向我抱怨工作時束手束腳，施展不開。我也在大公司工作過，知道其中的難處，但我相信只要懂得利用資源，在大公司工作有明顯的優(yōu)勢。

也許你工作的公司目前規(guī)模尚小，但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，總有一天你會面臨同樣的窘境。如果你的合作伙伴是一家大公司的話，那么你們實際上是在一條船上。了解大公司的運作方式，對雙方的合作都有益處。在討論如何順利展開工作，讓整個公司支持你的產(chǎn)品，協(xié)助你設(shè)計、開發(fā)、發(fā)布產(chǎn)品前，我先介紹一下大公司的現(xiàn)實情況。

• 首先，大公司都遵循一條潛規(guī)則——盡量規(guī)避風險。這并非偶然，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模變大，公司會不可避免地變得保守。因為大公司承擔的風險更大，如果出現(xiàn)問題，損失也比小公司慘重。所以創(chuàng)新更容易發(fā)生在小公司里。在大公司工作，首先要面對的是公司現(xiàn)有的流程、規(guī)定和條條框框。

• 其次，多數(shù)大公司都采取矩陣式的管理方式，核心部門（如設(shè)計部門、開發(fā)部門、QA部門、運維部門、市場部門）是共享資源，產(chǎn)品經(jīng)理要確保爭取到足夠的資源才能研發(fā)出產(chǎn)品。采用這種組織結(jié)構(gòu)不是因為它的效率高，而是為了節(jié)約公司運營的成本。

充分理解這兩點后，我來介紹在大公司施展拳腳的十大秘訣。

了解公司制訂決策的方式

每家公司的企業(yè)文化各不相同，制訂決策的方式也千差萬別。如果公司制訂決策的方式不符合你的習(xí)慣，不要老想著改變大家來適應(yīng)自己，要學(xué)著融入其中。

雖然有些公司有明確的民主決策制度，但最終決策還是要請某位大人物拍板。你千萬不要糾纏大家有沒有沒按照制度辦事，與其抱怨，不如主動利用這一點。知道決策權(quán)在誰手里，你的工作目標就更明確了。了解他制訂決策的方式，他是更看重原型演示、市場數(shù)據(jù)，還是客戶的承諾和評價。如果你需要公司的支持，那么只需要說服他就可以了。

建立人脈網(wǎng)絡(luò)

在大公司工作必須與人合作，你需要同事的協(xié)助才能完成設(shè)計、開發(fā)、發(fā)布工作。如果你喜歡單槍匹馬的工作，創(chuàng)業(yè)型公司更適合你。

主動與各個部門的同事結(jié)交朋友，聊聊工作的事，向大家介紹你手頭的項目，不要等到有事才去找人家。主動幫助他人，積累人脈關(guān)系。

擁抱“臭鼬工程”

在大公司里，憑空申請創(chuàng)新資源很困難。想靠幾張畫著產(chǎn)品構(gòu)想的幻燈片就能說服老板是不切實際的。更可行的方法是找三五個志趣相投的同事在工作之余把產(chǎn)品原型做出來。你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品原型具有超出想象的說服效果，比起枯燥的陳述，生動形象的演示更有吸引力。數(shù)不清的優(yōu)秀產(chǎn)品就是這樣誕生的。

自己頂上

說出來你也許不信，雖然大公司里員工眾多，但真正需要幫手時，卻總找不到人。即使是公司高管重視的項目，也難免資源不齊。遇到這種情況，你就得自己想辦法了，比如，打電話找人幫忙，甚至自己頂上。在凡事都需要提交材料，有嚴格流程要求的大公司，與其對抗流程，不如自己主動填寫、提交需要的材料。

很多時候產(chǎn)品經(jīng)理還要協(xié)助編寫技術(shù)文檔，組織銷售培訓(xùn)，提供客戶服務(wù)。一切為了推出產(chǎn)品，不要計較個人得失。

有選擇地據(jù)理力爭

在大公司工作，多一個敵人不如多一個朋友。如果你不滿意同事的工作，或者與他人意見不同，不要隨便發(fā)脾氣，除非這件事對你來說確實重要，值得你為之據(jù)理力爭，撕破臉也在所不惜。與人辯論，要小心措辭，做到對事不對人，不要把對方逼到死角。你的目標是完成產(chǎn)品，別為了一場戰(zhàn)役輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭。

會前溝通，形成默契

在重要的決策會議上，如果有人公開反對你的提議，你會變得非常被動。在這種公開場合下發(fā)表的意見，反對者很難改口，你想再挽回就很難了。與其臨渴掘井，不如未雨綢繆，設(shè)法在會前達成一致意見。會議的主要作用是讓與會者認識到大家取得了一致意見。因此會前應(yīng)該逐一找與會者聊聊，了解每個人的立場，如果有不同的意見，對癥下藥及時化解，確保他們會投贊成票。

合理分配時間

大公司頻繁開會，有些人每天忙于參加大大小小的會議，深夜回家還要回復(fù)郵件，忙得不可開交，產(chǎn)品卻毫無起色。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該重新檢查會議日程，劃掉無關(guān)緊要的會議；學(xué)會充分信任同事，讓他們自己拿主意。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)留下時間完成自己的本職工作：制訂產(chǎn)品戰(zhàn)略，構(gòu)思產(chǎn)品路線圖，研究產(chǎn)品原型，分析競爭對手。

分享信息

不管在哪種組織里，溝通都是難題，大公司尤其如此——信息儼然變成了某種貨幣，大家只想獲取，不愿支出。許多人把它看成私有財產(chǎn)，藏起來不愿與人分享。其實有舍才有得，分享信息會讓你獲得更多的朋友和資源，作為交換，別人也會毫無保留地分享信息給你。充分共享信息對你自己和公司都有好處，這叫共贏。

向上司借力

學(xué)會利用上司的關(guān)系，可以更好地開展工作。如果你的上司在公司里威望很高，你應(yīng)該學(xué)會向他借力，利用他的人脈關(guān)系，傳播你的理念，多向他請教，了解公司文化和組織結(jié)構(gòu)。如果需要上司出面說服公司高管，你一定要事前做好充分的準備，為他提供翔實可靠的資料和信息，用實力取得他的信任，讓他放心地當你的說客。

傳播你的產(chǎn)品理念

多向同事傳播你的產(chǎn)品理念，向大家描繪產(chǎn)品愿景，介紹產(chǎn)品策略，演示產(chǎn)品原型，分享用戶反饋。不要低估了內(nèi)部宣傳潛移默化的作用。讓大家（包括沒有直接業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門同事）不遺余力地支持你。

結(jié)束語

不可否認，在大公司里工作得克服重重阻礙，為產(chǎn)品爭取支持和資源實屬不易，但大公司也有大公司的優(yōu)點，產(chǎn)品會獲得媒體和用戶的高度關(guān)注，這是小公司望塵莫及的。一旦你掌握了充分利用大公司資源的方法，將會如魚得水。我的朋友David Weiden說過一句話，形象地描述了人們在大公司工作的狀態(tài)，我引用他的話作為本文的結(jié)尾：“大部分人游蕩在黑暗里，他們只知道抱怨，卻從不想辦法尋找電燈開關(guān)?！?/STRONG>

Marty Cagan，作為負責定義和開發(fā)產(chǎn)品的高級經(jīng)理人為多家一流企業(yè)工作過，親歷了個人電腦、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的起落沉浮，致力于通過寫作、演講、培訓(xùn)幫助客戶打造富有創(chuàng)意的產(chǎn)品。

本文節(jié)選自華中科技大學(xué)出版社《啟示錄：打造用戶喜愛的產(chǎn)品》一書和作者的博客。該書從人員、流程、產(chǎn)品三個角度介紹了現(xiàn)代軟件（互聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品管理的實踐經(jīng)驗和理念。特此感謝華中科技大學(xué)出版社與Marty Cagan先生授權(quán)。

該文章在 2012/4/4 23:57:01 編輯過