麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè):成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面,由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”,沒有全面理解“以人為本”的實(shí)質(zhì),從而進(jìn)入了“人本陷阱”,造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài),最終導(dǎo)致企業(yè)利潤與人工成本的失衡,也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。
其實(shí),成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。關(guān)鍵是如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業(yè)人工成本呢?我們首先要從企業(yè)成本控制入手,把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來分析,如果只以“人工成本”論成本,必將起不到應(yīng)有的效果。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說,“成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè),他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處。所以,我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法?!?br />
一、企業(yè)總體成本的控制
第一步:明確戰(zhàn)略目標(biāo)
方向正確等于成功了一半,成本控制也一樣。實(shí)際上,企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競(jìng)爭地位為指針。具體地說,如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位,就應(yīng)棄之不用;如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭實(shí)力,這種成本的增加就是值得鼓勵(lì)的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待,那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情,更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情,它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。
那么,如何確立這個(gè)體系呢?就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法,分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況,從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。
(一)、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析
對(duì)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理,對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。比如廣告需要成本多少?創(chuàng)造價(jià)值多少?運(yùn)輸需要成本多少?創(chuàng)造價(jià)值多少?除此之外,還對(duì)管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。
(二)、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析
行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨??簡單地說,企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn),這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實(shí)際上,上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本,如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用,而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
(三)、分析競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)值鏈
競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置,通過對(duì)競(jìng)爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析,可以測(cè)算出競(jìng)爭對(duì)手的成本。然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競(jìng)爭對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異,最終就可以確定揚(yáng)長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢(shì)。
第一,與對(duì)手差距不大的環(huán)節(jié),提高起來成本較高,應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài);第二,與對(duì)手差距較大的環(huán)節(jié),加大投入;第三,有可能形成較大優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié),要加大投入,爭取形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。
這樣,在對(duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求,并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭環(huán)境的變化,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實(shí)的成本控制計(jì)劃。
第二步:四步執(zhí)行法
執(zhí)行成本控制計(jì)劃可分四步走:
第一,削減
通常說來,在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下,企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的成本,這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng),同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。
消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下,企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等,由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值,為非增值作業(yè),應(yīng)減少直至消除??梢酝ㄟ^縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來解決。
第二,明確各部門的成本任務(wù)
公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算,將成本控制的壓力分解到每個(gè)部門頭上。
在這方面,我們可以學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實(shí)行成本倒推,測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門,縱向分解落實(shí)到銷售小組和個(gè)人,層層簽訂承包協(xié)議,并與獎(jiǎng)懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計(jì)劃極細(xì),小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較,為此,公司還應(yīng)該專門組織一個(gè)督察小組,每天對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。
第三,精細(xì)化管理
很多優(yōu)秀的管理者都說過,沒有數(shù)字進(jìn)行衡量,就無從談及節(jié)儉和控制。
伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單,包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。
我們可以將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中,相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。
為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí),財(cái)務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊(cè)。該手冊(cè)從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,絕對(duì)不會(huì)機(jī)械地安排資金,有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法,成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也可以成為員工工資的一部分。
第四,成本管理的提前和延伸
在制訂成本控制計(jì)劃時(shí),還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中,流程的前端與后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費(fèi)控制方面,更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面,深入到企業(yè)的供應(yīng)、營銷及售后服務(wù)部門,超越企業(yè)邊界,相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計(jì)開發(fā)開始,就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競(jìng)爭力的產(chǎn)品,從源頭上控制成本的發(fā)生。
第三步:不可不察的細(xì)節(jié)
當(dāng)然,一個(gè)企業(yè)的成本控制遠(yuǎn)非幾千字所能描述清楚的,以下是成本控制的一些細(xì)節(jié),這也是在實(shí)踐中可運(yùn)用的部分技巧。
細(xì)節(jié)一,現(xiàn)金折扣激勵(lì)回款
如果客戶在30天內(nèi)償付貨款,就給予2%的折扣;60天內(nèi)付款,就給予1%的折扣;90天內(nèi)付款,就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵(lì)銷售回款。
細(xì)節(jié)二,借助應(yīng)收賬款融資
企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金,企業(yè)可以在商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請(qǐng)借款。經(jīng)貸款者同意,即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額,減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后,將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購買,這樣的做法也可借鑒使用。
細(xì)節(jié)三,年終返利打款激勵(lì)
借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧,生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度,一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對(duì)資金需求程度計(jì)算成本和收益,有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度(按打款額)分別為1~2個(gè)月為6‰、2~3個(gè)月為12‰、3~6個(gè)月為24‰。獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題,還起到融資的作用。
細(xì)節(jié)四,延長應(yīng)付賬款期限
賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源,因?yàn)橹灰阍谝粋€(gè)比較合適的期限內(nèi)延長付款時(shí)間,你就相當(dāng)于有了一筆無利息的貸款。
細(xì)節(jié)五,區(qū)分人工工資與人工成本
兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克?韋爾奇認(rèn)為:支付更高工資的同時(shí),使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長,但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長,總?cè)斯こ杀鞠鄬?duì)總產(chǎn)值的比例也下降了。
細(xì)節(jié)六,做好淡旺季的人資銜接
企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置,并充分利用《勞動(dòng)法》相關(guān)規(guī)定中“以完成某項(xiàng)工作為期限”等依據(jù),減少裁員所支付的補(bǔ)償費(fèi)用。
細(xì)節(jié)七,消除人員重疊
徹底清查公司各部門間是否職能相互重疊的現(xiàn)象,從而導(dǎo)致無謂的人力成本浪費(fèi)。將相互重疊的職能整合起來,通過共享作業(yè)或服務(wù)來降低人力成本。
細(xì)節(jié)八,循環(huán)取貨
學(xué)習(xí)上海通用的辦法:上海通用的運(yùn)貨車每天早晨從廠家出發(fā),到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料,然后到第二家、第三家,依次類推,直到裝上所有的材料,然后再返回。這樣做的好處是,省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi),充分節(jié)約運(yùn)輸成本。
細(xì)節(jié)九,轉(zhuǎn)移庫存
對(duì)于那種季節(jié)性,特別是持續(xù)時(shí)間比較短暫的產(chǎn)品,在旺季來臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對(duì)驟增的銷量,這就會(huì)對(duì)庫存產(chǎn)生極大的壓力,同時(shí)占用大筆的流動(dòng)資金。一個(gè)可以借鑒的解決辦法就是:要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前,如果提前兩個(gè)月提貨付款,產(chǎn)品按原出廠價(jià)的70%計(jì)算;如果提前一個(gè)月提貨付款,按原出廠價(jià)的85%計(jì)算;如果到了旺季來時(shí)再提貨,就必須按原出廠價(jià)的全價(jià)付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本,就有利可圖,而且還一同解決了應(yīng)收賬款的難題,加快了資金周轉(zhuǎn)。
細(xì)節(jié)十,不采購多余功能的設(shè)備
如果通過分析,我們可以知道公司計(jì)算機(jī)在80%的時(shí)間里都是做文檔處理工作,只有20%的時(shí)間才真正使用一臺(tái)計(jì)算機(jī)的全部功能。公司可以采購低檔次的PC機(jī),為企業(yè)節(jié)約了大量投資。
二、人工成本的控制
人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析,建立企業(yè)人工成本分析的控制體系,即從人工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行彈性控制,從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制;同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對(duì)策,尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑,以保證企業(yè)利潤和職工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏”。
(一)、人工成本范圍及指標(biāo)體系
1、人工成本概念及范圍
人工成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi),在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。
按我國勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號(hào)文件規(guī)定,人工成本范圍包括:職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中,職工工資總額是人工成本的主要組成部分。
2、人工成本的指標(biāo)體系
常用的人工成本分析指標(biāo)有三類:人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)。
人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額的比例,它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。人工成本分析比率型指標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標(biāo),是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對(duì)數(shù)。
(二)、企業(yè)人工成本的控制體系
1、人工成本彈性控制思路
企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài),即從動(dòng)態(tài)的角度通過對(duì)人均人工成本變動(dòng)幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動(dòng)幅度的比值——即彈性的控制,把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。
2、人工成本水平狀態(tài)控制思路
企業(yè)人工成本的比率控制體系是從水平狀態(tài)考察人工成本,即從分配水平的角度控制人工成本,旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個(gè)人、企業(yè)、國家三者的利益關(guān)系,保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的,以行業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照,衡量企業(yè)與行業(yè)對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然,企業(yè)的這三項(xiàng)比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平,且這三項(xiàng)比率指標(biāo)都不能為負(fù)值,所以,計(jì)算出的綜合偏差率應(yīng)大于0且小于等于1,符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。
(三)、企業(yè)人工成本管理的對(duì)策
1、提高對(duì)加強(qiáng)人工成本管理的認(rèn)識(shí)
人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。提高對(duì)加強(qiáng)人工成本管理的認(rèn)識(shí)問題,首先是從戰(zhàn)略上,認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系企業(yè)多方位市場(chǎng)競(jìng)爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素;其次是從分配的角度,認(rèn)識(shí)到它是正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿,它是調(diào)節(jié)勞動(dòng)者這個(gè)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為,從而調(diào)節(jié)勞動(dòng)力資源的配置,形成企業(yè)的激勵(lì)和動(dòng)力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素;第三是從管理上,認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系人才資源開發(fā),關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高,關(guān)系到對(duì)活勞動(dòng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。
2、精減人員、合理定崗定編,控制勞動(dòng)力的投入
精減人員、合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ),也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。若企業(yè)冗員太多,必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長,職工收入水平反而難以提高。
3、加強(qiáng)人工成本的比率控制
目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎(chǔ)上收入過分向個(gè)人傾斜的問題。例如,有的企業(yè)勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平,主要在于企業(yè)所創(chuàng)造的增加值中絕大部分用在了人工費(fèi)用,而用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的積累所剩無幾,明顯存在收入過分向該企業(yè)職工傾斜的問題。
加強(qiáng)比率控制的措施主要表現(xiàn)在:(1)控制標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化,細(xì)化到行業(yè)內(nèi)各種不同類型企業(yè),建立行業(yè)內(nèi)各種類型企業(yè)的人工成本分析與控制體系,即以各類型企業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照,來考察其所屬企業(yè)與之對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差率,從水平狀態(tài)考察企業(yè)人工成本的比率控制情況;(2)加強(qiáng)宏觀調(diào)控,在政策上對(duì)比率控制采取相應(yīng)的措施。對(duì)于比率控制較好的企業(yè),在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上,允許適度地提高工資總額,在增加職工收入、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的同時(shí),保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這樣,使企業(yè)人工成本的比率指標(biāo)始終保持在有競(jìng)爭力的水平之上,既有利于人力資源的開發(fā)、利用,又能形成良性的經(jīng)營循環(huán)。對(duì)于比率失控的企業(yè),必須使其將過高的人工成本比率指標(biāo)降下來,調(diào)整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關(guān)系。加加強(qiáng)對(duì)工資總額的控制,建立工資的控制體系,將人工成本控制指標(biāo)納入對(duì)經(jīng)營者目標(biāo)責(zé)任制的考核內(nèi)容,對(duì)人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任等等。
4、加強(qiáng)人工成本的彈性控制
加強(qiáng)彈性控制,保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度,使人工成本與產(chǎn)出效益保持合理比例,這是人工成本控制的核心問題,也是人工成本控制的最關(guān)鍵的預(yù)警線。人工成本是一種消耗要素,這種消耗的必要性必然是它為企業(yè)帶來產(chǎn)出的大小,從企業(yè)資本經(jīng)營的角度考察,人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟(jì)效益的高低,人工成本支出的閡限值必然是收益>成本。
為加強(qiáng)人工成本的彈性控制,在措施上可從以下四方面著手:
(1)、建立企業(yè)人工成本彈性分析與控制體系,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業(yè)要總結(jié)經(jīng)驗(yàn),在繼續(xù)鞏固已有成效的基礎(chǔ)上,通過人工成本的控制尋求進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的途徑。彈性控制好的企業(yè),說明其對(duì)人工成本的投入帶來了相應(yīng)的產(chǎn)出效益,是增收增效的人工成本,既提高了職工收入,調(diào)動(dòng)了勞動(dòng)者的積極性,又使企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益有了提高,有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。人工成本彈性失控的企業(yè)要進(jìn)行因素分析,尋找失控的具體原因進(jìn)行改進(jìn)。有的企業(yè)在人均人工成本增長的同時(shí),人均增加值、人均銷售收入、人均總成本也有所增長,但增長幅度卻低于人均人工成本的增長幅度。說明在對(duì)人工成本投入的過程中,并未帶來經(jīng)濟(jì)效益的同步增長,也就是人工成本的相對(duì)投入量過高,這就需要企業(yè)在今后的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,結(jié)合人工成本的彈性控制體系,采取相應(yīng)措施,進(jìn)一步減少無效的人工成本消耗,以利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
(2)、從生產(chǎn)經(jīng)營上找途徑,增加產(chǎn)出,即增加值與銷售收入的增長。例如開拓市場(chǎng),擴(kuò)大銷售額,擴(kuò)大高增加值產(chǎn)品的生產(chǎn);加大科技投入,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),采取有利的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略,增加產(chǎn)品中的科技含量等。
(3)、加速轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式,加強(qiáng)集約型經(jīng)營,不斷提高生產(chǎn)技術(shù)水平,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低單位產(chǎn)品的人工消耗,降低產(chǎn)品的物耗成本,降低總成本,在少增加投入或不增加投入的基礎(chǔ)上提高企業(yè)產(chǎn)銷總量,增加利潤總額。
(4)、嚴(yán)格限制、減少無效消耗人工成本支出,減少冗員、堵塞漏洞,最大限度降低人力資源的無效損耗。
5、發(fā)揮工資激勵(lì)作用,規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)
在人工成本結(jié)構(gòu)中,工資是最有激勵(lì)作用的因素,也是構(gòu)成人工成本的主要部分??梢?,工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次,充分體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的原則,是當(dāng)前人工成本控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。
該文章在 2013/1/5 8:53:58 編輯過