文章簡介： 精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。80年代之后信息技術大幅改造美國零售業(yè)，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。

 

美國零售業(yè)巨頭70年代以來的興衰史與信息技術的應用息息相關。 零售業(yè)巨頭的崛起不僅需要敏銳的嗅覺、大膽的決策，更需要對技術發(fā)展背景下商業(yè)價值的精準把握。Kmart的衰落，Wal-Mart的興盛，以及今天亞馬遜帶來的全新零售業(yè)，無不與對科技的把握和運用有關。 讀史使人明智。從零售業(yè)發(fā)展史的角度看今天電商的繁榮，可見隨著技術發(fā)展而不斷革新是行業(yè)的趨勢使然，也預示著未來的機會所在。

精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。

本文所說的“科技”特指信息技術。在信息技術大幅改造美國零售業(yè)（20世紀70年代后期）之前，科技對零售影響并不顯著，那時零售商的核心優(yōu)勢是規(guī)模效應。但進入80年代以后，信息技術成為零售業(yè)重要的驅(qū)動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。

70年代：萬能條碼和條碼掃描器

進入20世紀70年代，對零售業(yè)影響深遠的兩項發(fā)明誕生了：萬能條碼（UPC Code）和條形碼掃描器（Scanning Register）。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應商的聯(lián)系更加緊密，供應鏈效率大幅提高，并且隨著運營管理能力的強化，零售店鋪的規(guī)模和所陳列產(chǎn)品的數(shù)量和種類都大幅增加。

與此同時，因應用信息技術的程度不同而產(chǎn)生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現(xiàn)，最好的例子就是Wal-Mart（沃爾瑪）在80年代超越Kmart（凱馬特）并成為世界最大的零售商。

 

80年代：科技推動Wal-Mart崛起

Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生于1962年，在起初的近20年里，Kmart擁有絕對優(yōu)勢。70年代中后期，Kmart排名美國零售業(yè)第二位，僅次于百貨商龍頭Sears。Kmart早期領先Wal-Mart的很大原因是其誕生于一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge，可以說擁有先天優(yōu)勢，而美國折扣商在50、60年代發(fā)展的主流就是擴張和并購，所以雖然采用了相似的發(fā)展策略，但Kmart更勝一籌。

那么是什么使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領先（其他因素詳見《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》5月刊）。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術很好地支持了其“天天低價”的經(jīng)營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術應用上卻步履蹣跚。

在具體介紹零售信息技術前，必須要提一下Wal-Mart 的創(chuàng)始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領了零售業(yè)的技術革命，但Sam Walton與硅谷的“科技愛好者”卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網(wǎng)絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意?！?/P>

如果說Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應鏈成本時，Sam Walton并不排斥科技創(chuàng)新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術官Bob Martin曾回憶道, “Sam Walton非常機智地知道自己需要科技，但他始終堅信科技無法取代人為方式。”

當時創(chuàng)新在Wal-Mart技術團隊被當作首要任務，隨之帶來的風險也是被允許的。受這種文化的影響，Wal-Mart對信息技術的應用遠領先于同行業(yè)，并迅速證明其在商品零售、供應鏈管理和B2B通訊上具有巨大優(yōu)勢。同一時期，Kmart卻把原本應該用于開發(fā)新技術、購買新設備、改善后勤體系的巨額資金投向了收購和并購，仍然停留在原本的規(guī)模優(yōu)勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統(tǒng)成為全行業(yè)標準，但當其他零售商開始仿效Wal-Mart時，已經(jīng)落后了至少五六年。

1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃描銷售端數(shù)據(jù)，是最早使用該項技術的零售商之一。在Wal-Mart，當商品出售時，銷售點終端機通過掃描商品的條形碼更新該種商品的銷售數(shù)目和庫存量，Wal-Mart的商場經(jīng)理坐在電腦前就能得知所有產(chǎn)品的銷售情況，當某種商品的庫存不足或銷量快速增長時，他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。

在1982年，Kmart所有商場都擁有了計算機系統(tǒng)，但是依然缺乏可以掃描條形碼的銷售終端機，所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年，Kmart開始在各商場配置掃描收銀機并采集銷售數(shù)據(jù)至數(shù)據(jù)庫。

 

90年代：向供貨商提供核心數(shù)據(jù)

Wal-Mart下一個飛躍是采用電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)（EDI）。EDI是一個數(shù)據(jù)交換平臺，零售商可以把銷售數(shù)據(jù)和需要訂貨的資料與供應商分享。80年代后期，Wal-Mart開始使用可以與供應商分享銷售數(shù)據(jù)和預測未來銷售的新一代系統(tǒng)Retail Link，大大提升了補貨速度和供應鏈效率。

從1992年開始，Wal-Mart將 Retail Link系統(tǒng)與銷售數(shù)據(jù)和貨架數(shù)據(jù)相連，當某種商品儲量減少，或預測將迎來銷售高峰時，Wal-Mart通過該系統(tǒng)自動向供貨商下發(fā)訂單。為提升整體效率，Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統(tǒng)。雖然有些“霸道”，但結果是供應商們都加入了。這一方面體現(xiàn)了Wal-Mart強大的談判實力，另一方面也是由于該系統(tǒng)為供應商帶來了好處。

Wal-Mart向供應商開放了最核心資源——即時的銷售數(shù)據(jù)和庫存水平，從而供應商可以更好地安排生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，其從生產(chǎn)中節(jié)約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart；同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數(shù)和缺貨率，強化了低價優(yōu)勢，與供應商實現(xiàn)了雙贏。

最后，也是最為關鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術應用的態(tài)度。先說Kmart，Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO，宣布投資10億美金加速信息技術應用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處于領先水平，但在對信息數(shù)據(jù)的使用上，Kmart思維僵化。

比如Kmart投資的數(shù)據(jù)倉庫本可以用來預測將來的購物需求，但當時多數(shù)Kmart商場經(jīng)營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向于維持多而全的風格，不愿意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數(shù)據(jù)在Wal-Mart擁有絕對的發(fā)言權，在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下，企業(yè)管理層都不能“憑空”想象一套策略強加給各個市場。

目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優(yōu)勢，而落后者只能遺憾自己沒能先知先覺。那么第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實并非如此，科技轉化為生產(chǎn)力必須具有商業(yè)可行性；在零售業(yè)，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法“一個人改變世界”。

 

21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲

事件可以追溯到2002年Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標簽塞進供應商每一批貨物之中。

RFID是個什么東西？它的中文名是無線電射頻識別技術，將一個標簽大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術全程監(jiān)控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，并且不用像條形碼那樣逐個掃描貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。

2003年6月，Linda Dillman宣布從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標簽。當時RFID雖然已應用在多個領域，但由于技術上還存在缺陷、應用成本較高，所以還沒有可行的商業(yè)運作模式。

2003年8月，Wal-Mart再次宣布，到2006年底，將要求全部供應商使用RFID標簽。Wal-Mart對供應商的態(tài)度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)，Wal-Mart這次同樣希望憑借其規(guī)模，“命令”供應商加入自己的供應鏈升級計劃。

但在上次的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)中，供應商們確實得到了好處，而這次他們就不那么情愿了。原因如下：

1.RFID標簽成本過高。對比RFID，條形碼對供應商可以說是零成本。對于一些低毛利供應商，加入RFID標簽（當時成本在50美分至1美元之間）意味著虧損。

2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標簽的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標簽的貨物，這樣就憑空增加了供應商的倉儲負擔。

3.供應商內(nèi)部阻力巨大。RFID對供應商內(nèi)部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們并不希望新技術得到推廣。

應該說上述三條之中只有第一條是最為本質(zhì)的，如果經(jīng)濟上不可行，新技術便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規(guī)劃是這樣的：當RFID技術得到推廣，隨著規(guī)模效應提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術，那么其他零售商勢必也會跟風使用，然后供應商們不得不采用RFID，于是新技術得到推廣，經(jīng)濟效益也會逐漸凸顯。但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大范圍采用該項技術。（只有美國零售商Target于2004年在供應鏈上嘗試性使用RFID技術。）

結果盡管在Wal-Mart強制推廣下，多數(shù)供貨商在引入RFID技術上也沒有做什么努力。當然沒有人能怪罪供應商“目光短淺”，在沒有明確的ROI面前，供應商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術能提升效率，那么它的價值就不言自明，但實際上并沒有為其供應商創(chuàng)造必要的商業(yè)價值。

2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣布至2007年底，排名前300位的供應商使用RFID（之前說的是至2006年底，全部供應商必須使用RFID）。2006年6月，Rollin Ford接任Linda Dillman成為Wal-Mart CIO，此后，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其“熱情”要低得多。

領航者易位：Amazon領跑科技零售

15年前，沒有人會質(zhì)疑Wal-Mart是科技領航者，但如今很多零售商都掌握了足應鏈信息技術。進入21世紀后，很少聽說Wal-Mart有什么科技創(chuàng)新，而且當人們談論零售業(yè)的最新科技時，首先想到的往往是電子商務，像Amazon（亞馬遜）、eBay這樣的網(wǎng)絡零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領軍者。

這時又想到Wal-Mart 創(chuàng)始人Sam Walton曾經(jīng)說的，“我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網(wǎng)絡也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意?！边M入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網(wǎng)絡2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰(zhàn)略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。

Amazon 1995年上線，開始通過網(wǎng)絡銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店鋪搬上虛擬網(wǎng)絡本身就是一種科技創(chuàng)新，況且1995年網(wǎng)絡發(fā)展還處于初級階段， Jeff Bezos（杰夫·貝索斯，Amazon創(chuàng)始人）在當時就看到零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)之下的新機遇，可謂頗具戰(zhàn)略眼光。

Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數(shù)據(jù)庫。在接受采訪時，Jeff Bezos 談到他認為購物并不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網(wǎng)站必須要有高科技的搜索引擎。

第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網(wǎng)絡信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰(zhàn)略眼光發(fā)現(xiàn)用戶對購物網(wǎng)站的需求并不局限于購物，而希望其提供交流平臺、電子郵件等多項服務。PlaneAll的收購為擴展Amazon網(wǎng)站功能提供了技術支持。2003年，Amazon為進一步提升數(shù)據(jù)應用實力，創(chuàng)建獨立科技公司A9，后者為Amazon網(wǎng)站搜索和廣告提供科技支持。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，Amazon就在升級數(shù)據(jù)中心間開始了云計算開發(fā)。Amazon發(fā)現(xiàn)云架構能大幅提升公司內(nèi)部效率，必將成為未來的商機，于是著手開發(fā)針對外部用戶的云計算服務。2006年，Amazon推出Amazon網(wǎng)絡服務（AWS），其中包括S3(云儲存服務)和EC2（云計算服務）。目前Amazon已成為主要的云服務提供商，2012年Amazon網(wǎng)絡服務營收21億美元（估計），2013年預測將達到38億美元，遠快于Amazon總體增長速度。

我們已經(jīng)看到Amazon很多科技上的投資在當時很“前衛(wèi)”，但后來證明極具商業(yè)前瞻性。Wal-Mart卻因創(chuàng)始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰(zhàn)略重點在于全球擴張（比如1995年進入中國），這里并不是質(zhì)疑Wal-Mart的擴張戰(zhàn)略，但是Wal-Mart 在網(wǎng)絡與零售結合上缺少了當年的戰(zhàn)略眼光。

 

Amazon變革零售業(yè)

何謂科技的戰(zhàn)略眼光？其一是前瞻性，其二是戰(zhàn)略性，像Amazon的科技投入并不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業(yè)務布局。

Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網(wǎng)絡銷售就能擠掉傳統(tǒng)書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環(huán)形布局，從而很好地控制了整個圖書市場。

2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發(fā)公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應鏈。Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務，后者提供圖書自主出版并在Amazon網(wǎng)站直接銷售，其費用率比傳統(tǒng)印刷商要低得多。

以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統(tǒng)分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出Amazon Advantage，提供另類分銷渠道。Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售后由Amazon負責配送。Amazon Advantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產(chǎn)品推廣和銷售渠道。

在布局出版和銷售后，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，于是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質(zhì)書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。

2009年，Amazon收購電子書軟件開發(fā)商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。

最后，顧客購買圖書后很可能希望出售或交換，于是勢必會存在二手書交易市場，于是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場（當時只包括實體產(chǎn)品）。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售后，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而復制版則自動下載到新購買者的設備。

 

早起的Wal-Mart錯失良機

再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網(wǎng)絡零售的反應有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線，應該說一點都不慢，但是Wal-Mart并沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經(jīng)經(jīng)歷的一幕也在Wal-Mart身上再現(xiàn)。

Wal-Mart購物網(wǎng)站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現(xiàn)過出售后斷貨現(xiàn)象。當時Wal-Mart為什么沒有足夠重視網(wǎng)絡銷售？應該說早期的網(wǎng)絡零售與Wal-Mart的業(yè)務存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬于Wal-Mart范疇；而在早期的B2C領域：

1. 其以中高端產(chǎn)品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。

2. 早期上線的產(chǎn)品種類有限，網(wǎng)絡零售的規(guī)模也不大（Amazon在2006年營收才超過10億美元），所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。

但是現(xiàn)在情況變了，我們可以在網(wǎng)上買到各檔次的產(chǎn)品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網(wǎng)上完成所有日用品的采購。此外，傳統(tǒng)的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設備搜索產(chǎn)品信息。

2009年，Mike Duke成為Wal-Mart CEO，他上任后極力改造Wal-Mart，將電子商務與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經(jīng)表示要在本頓維爾（Wal-Mart總部所在地）注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注于網(wǎng)站優(yōu)化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創(chuàng)始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。

他們二位就是當年Junglee的創(chuàng)始人，Junglee被Amazon收購后，Harinaragan負責開發(fā)Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術總監(jiān)，2000年他們離開Amazon創(chuàng)立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart后的第一件事就是幫助優(yōu)化Wal-Mart網(wǎng)站的搜索引擎。如今Wal-Mart網(wǎng)站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公布網(wǎng)絡銷售數(shù)據(jù)。

在科技戰(zhàn)略布局上，Wal-Mart并沒有放棄實體店鋪。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服務，顧客在Wal-Mart網(wǎng)站購買商品后，Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店，對于購買大型商品和不愿意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服務，允許顧客在其購物網(wǎng)站訂貨，然后當天到實體店拿貨，從而免去了逛超市的麻煩。

最近，Wal-Mart在試運營當天送達服務，憑借龐大的店鋪數(shù)量和運輸團隊，Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優(yōu)勢。在數(shù)字化店鋪方面，Wal-Mart在移動端開發(fā)了多款應用程序，比如iPhone Self Checkout，顧客可以通過IPhone掃描商品條形碼付款；在Wal-Mart App中，用戶可以語音輸入想要的商品，應用程序會引領用戶到指定商品柜臺。

 

總結

雖然我們無法預測科技與零售業(yè)的未來，但是歷史的發(fā)展總是有相似性。通過歷史，我們發(fā)現(xiàn)：1. 科技已經(jīng)成為零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合時合適，更不能一個人唱獨角戲（Wal-Mart強制推廣RFID）；3. 科技也是一種戰(zhàn)略眼光。我們認為，科技與零售業(yè)的這三條關系在今天同樣適用。

近年來零售界的科技創(chuàng)新大爆發(fā)，像Groupon的網(wǎng)絡團購、Facebook的社交購物、Pinterest的導購網(wǎng)站，若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司，但不順應科技而改變一定做不好未來的零售。

該文章在 2013/6/29 12:39:16 編輯過