曾徹底改變某個(gè)行業(yè)的新技術(shù)，其變革的源頭大多來(lái)自外部。很多公司缺乏這種全局意識(shí)，沒(méi)有關(guān)注其他行業(yè)和領(lǐng)域的信息，更別提開(kāi)展系統(tǒng)的研究。而那些率先開(kāi)展此類(lèi)工作的公司，已經(jīng)具備得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)待客戶的態(tài)度也應(yīng)如此。洞悉本公司客戶的需求固然十分重要，了解其他公司客戶的想法，也是管理工作中不可缺少的環(huán)節(jié)。
　　事實(shí)上，很少有公司的市場(chǎng)份額能過(guò)半。這意味著，幾乎所有公司已有客戶數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于尚待征服的客戶數(shù)量。變革的暗流潛藏在未知領(lǐng)域，其他行業(yè)消費(fèi)者的需求，看上去似乎與我們無(wú)關(guān)，但實(shí)際上會(huì)對(duì)我們所在行業(yè)產(chǎn)生重大影響。
　　前瞻性思維
　　菲爾·奈特是耐克集團(tuán)創(chuàng)始人，他為非主流運(yùn)動(dòng)鞋注入科技含量，將一家不起眼的小公司，打造成全球知名企業(yè)。奈特的創(chuàng)舉，徹底改變了運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)，在該領(lǐng)域的影響力無(wú)人能及。
　　奈特了解本行業(yè)動(dòng)態(tài)和客戶需求的同時(shí)，不忘關(guān)注其他公司的產(chǎn)品、技術(shù)、客戶需求和相關(guān)行業(yè)的最新進(jìn)展。因?yàn)樗钪蚪?jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)刻在變化。正因如此，他才能帶領(lǐng)耐克在全球市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，把競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。
　　早在運(yùn)動(dòng)鞋成為一種時(shí)尚產(chǎn)品之前，奈特就有了讓頂級(jí)體育明星來(lái)代言耐克品牌的想法。
　　20世紀(jì)80年代，耐克公司與籃球明星邁克爾·喬丹合作。當(dāng)時(shí)，喬丹是芝加哥公牛隊(duì)的明星球員。以這個(gè)體育明星之名生產(chǎn)的"飛人喬丹"系列運(yùn)動(dòng)鞋一推出，就取得空前成功，這種營(yíng)銷(xiāo)方式為耐克帶來(lái)了超乎想象的利潤(rùn)。
　　到了20世紀(jì)90年代，這種勢(shì)頭發(fā)生了變化。市場(chǎng)再次見(jiàn)證了奈特的前瞻性思維。慢跑運(yùn)動(dòng)逐漸興起，他再次對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。自此，耐克不再是單純的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，它還兼營(yíng)服飾、箱包等其他運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。與此同時(shí)，公司堅(jiān)持走明星路線，與巨星級(jí)運(yùn)動(dòng)員們簽訂代言合約，其代言人包括美國(guó)網(wǎng)球才子安德烈·阿加西、美國(guó)籃球運(yùn)動(dòng)員科比·布萊恩特、葡萄牙足球運(yùn)動(dòng)員克里斯蒂亞諾·羅納爾多。
　　奈特能夠預(yù)測(cè)不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)絕非偶然，耐克能夠在長(zhǎng)達(dá)40多年的時(shí)間里，一路領(lǐng)先也不是運(yùn)氣使然，而是憑借真正的實(shí)力。奈特的秘訣是，將公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行視為不斷調(diào)整、適應(yīng)變化的過(guò)程。
　　耐克能與時(shí)代精神同步就在于其及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從單純生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋，到生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾、裝備和各種代表時(shí)尚生活方式的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略核心的轉(zhuǎn)變，都要?dú)w功于奈特敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)和對(duì)外部環(huán)境的分析。
　　從當(dāng)下著眼未來(lái)
　　如果說(shuō)奈特讓人們看到了外部變化對(duì)其也起到關(guān)鍵性作用，那么雷·克羅克（RayKroc）的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步告訴人們，戰(zhàn)略眼光的重要性。
　　雷·克羅克早年靠銷(xiāo)售紙杯和奶昔機(jī)器謀生。到了50多歲的時(shí)候，他決定轉(zhuǎn)行。轉(zhuǎn)行念頭源自1954年的一次出差，他當(dāng)時(shí)路經(jīng)加利福尼亞圣伯納迪諾縣，無(wú)意間走進(jìn)了一家由麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營(yíng)的漢堡店。
　　讓他感覺(jué)新奇的是，小小的店里竟然有8臺(tái)攪拌機(jī)，而每臺(tái)攪拌機(jī)對(duì)應(yīng)5杯奶昔同時(shí)工作的情景尤其讓他感到震驚。因?yàn)檫@一下子調(diào)配出來(lái)的可是整整40杯奶昔。整家快餐店員工的工作模式就像是亨利·福特汽車(chē)廠的生產(chǎn)流水線。工作效率極高，為每個(gè)客戶提供服務(wù)只需花1分鐘。這家不起眼的小店生意興隆，客戶絡(luò)繹不絕，讓克羅克感到不可思議。此情此景，讓克羅克看到了未來(lái)無(wú)限的發(fā)展?jié)摿Α?br>　　于是他作出了一個(gè)驚人的決定：說(shuō)服麥當(dāng)勞兄弟將快餐店轉(zhuǎn)讓給他，并允許他使用他們的姓氏創(chuàng)辦麥當(dāng)勞連鎖餐館。作為回報(bào)，兄弟倆可以從麥當(dāng)勞連鎖餐館的銷(xiāo)售額中獲得一定比例的提成。1955年，克羅克在伊利諾伊州德斯普蘭斯開(kāi)辦了第一家麥當(dāng)勞連鎖餐館。之后，這個(gè)連鎖店在美國(guó)遍地開(kāi)花。
　　克羅克適時(shí)舉辦了一場(chǎng)廣泛的廣告營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，麥當(dāng)勞餐館形象代言人小丑羅納德·麥當(dāng)勞（RonaldMcDonald）應(yīng)運(yùn)而生，這引發(fā)了一次巨大的市場(chǎng)飛躍。之后，麥當(dāng)勞開(kāi)始在全球擴(kuò)張?？肆_克在快餐連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的首創(chuàng)改變了整個(gè)世界。而這個(gè)改變世界的快餐王國(guó)，早在克羅克認(rèn)清當(dāng)下的情景和未來(lái)趨勢(shì)的時(shí)候就開(kāi)始萌芽了。
　　克羅克創(chuàng)造麥當(dāng)勞快餐王國(guó)的事例告訴了我們有效創(chuàng)新的方法：從當(dāng)下著眼未來(lái)。1954年，當(dāng)克羅克走進(jìn)當(dāng)?shù)鼗鸨?、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的漢堡快餐店時(shí)，他慧眼識(shí)珠，結(jié)合當(dāng)下的實(shí)際環(huán)境，認(rèn)定這家餐館經(jīng)營(yíng)的理念順應(yīng)了時(shí)代的潮流。當(dāng)時(shí)美國(guó)各地的郊區(qū)發(fā)展迅速，很多人日漸依靠自己的汽車(chē)出行，美國(guó)的交通也日益發(fā)達(dá)。因此，舒適、快捷的快餐店提供便宜的餐飲服務(wù)，正好符合人們的飲食習(xí)慣?？肆_克并沒(méi)有試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，他只是從當(dāng)下正在發(fā)生的事情上，看到了未來(lái)。
　　有效地利用成功
　　當(dāng)然，并不是所有的組織都擅長(zhǎng)利用成功帶來(lái)的機(jī)遇。事實(shí)上，大多數(shù)公司在這一方面做得不盡如人意。究其原因可能是他們自認(rèn)為已經(jīng)大功告成，可以安枕無(wú)憂了。但這種看法卻錯(cuò)得離譜，因?yàn)橐欢ǔ潭鹊某晒?，不過(guò)是為后續(xù)更重要的工作拉開(kāi)了序幕。
　　紅牛集團(tuán)的創(chuàng)始人迪特里?！ゑR特希茨（DietrichMateschitz）就是一個(gè)不斷成功進(jìn)取的榜樣，他是一個(gè)真正懂得利用成功再創(chuàng)輝煌的人。
　　"你準(zhǔn)備用這種糖漿做什么？"當(dāng)他推出紅牛品牌的時(shí)候，有人這樣問(wèn)他。這種功能飲料，味道酷似液態(tài)膠質(zhì)啤酒，造價(jià)比可口可樂(lè)或者百事可樂(lè)高很多，可見(jiàn)它在成本上并無(wú)優(yōu)勢(shì)。"誰(shuí)會(huì)喝這種飲料？""你推出這種產(chǎn)品的目的何在？""哪里有市場(chǎng)？"
　　面對(duì)這么多質(zhì)疑，馬特希茨認(rèn)為其實(shí)市場(chǎng)尚待發(fā)掘。另外，他還意識(shí)到："從一開(kāi)始，我們就承認(rèn)紅牛飲料沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ)，但我們會(huì)創(chuàng)造出市場(chǎng)。"當(dāng)這個(gè)品牌發(fā)布成功后，紅牛飲料的競(jìng)爭(zhēng)者起先還認(rèn)為這不過(guò)是一時(shí)興起，人們對(duì)紅牛的熱情很快就會(huì)退卻。2002年，馬特希茨在紅牛創(chuàng)立15年以后這樣說(shuō)道："短短幾年里已經(jīng)有142家公司模仿我們的做法，知道這一消息后，我就不再糾結(jié)到底有多少家企業(yè)在生產(chǎn)山寨版紅牛飲料了。"
　　在打造品牌的時(shí)候，毫不吝惜地加大營(yíng)銷(xiāo)的投資力度，是馬特希茨成功的秘訣。2004年，他拿出6億美元開(kāi)展公司的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這筆費(fèi)用大約占馬特希茨個(gè)人總收入的30%。相對(duì)而言，可口可樂(lè)公司針對(duì)這一項(xiàng)的投資只占總收入的9%。
　　馬特希茨不像百事可樂(lè)或者可口可樂(lè)那樣斥資請(qǐng)國(guó)際巨星代言產(chǎn)品，而是瞄準(zhǔn)了一些非傳統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的后起之秀。結(jié)果，紅牛這個(gè)品牌在極限運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域上打響了自己的名號(hào)。公司每年舉辦十幾項(xiàng)活動(dòng)、賽事，包括紅牛特技飛行表演、夏威夷風(fēng)箏沖浪活動(dòng)、山地自行車(chē)比賽以及紅牛懸崖跳水等系列?，F(xiàn)在，紅牛還開(kāi)始躋身酷文化活動(dòng)，冠名"紅牛激情音樂(lè)和舞蹈秀"。
　　馬特希茨身體力行地告訴我們?nèi)绾斡行У乩贸晒?。有效利用成功能為我們帶?lái)最佳的崛起時(shí)機(jī)，并為公司的進(jìn)一步發(fā)展搭建更好的平臺(tái)。成功與解決問(wèn)題是關(guān)聯(lián)的。任何組織都愿意集中精力解決問(wèn)題。事實(shí)上，問(wèn)題對(duì)于管理者有著莫可名狀的吸引力，使得管理者和他們所在的組織，往往傾向于解決問(wèn)題而不是把握成功?！?br>原文地址：http://iphone.myzaker.com/l.php?l=51f034a27f52e9b31000002e