“三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，是e化項目實施行話。有文章說：在那些上線不成功或者上線后掉線的案例中，有高達(dá)70％的項目都有一個共同的直接原因，那就是在數(shù)據(jù)上出了問題。有的是在數(shù)據(jù)還沒有準(zhǔn)備好，諸多數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整的情況下就倉促上線；有的則是業(yè)務(wù)沒有理順，出現(xiàn)一數(shù)多據(jù)的情況，不知道該相信哪個數(shù)據(jù)；還有的是上線運行后操作人員未及時更新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)失真等等，雖然數(shù)據(jù)問題的表現(xiàn)不盡相同，但最終的結(jié)果都是一樣的，那就是大家忙了數(shù)月得到的是一個沒有數(shù)據(jù)的ERP系統(tǒng)。這確實是一個讓人笑不起來的笑話。

動態(tài)數(shù)據(jù)中的期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，是ERP上線之前的重中之重，許多企業(yè)在項目進(jìn)行中成立數(shù)據(jù)小組，按照實施大綱的要求編制表格，讓各部門盤點、統(tǒng)計、上報，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)整理。期間有大量的返工、變更和推倒重來，其工作量之大難以想象。

為什么不多一些審視企業(yè)的維度呢？期初數(shù)據(jù)反映的是某一個時點企業(yè)全部資產(chǎn)的分布狀況。在組織大規(guī)模清產(chǎn)核資過程中，通常：

1. 先從資產(chǎn)負(fù)債表開始輻射，不論資產(chǎn)是貨幣形態(tài)、實物形態(tài)還是無形資產(chǎn)，先梳理清楚是什么？在哪里？；然后再反過來，哪些東西資產(chǎn)負(fù)債表上沒有？屬于誰？與企業(yè)是什么關(guān)系？最終劃分出清產(chǎn)核資的范圍，確定范圍內(nèi)外資產(chǎn)的區(qū)分方法，并明確相關(guān)責(zé)任。

2. 開始分類整理、處理。邊邊角角垃圾之類的物料該賣的賣，該清的清；常年積壓基本不用的部分最好歸類存放；流動性部分按照業(yè)務(wù)流程的需要分類存放到最佳位置。這個過程要搞好部門之間的協(xié)調(diào)，避免顧此失彼。

3. 業(yè)務(wù)流程不可能因清產(chǎn)核資而停止，全部數(shù)據(jù)始終處在動態(tài)變化當(dāng)中，要以清點庫存的時點為界，制定出前后業(yè)務(wù)發(fā)生影響庫存變化的處理原則。自這個時點之后，所有數(shù)據(jù)應(yīng)該是可追溯的，數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系層層歸納，與財務(wù)核算體系應(yīng)該是吻合的。這個過程難度最大，也最容易出問題，一旦把握不好，部分或全部數(shù)據(jù)就變成了昂貴的垃圾。

對于編碼，最容易出現(xiàn)的偏離就是把它當(dāng)作一項技術(shù)問題來對待，實際上應(yīng)該引申為一個管理問題。編碼解決的是品名規(guī)格在系統(tǒng)中的唯一性，如果一物多碼或一碼多物，意味著買電視機(jī)可以付電吹風(fēng)的錢；庫存一大堆銷售不賣了，因為系統(tǒng)顯示庫存沒有了。對于這樣的結(jié)果，在編碼之前就應(yīng)該明確相關(guān)責(zé)任怎么追究。越是成功的ERP項目，沒聽說把全部功勞都?xì)w結(jié)于解決了編碼問題；越是失敗的或是沒有實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)流程有效整合的ERP項目，編碼問題那個難啊，簡直成了難以逾越的鴻溝。

在期初數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備過程中，不一定所有的物料都要編碼。邊邊角角的垃圾物料沒有必要編碼，企業(yè)單列處理就可以了；常年積壓基本不用的物料可以讓財務(wù)建立二級帳戶，分別對應(yīng)存放的倉庫，在ERP系統(tǒng)里按一庫一個編碼處理。三級明細(xì)帳戶可以是一套輔助帳。這些物料如果出售不需重新編碼，如果生產(chǎn)領(lǐng)用則可重新編碼，并按移庫處理。這樣編碼問題、ERP系統(tǒng)有效運行問題就簡化多了。

上線之前的庫存盤點，實際上是對前期物料的整理、清點、編碼、責(zé)任落實等情況的綜合驗證。對于流動性物料要逐一清點；對于常年積壓基本不用的物料可以抽檢，情況正常可以認(rèn)同倉庫整理的數(shù)據(jù)；邊邊角角的垃圾物料就別理了。

上線之后，部門之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系、各項數(shù)據(jù)的顯示方法、數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系對應(yīng)形式等都與手工操作有所區(qū)別，上線之前的崗位培訓(xùn)是必須的。培訓(xùn)不僅要讓相關(guān)崗位知道該如何操作，更要讓他們知道共同的目標(biāo)是什么，彼此之間的聯(lián)系是什么，就象4*100米接力賽那樣配合默契。我管理工廠的時候，所有的崗位職責(zé)先讓員工自己學(xué)，然后分期分批組織培訓(xùn)，最后全體員工上集體表演課：按流水線的順序，員工自己站起來說應(yīng)該做什么、怎樣做，前一個說完了后一個接著。期間管理人員可以插話，問為什么要這樣做？出現(xiàn)了某某情況怎么辦？做不好對后面工序有什么影響？等等。開始，員工照著本子讀，前一個說完了后一個接不上，還有的站起來臉紅。后來，我們買了瓜子、糖塊等讓大家一邊吃、一邊聽、一邊說?？臻g還組織員工演唱，管理人員帶頭唱，員工誰想唱誰就唱。最后，前一個還沒說完后一個就站起來等著，因為有的工序若干人，都搶著說；對管理人員的插話有問必答，有的員工甚至能提出合理化的建議；唱歌的時候管理人員搶不到話筒了。效果非常好。在實際操作當(dāng)中形成了一種良好的協(xié)作與自我約束。

還有一項更重要的提示，就是ERP的實施要向前看。這是一個很現(xiàn)實、很難把握的問題，稍有不慎就有可能讓ERP的實施陷入泥潭。管理模式更新了，業(yè)務(wù)流程理順了，ERP系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)快捷、透明了，相應(yīng)地管理風(fēng)險也降低了。最好不要無原則的評價過去，要用發(fā)展的眼光看待過去、現(xiàn)在和將來，企業(yè)能找到并解決自身存在的問題就是潛在的效益和最大的收獲。有趣的是，越是走形的、對企業(yè)整體效益缺少正面作用的ERP項目，這方面的問題反而越不存在，可以冠冕堂皇的順利運行，甚至還被樹為“標(biāo)桿”，也怪，也不怪！

上述這些感想和做法與數(shù)據(jù)無關(guān)嗎？答案當(dāng)然是否定的。數(shù)據(jù)越重要，圍繞數(shù)據(jù)追數(shù)據(jù)，反而追到的不是真數(shù)據(jù)；實施大綱再“先進(jìn)”，它只能告訴你做什么，不能告訴你如何做，因為每個企業(yè)的管理基礎(chǔ)和實際情況不盡相同，硬套實施大綱還是得不到真數(shù)據(jù)。而我們許多ERP實施項目偏偏硬要這么做，暈！難怪有文章開頭笑不起來的笑話。這全是不善于學(xué)習(xí)，急功近利的結(jié)果。

請看柳中岡先生在《世界級管理28堂課》當(dāng)中關(guān)于數(shù)字的論述：

長久以來，人們對于數(shù)字都是非常尊重的，以為有了數(shù)字，就進(jìn)一步掌握了事實的真相。其實，“數(shù)字”離所謂的“真相”還差了十萬八千里。

在WCM（世界級管理）之前，人們以為可以靠數(shù)字來管理制造。數(shù)字會告訴我們該買的、該做的、該負(fù)責(zé)的。

數(shù)字無法表達(dá)原因。多數(shù)狀況下，數(shù)字甚至無法顯示真正問題的癥結(jié)。

數(shù)字管理不是沒有用，但管理僅靠它是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

或許很多人不能理解這些論述的深刻含義，因為管理當(dāng)中很多東西需要在實踐當(dāng)中領(lǐng)悟。

ERP的實施必須從人員、模式、系統(tǒng)三個方面齊頭并進(jìn)，并搞好分階與配套，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與集成也不例外，這也正是柳中岡先生在《世界級管理28堂課》當(dāng)中反復(fù)強調(diào)與論證的效益3P論。違背了這個科學(xué)管理原則，想得到一個成功的ERP項目是不可能的。

就上述感想和做法而言，盡管都是上線之前的點點滴滴，其背后必須有合理的管理結(jié)構(gòu)做支撐，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，落實相關(guān)責(zé)任，步步為營，環(huán)環(huán)相扣。如果用一句話表達(dá)這種感受，我想說：“心平氣和，水到渠成”。