by AMT 李際

根據(jù)CCID2000年的報(bào)告，目前中國國內(nèi)有約40家國外廠商與20家國內(nèi)廠商在角逐ERP市場(chǎng)。他們彼此因?yàn)樗幍谋尘啊⑷驊?zhàn)略、市場(chǎng)層次、應(yīng)用領(lǐng)域的不同，形成了鮮明的市場(chǎng)策略。相同性質(zhì)的公司往往表現(xiàn)出類似的策略。同時(shí)又因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，每個(gè)公司又有不同的地方。在最重要的服務(wù)方面，由于資源的側(cè)重導(dǎo)致大相徑庭的結(jié)果。本文著重從他們之間的共性與個(gè)性處及市場(chǎng)表現(xiàn)在有限的篇幅內(nèi)做具體闡述。

首先，解釋一下分類原則。本文中筆者把廠商區(qū)分為兩大類，即國內(nèi)與國外廠商。其中國內(nèi)廠商又分為單一型（專注于管理軟件）、轉(zhuǎn)型型（從諸如財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)型）及并行型（兩者并重）三類。國外的廠商分為亞洲廠商于歐美廠商兩類。亞洲廠商限于篇幅只討論臺(tái)灣與香港產(chǎn)品。而在歐美廠商中將按照國際慣例區(qū)別為TIER 1(第一集團(tuán))、TIER 2(第二集團(tuán))、TIER 3(第三集團(tuán))。

接下來，介紹一下分析內(nèi)容。所有的分析僅局限于廠商背景介紹、在中國的市場(chǎng)戰(zhàn)略及成因、在中國服務(wù)的現(xiàn)狀與市場(chǎng)表現(xiàn)三大部分。

最后，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，本文的所有觀點(diǎn)與論據(jù)來自于日常與廠商、行業(yè)用戶的交流中收集的資料并結(jié)合個(gè)人的分析所形成。純粹作為探討并無特別針對(duì)任何廠商或個(gè)人，也不體現(xiàn)個(gè)人的好惡。希望避免任何誤會(huì)。

國內(nèi)erp廠商最早都是起源于專業(yè)的單一ERP獨(dú)立開發(fā)商。這些廠商的共同特點(diǎn)就是均系早年從某些國外產(chǎn)品中借鑒并開發(fā)自己的原型產(chǎn)品。產(chǎn)品的開發(fā)依賴于幾個(gè)總設(shè)計(jì)人員，因此人員的流失會(huì)迅速造成企業(yè)的下滑。

早年有一句傳遍大江南北的話，叫“北有利瑪，南有啟明”。這兩家無論是從從業(yè)時(shí)間、專注性、市場(chǎng)知名度與產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量都是碩果僅存的老字號(hào)。其中利瑪是有一定的背景，而啟明卻是一個(gè)百分之百的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。利瑪?shù)奶厣钱a(chǎn)品模塊齊全，功能基本實(shí)現(xiàn)，實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)豐富。特別是利瑪?shù)姆?wù)從態(tài)度與制度上仍舊是國內(nèi)首屈一指的。很少有利瑪?shù)目蛻艨蛻舯г顾姆?wù)，主要的抱怨均來自于功能性上面。因此它的策略就是專攻中資大中型企業(yè)，甚至與國外知名廠商勇于一爭(zhēng)。由于其較高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù),結(jié)合一定的背景在內(nèi)陸地區(qū)有很大的占有率。特別是在市場(chǎng)前期接觸上，采取的幾乎地毯式的宣傳與接觸使大多數(shù)還沒有實(shí)施計(jì)劃的客戶很早就接觸到利瑪，長(zhǎng)期的潛移默化對(duì)于利瑪早期市場(chǎng)的成功是功不可沒的。雖然現(xiàn)在由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈與客戶需求的提升，利瑪已經(jīng)沒有早年的風(fēng)光，但是仍舊是市場(chǎng)上不可忽略的一個(gè)老將，在內(nèi)陸地區(qū)甚至接近100％的目標(biāo)市場(chǎng)知名度。

而啟明卻沒有了往日的風(fēng)采。啟明因?yàn)槭前资制鸺遥娴膲毫ζ仁顾煌５匦枰驴蛻襞c現(xiàn)金流。它不得不頻繁地承諾客戶地各種功能要求而反復(fù)在許多客戶處投入大量的開發(fā)，所以最后啟明沒有形成完整的成熟產(chǎn)品。這樣的直接后果就是最后因?yàn)橄萑胗罒o休止的二次開發(fā)而拖了前進(jìn)的后腿。這兩年，啟明的原ERP部門已經(jīng)分離出來獨(dú)立經(jīng)營。失去原來的大樹，已經(jīng)再也不能乘涼了。而且啟明的人員流失也非常大，啟明由此也已漸漸淡出整個(gè)市場(chǎng)。

現(xiàn)在，國內(nèi)的獨(dú)立開發(fā)商風(fēng)頭正健的是開思。開思的市場(chǎng)成功在于兩點(diǎn)：1、與大廠商的密切合作；2、產(chǎn)品的頻繁升級(jí)換代。開思的產(chǎn)品傳統(tǒng)是以IBM的平臺(tái)為核心。這樣，一，爭(zhēng)取了IBM的支持；二，通過項(xiàng)目中的硬件等其他銷售也大大換來了利潤(rùn)。這一點(diǎn)，僅從開思自己每個(gè)季度公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上就可以很明顯地看出來。開思的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也很有特色。它總是能夠在市場(chǎng)爆發(fā)出需求的時(shí)候及時(shí)地推出響應(yīng)的產(chǎn)品。而且這兩年，因?yàn)橛鹨頋u豐，也積極準(zhǔn)備微軟平臺(tái)產(chǎn)品以減少對(duì)于IBM的依賴并擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域。開思的服務(wù)一向也秉承了IBM的特色，“有求必應(yīng)”。雖然說，管理軟件市場(chǎng)是一個(gè)很高層次的應(yīng)用領(lǐng)域，單有良好的服務(wù)態(tài)度沒有良好的服務(wù)水平是不行的，不過一個(gè)努力響應(yīng)客戶的廠商還是頗得用戶好感，也往往可以利用良好的服務(wù)態(tài)度在項(xiàng)目實(shí)施中把許多問題都克服掉。

中國應(yīng)用軟件業(yè)最強(qiáng)大的是財(cái)務(wù)軟件，這一點(diǎn)是一致公認(rèn)的。它的興起得益于國家政策推廣與扶持（最重要）、起點(diǎn)低且符合大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用水平、隨著微軟技術(shù)的幾次大飛躍而一并飛躍。現(xiàn)在因?yàn)槊媾R該市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭下降而尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的訴求，該領(lǐng)域的廠商不約而同的把希望寄托在了以ERP為核心的新領(lǐng)域。特別是從98年底開始以用友、金蝶為首的公司頻繁的在市場(chǎng)上造勢(shì)也確實(shí)為該領(lǐng)域應(yīng)用在中國的普及起了推波助瀾的作用。它們一致的市場(chǎng)戰(zhàn)略是藉著在財(cái)務(wù)市場(chǎng)積累的巨大知名度與資金實(shí)力迅速切入，現(xiàn)在的情況非常類似當(dāng)年財(cái)務(wù)軟件群雄逐鹿的情景。雖然用友與金蝶已經(jīng)明顯地顯示了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，不過包括新中大在內(nèi)地許多廠商仍舊有自己的一片天空并時(shí)刻努力把兩強(qiáng)挑落下來。這些廠商的共同特點(diǎn)是產(chǎn)品界面友善，使用最新計(jì)算機(jī)技術(shù)，覆蓋領(lǐng)域廣但功能性較弱。還有就是因?yàn)槟壳笆且允袌?chǎng)份額的爭(zhēng)奪而不是以贏利為重點(diǎn)，所以在市場(chǎng)上奉行異常靈活的價(jià)格策略。這一點(diǎn)非常類似后面將提到的Oracle的戰(zhàn)略。所有廠商的服務(wù)都是力爭(zhēng)盡善盡美的，因?yàn)樗麄冞€沒有到穩(wěn)坐釣魚臺(tái)的地步。不過由于產(chǎn)品本身的問題及人員素質(zhì)客觀地決定了服務(wù)質(zhì)量。這并不是廠商的錯(cuò)，僅僅是中國erp發(fā)展史太短了。慶幸地是，他們絕大部分地客戶需求還是比較簡(jiǎn)單的，所以多多少少取得了成功。事實(shí)上，關(guān)于成功地定義在中國從來就沒有被真正確定過?！俺晒Α备嗟氖且粋€(gè)感性的名詞，而不是一個(gè)科學(xué)術(shù)語。所以，有許多廠商接二連三地宣布“成功”，客戶由于面子、自身需求及認(rèn)識(shí)上的原因也愿意承認(rèn)自己獲得了“成功”。

在中國，很少有自始至終都兩者并重的公司，可能聲名卓著且繼續(xù)留存的就浪潮一家了。浪潮財(cái)務(wù)與國強(qiáng)ERP一直是兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)地重量級(jí)選手。浪潮秉承了山東人一貫的穩(wěn)健、直爽的性格總是把產(chǎn)品磨練得很好才愿意推出。浪潮集團(tuán)高層的學(xué)者背景也使浪潮更像個(gè)填補(bǔ)國內(nèi)空白的科研機(jī)構(gòu)而不是企業(yè)。所以浪潮很少搞全國平范圍的宣傳活動(dòng)，也很少在最終市場(chǎng)上活躍。它感興趣的永遠(yuǎn)是大型國有集團(tuán)企業(yè)，也很早就開始做成千上百萬的項(xiàng)目。浪潮雖然市場(chǎng)知名度遠(yuǎn)小于前兩強(qiáng)，但收入差距卻正在縮小。這也是為什么FRONT STEP(原SYMIX)要與其合作集成國強(qiáng)SYMIX的原因之一。山東人豪爽、公平的俠義性格一定也使合作談判比其他候選者輕松了許多。

以上是有關(guān)國內(nèi)產(chǎn)品的綜述，接下來開始討論國外產(chǎn)品。

亞洲廠商中，臺(tái)灣進(jìn)入最久、市場(chǎng)占有率最高，雖然這種占有率在整個(gè)市場(chǎng)的角度看還是非常小。臺(tái)灣的產(chǎn)品大都在一個(gè)層次上，而且由于地緣性與親緣性大多一直很少跨出臺(tái)灣企業(yè)的圈子，這也是制約他們的主要問題。主要的代表廠商有鼎新、漢康、艾一、天心、普揚(yáng)。從產(chǎn)品特性上分有成熟產(chǎn)品與原型產(chǎn)品兩種。從市場(chǎng)上分有局限于臺(tái)商與全面市場(chǎng)兩種。而有意思的是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面市場(chǎng)的廠商都是最終通過設(shè)立國內(nèi)公司等方式把自己包裝成了大陸公司，有的還取得了地方上的行政支持作為本地優(yōu)秀軟件企業(yè)被推廣?？磥恚谥袊錾?，關(guān)鍵還是在于政策的利用。

鼎新、漢康與艾一號(hào)稱在臺(tái)灣是位列一、二、三的廠商。可是鼎新與艾一在國內(nèi)的業(yè)務(wù)非常不理想，他們進(jìn)入中國的時(shí)間也已經(jīng)不算太短?？墒浅伺_(tái)商，很少在市場(chǎng)上聽到它們的名字。這些廠商是抱著與臺(tái)灣共存亡的心情，因?yàn)閮砂蛾P(guān)系的變換時(shí)刻影響著大陸臺(tái)商，自然他們也只能采取試探性的動(dòng)作開展業(yè)務(wù)。不可否認(rèn)，這與目前臺(tái)灣產(chǎn)品在許多設(shè)計(jì)上與大陸甚至是國際上的不同有極大的關(guān)系?？墒菨h康卻已經(jīng)在國內(nèi)以漢邦的名義把業(yè)務(wù)紅紅火火地做了起來，今天已經(jīng)很少有人知道漢邦的根來自于臺(tái)灣。

同樣取得優(yōu)秀戰(zhàn)績(jī)的還有天心。天心在臺(tái)灣不算大廠商，可是它在國內(nèi)用了短短兩年奠定了中小企業(yè)主要產(chǎn)品供應(yīng)商的地位。它的成功來自與兩點(diǎn)：1、精確的市場(chǎng)定位；2、迅猛的市場(chǎng)攻勢(shì)。凡是接觸過天心報(bào)價(jià)的人都會(huì)驚訝天心的低廉，甚至已經(jīng)不能用驚訝來形容。天心的價(jià)格已經(jīng)完全脫離了行業(yè)的價(jià)格慣例，其徹底的低價(jià)政策常常使其他廠商恨之不已，用戶喜不自禁。還有其在珠海相對(duì)龐大的開發(fā)人員使天心一直在技術(shù)性上處于領(lǐng)先地位。這些都使他對(duì)于中小型市場(chǎng)作精確分析后能推出卓見成效的舉措。在市場(chǎng)攻勢(shì)上，大家一定還記得約兩年前天心連續(xù)幾個(gè)月在各大專業(yè)媒體上的廣告與加盟宣傳。當(dāng)時(shí)包括筆者在內(nèi)對(duì)于天心標(biāo)新立異的做法很是懷疑，不過事實(shí)再次證明獲得巨大成功的一定是改變了游戲規(guī)則的。這一點(diǎn)，天心真的是做到了。

普揚(yáng)的最大共同點(diǎn)就是產(chǎn)品還處于原型期。不過他們都把自己定位于大中型企業(yè)，所以雖然客戶不多，銷售收入還是相對(duì)可觀的。

總的來講，臺(tái)灣廠商的服務(wù)都不錯(cuò)。在響應(yīng)率方面是毫無問題的。僅僅有部分廠商因?yàn)槭袌?chǎng)定位與成本控制的因素，在人員招募素質(zhì)與培訓(xùn)上略遜一些。特別是臺(tái)灣廠商常常成為許多歐美廠商與國內(nèi)廠商挖角的對(duì)象。他的員工也很難抵御新的發(fā)展機(jī)會(huì)與收入的誘惑，使得臺(tái)灣廠商永遠(yuǎn)處于培訓(xùn)中，這對(duì)于它們的成本負(fù)擔(dān)與積極性是有影響的。

香港廠商進(jìn)入大陸時(shí)間最短，基本上有一定知名度的是盛創(chuàng)與佛氏兩家。佛氏早年起源于財(cái)務(wù)及MIS，去年剛在香港上市。盛創(chuàng)是當(dāng)?shù)匾患覍I(yè)公司，主要面向中小企業(yè)而且獲得香港政府的垂青在中小企業(yè)推廣。這一點(diǎn)與鼎新在臺(tái)灣的情況相似。盛創(chuàng)與佛氏基本上采取穩(wěn)健的策略，除了參加一些展會(huì)外很少有大的市場(chǎng)活動(dòng)。盡管如此，香港的國際背景使它們的目標(biāo)市場(chǎng)明顯比臺(tái)灣廠商大，而且香港的非制造業(yè)特點(diǎn)也賦予它們產(chǎn)品更多的適用性。在盛創(chuàng)的系統(tǒng)眾能非常清晰的看到國際貿(mào)易的影子。兩家企業(yè)都有資金支撐，在國內(nèi)愿意投資。所以服務(wù)質(zhì)量及人員素質(zhì)都不錯(cuò)。問題是國內(nèi)辦事機(jī)構(gòu)與人員較少，對(duì)于非重點(diǎn)地區(qū)的客戶服務(wù)在響應(yīng)上存在客觀的障礙。

最后，談一談歐美廠商，這也是全文最濃墨重彩處。無論是先進(jìn)性還是占有率都是領(lǐng)先者。

先談TIER 1，現(xiàn)在TIER 1 事實(shí)上只有兩家，SAP與ORACLE。還有一部分曾被稱之為”JPOBS”的BAAN、J.D.EDWARDS以及被SAP取代無限風(fēng)光的SSA。再有就是后起之秀，他們大多是歐洲公司。這可能也許與歐洲經(jīng)濟(jì)擺脫美國影響并崛起有關(guān)聯(lián)。進(jìn)入中國的有IFS、INTENTIA等等。不過除了SAP與ORACLE，其他廠商僅僅是奮勇追擊，差距還很大。嚴(yán)格的區(qū)分應(yīng)該是處于TIER1與TIER2之間的邊緣廠商。

SAP的戰(zhàn)略與ORACLE一樣，通吃所有。所不同的是，SAP是第一，所以它更關(guān)心贏利。SAP在國內(nèi)比較重視直銷，就是因?yàn)樗A利，他要關(guān)注大客戶。而ORACLE的心思是如何把SAP拉下馬來。ORACLE有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，在數(shù)據(jù)庫與微軟爭(zhēng)；在服務(wù)與IBM爭(zhēng)；在應(yīng)用軟件與SAP爭(zhēng)。據(jù)說，ORACLE剛涉足該領(lǐng)域時(shí)曾強(qiáng)行要求所有人員主動(dòng)向客戶介紹APPLICATION這個(gè)產(chǎn)品。ORACLE在短短幾年時(shí)間與SAP這個(gè)有著近三十年歷史的廠商平起平坐是很不易的。為了達(dá)到這個(gè)目的，ORACLE在中國掀起了宣傳狂潮。拉里.艾里森是一個(gè)極具煽動(dòng)力的布道者。ORACLE是渠道與直銷并重。特別是許多小客戶，ORACLE往往會(huì)讓給渠道實(shí)施，以降低成本并提高渠道忠誠度。ORACLE的價(jià)格彈性之大業(yè)內(nèi)是有目共睹的。而SAP最近也開始亦步亦趨，著實(shí)讓堅(jiān)守在中小型市場(chǎng)的其他廠商日子不好過。

談到服務(wù)，只要是TIER1的企業(yè)都可以接近滿分?？上请S著客戶數(shù)量的增加，服務(wù)人員的招募與培訓(xùn)漸漸跟不上，這點(diǎn)在部分客戶處已經(jīng)顯露出來。

現(xiàn)在再談?wù)劚环Q為邊緣廠商的其他TIER 1廠商。他們都經(jīng)歷過“曾經(jīng)滄海難為水”的體會(huì)。SSA從顛峰跌落僅用了2年；BAAN從被稱之為SAP的接班人，到因財(cái)務(wù)丑聞股價(jià)從約80美元下瀉至幾美元的地板價(jià)，也只用了約2年；J.D.EDWARDS一直沒有什么起起落落。它們?cè)趪鴥?nèi)基本上已經(jīng)沒有什么市場(chǎng)活動(dòng)了，特別是因?yàn)槿藛T的流失與縮編造成事實(shí)上的東山再起可能性極低。這一點(diǎn)，是歐美廠商對(duì)于中國市場(chǎng)不滿的普遍現(xiàn)象。一方面，中國在數(shù)字上表現(xiàn)出的潛力足以讓任何廠商眼紅（誰愿意放棄一個(gè)有著超過1000萬企業(yè)的統(tǒng)一市場(chǎng)呢？）；另一方面，中國市場(chǎng)的實(shí)際表現(xiàn)與其他成熟市場(chǎng)相比實(shí)在令人失望。這樣的矛盾心理，使大多數(shù)廠商無法得到足夠的投入力度，由此的惡性循環(huán)已經(jīng)由前幾年AVERON徹底退出的案例預(yù)示可能的結(jié)局了。同樣，經(jīng)過縮編后的人員隊(duì)伍即使有高素質(zhì)的專家型服務(wù)人員也不可能及時(shí)響應(yīng)所有的客戶需求。

TIER2是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)。現(xiàn)在所有的廠商都宣稱要關(guān)注中小企業(yè)。TIER1承受著FORTUNE 500開發(fā)殆盡的局面，蓬勃的小廠商要向高端索取更高的利潤(rùn)。原來井然有序的競(jìng)爭(zhēng)格局被徹底打破了。歐美管理軟件廠商從來沒有像今天這般的互相重疊。先介紹主要的廠商：QAD、FRONT STEP(原SYMIX)、MACOLA、FOURTH SHIFT、SCALA、MAPICS。

還是同樣的問題，在中國已經(jīng)取得成功的都是舍得投資的廠商，包括QAD、FRONT STEP、SCALA、FOURTH SHIF、Exact。QAD的用戶年會(huì)每每為已簽約用戶和潛在用戶樂道；FRONT STEP的渠道建立與精干的人員為其他廠商所羨慕；SCALA約十年的澆灌終于取得中國國外erp產(chǎn)品用戶數(shù)第一的交椅；FOURTH SHIT當(dāng)年的輝煌連今天的SAP都難以企及。TIER2的廠商都很注重直銷與渠道并重的策略，這應(yīng)該與中小型企業(yè)散布廣、成本高有關(guān)。廠商不得不分出大量的客戶讓渠道去負(fù)擔(dān)成本與風(fēng)險(xiǎn)。特別是廠商很難具備能力深入到市場(chǎng)的末梢――中小企業(yè)，所以不得不依賴渠道去挖掘。這也是與TIER1的一個(gè)區(qū)別。MACOLA、MAPICS其實(shí)是非常知名的產(chǎn)品。但是由于國內(nèi)的投入較少，一直沒有在市場(chǎng)上占據(jù)應(yīng)有的份額。不過服務(wù)人員倒是非常優(yōu)秀。

TIEr3的廠商在國內(nèi)倒并沒有TIER2的多。這一點(diǎn)與國內(nèi)廠商的情況正好相反?？赡苁且?yàn)閲鈴S商自知該層次競(jìng)爭(zhēng)激烈也不愿意再湊這熱鬧了。其中可圈可點(diǎn)的有LILLY與PLATINUM。LILLY是一家誕生于1992年的廠商，僅就成立年限來看，今天的業(yè)績(jī)實(shí)屬不易，他在國內(nèi)基本上由怡和科技代理。而PLATINUM的產(chǎn)品線非常豐富。三者雖然僅LILLY依賴渠道外，但是都采取了一種以銷售為重心的策略，所以基本上沒有什么市場(chǎng)活動(dòng)。這種情況是大多數(shù)國外中小廠商的通病。中國市場(chǎng)的高投入、低產(chǎn)出的事實(shí)著實(shí)讓這些廠商的總部頭痛不已，唯一的對(duì)策就是不作市場(chǎng)推廣，以低成本的方式保證財(cái)務(wù)平衡。這樣的結(jié)果就是保持一種“存在”而談不上“發(fā)展”。因?yàn)楹芏嘣颍琓IER3的廠商服務(wù)僅僅停留在軟件技能的傳授，所以許多關(guān)于管理改進(jìn)等方面的幫助很難得到。所幸大部分TIER3的客戶也還沒有上升到管理變革的階段，所以大家彼此都還滿意。

行文至此，筆者已經(jīng)把中國市場(chǎng)內(nèi)各種層次的主要廠商的背景、市場(chǎng)戰(zhàn)略及服務(wù)情況介紹完畢。因?yàn)閭€(gè)人認(rèn)識(shí)的原因，難免有片面或不詳盡處，特別是部分觀點(diǎn)或論據(jù)有可能引起爭(zhēng)議，在此特別聲明，本文僅僅是用于交流，無特別針對(duì)某廠商或商業(yè)動(dòng)機(jī)存在。為了不至于太枯燥，筆者刻意采用較隨意的文筆，希望能通俗易懂地把所有觀點(diǎn)表達(dá)出來并僅供參考。

該文章在 2012/11/4 0:01:28 編輯過